Konfliktlösungskompetenz ist Führungskompetenz. Prof. Dr. Dr. h.c. Friedrich Glasl

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1 Konfliktlösungskompetenz ist Führungskompetenz Prof. Dr. Dr. h.c. Friedrich Glasl Careum Weiterbildung Wer führen will, muss kommunizieren Konfliktmanagement als Führungskompetenz Univ.-Prof. Dr. Dr.h.c. Friedrich Glasl Careum Führungstagung Aarau, 4. September 2018 Cartoons der 9 Eskalationsstufen: Burkard Pfeifroth, Reutlingen 1

2 Was ist ein sozialer Konflikt? Unterschiedliche (bis gegensätzliche) Vorstellungen, Ideen, Ziele, Interessen, Werte etc. sind an sich noch keine sozialen Konflikte. Es kommt darauf an, wie wir mit den Unterschieden umgehen, ob daraus ein sozialer Konflikt entsteht. Stress / Konflikt beeinträchtigt seelische Funktionen Denken eingeschränkt, starr, vorschnell, projizierend = Das Selbst Wahrnehmen Perzeptionen : selektiv, einseitig, deformiert, fixiert Fühlen Körperbefindlichkeit regressive Emotionen Empathieverlust Verhalten Worte / Taten non-verbal: verarmtes Repertoire Wirkungen Subjektive / objektive: Dämonisierte Zone Wollen pervertierte Motive, Ersatzbedürfnisse Ansatzstellen für Interventionen! R. Ballreich und F. Glasl: Konfliktmanagement und Mediation in Organisationen. Stuttgart

3 Was ist ein sozialer Konflikt? Unterschiedliche (bis gegensätzliche) Vorstellungen, Ideen, Ziele, Interessen, Werte etc. sind an sich noch keine sozialen Konflikte. Es kommt darauf an, wie wir mit den Unterschieden umgehen, ob daraus ein sozialer Konflikt entsteht. Kompetenzen von Führungspersonen: 1) Geschärfte Wahrnehmungsfähigkeit 2) Kennen / Verstehen der Konfliktdynamiken 3) Umgang mit eigenen / fremden Emotionen 4) Verstehen eigener / fremder Bedürfnisse 5) Elementare Methoden anwenden 6) Mögliche Folgen einschätzen 7) Haltung, Ethik für präventives und kuratives Handeln Konfliktpotenziale der Organisation 1) Geschärfte Wahrnehmungsfähigkeit: Wie werden Konflikte in Organisationen ausgetragen? Wie ist das dominante Klima der Auseinandersetzung? Nach welchen ungeschriebenen Spielregeln wird gestritten / gekämpft? Was ist hierbei offensichtlich erlaubt? Was ist verboten? Organisationskultur der kleinen Einheit bzw. der ganzen Organisation 3

4 Überhitzt heiß Unterkühlt kalt Überzeugungsschlacht, Bekehrungseifer. Erreichungsziele! Anhänger erobern, Expansion, Kohäsion Emotionale Explosionen, Übereifer Parteien suchen Reibung: Überfüllter Marktplatz! Regeln und Prozeduren übergehen Überlegenheitsgefühl, Euphorie Selbstüberschätzung, Siegesrausch Gegenseitig Überzeugung dämpfen. Verhinderungsziele! Auflösen des Zusammenhalts, Erosion Implosionen, Frustration, Sarkasmus Parteien vermeiden Begegnung: Soziales Niemandsland Wuchern unpersönlicher Prozeduren Ohnmacht, kollektive Depression, zerstörtes Selbstwertgefühl 1) Wahrnehmungsfähigkeit / 2) Konfliktdynamiken kennen: Eskalationsstufen 1 3: Win-Win 1.Verhärtung 2.Debatte, Polemik 3.Taten statt Worte 4

5 1) Wahrnehmungsfähigkeit / 2) Konfliktdynamiken kennen: Eskalationsstufen 4 6: Win-Lose 4.Images, Koalitionen 5.Gesichtsverlust 6.Drohstrategien 1) Wahrnehmungsfähigkeit / 2) Konfliktdynamiken kennen: Eskalationsstufen 7 9: Lose-Lose 7.Begrenzte Vernichtungsschläge 8.Zersplitterung 9.Gemeinsam in den Abgrund 5

6 5) Konflikteskalation und Selbstheilungspotenzial Das soziale Immunsystem ist Verhärtung 2. Debatte, Polemik... intakt aber gefordert 3. Taten statt Worte 4. Images und Koalitionen 5. Gesichtsangriff und Gesichtsverlust Selbsthilfe, Führungskompetenz... angeschlagen und herausgefordert Cblockiert, zunächst nicht funktionierend, überfordert Professionelle (externe) Hilfe Dämonisierte Zone im Konflikt F. Glasl (2017) 1. A handelt: Wirkung < Absicht Wirkung = Absicht Wirkung > Absicht = Nebenwirkung B erlebt Gesamtwirkung: B macht A für alles verantwortlich, unterscheidet nicht gewollt-ungewollt, unterstellt A weit schlimmere Absichten und B handelt: A erlebt Gesamtwirkung: A macht B für alles verantwortlich, unterscheidet nicht gewollt-ungewollt unterstellt B weit schlimmere Absichten und A handelt: Wirkung < Absicht Wirkung = Absicht Wirkung > Absicht = Nebenwirkung Wirkung < Absicht Wirkung = Absicht Wirkung > Absicht = Nebenwirkung B erlebt Gesamtwirkung: B macht A für alles verantwortlich, unterscheidet nicht gewollt-ungewollt unterstellt A weit schlimmere Absichten und B handelt: 6

7 2) Kennen / Verstehen der Dynamiken: Eskalationstreiber Mechanismen sind miteinander verkoppelt: 1.A Teufelskreise Reiz-Reaktions-Muster (stimulus-response) Dämonisierte Zone im Konflikt 1.B Wie Du mir so ich dir! Spiegelverhalten Unterstellungen Wirkung: Erhöhung der Dosis 2.A Pessimistische Antizipation 2.B Das Befürchtete wird Realität Parteien sind auf Schlimmstes gefasst Durch Überreaktion des Aufrüstens rüsten sich dafür auf, wird ungewollt gegenseitig noch mehr nur um nicht unterlegen zu sein (verbale/ physische) Gewalt provoziert 3.A Streitpunktlawine Bewusst und unbewusst: Mehr Streitpunkte kommen dazu, stecken einander an 3.B Simplifizierung Streitpunktlawine ist schwer aufzunehmen: Es geht ihm/ihr doch nur um eines...! 4.A Arena weitet sich aus 4.B Personifizierung Unterstützung, Koalitionen, Allianzen: Fokus auf einige wenige Drahtzieher Wer in den Konflikt eintritt, bringt Verlagerung von der Tat auf die eigene Interessen (Streitpunkte) mit ein TäterIn (Projektion, Pauschalisierung) Kern der Konfliktmanagement-Führungskompetenz Knowledge Attitude Skills Kognitive Fähigkeiten: Sensibilität wahrnehmen erkennen verstehen Wissen Konfliktdynamik (intrapsychisch und zwischenmenschlich mikro-/meso-soziale Systemdynamiken) Haltung Achtsamkeit Authentizität Selbstkritisch reflektieren Emotionale Empathie, mit Gefühlen umgehen können Ethik des Umgangs mit anderen Menschen Anwenden elementarer Methoden (Ansatzstellen) Situativ intervenieren Zweifach stimmig handeln: innere und äußere Stimmigkeit Authentizität 7

8 5) Was können Führungsperson selbst tun? 7) Haltung, Ethik Selbstreflexion Selbsterkenntnis: -Wie ist mein Stressmuster? -Lasse ich mich in eine Reiz-Reaktions-Kettenreaktion (Teufelskreis) ziehen? -Was könnte mein Anteil am Konflikt sein? - Triggere ich vielleicht Reaktionen? Stimmigkeit, Authentizität: -Wie passt mein spontan evoziertes Verhalten zu meinen Werten? -Begegne ich andere Menschen respektvoll / achtungsvoll? Führungsverantwortung: -Wie beeinflusst mein Vorgehen die Konfliktkultur in der Organisation? -Fördert mein Eingreifen Selbständigkeit und Eigenverantwortung meiner MitarbeiterInnen? -Oder schafft es Abhängigkeiten? -Könnten die Konflikte Indikatoren für verdeckte organisationale Probleme sein? 5) Was können Führungsperson selbst tun? Verbindlichkeit herstellen Verantwortung wecken: Antizipieren der Folgen Konsens über die unerwünschte Zukunft F. Glasl (2013) 1. Vorstellung: Wo sind Sie alle in X Monaten, wenn nichts Positives unternommen wird? 2. In X Monaten ist das so eingetreten wie fühlt sich das an? Wie geht es Ihnen dann? 3. Wenn Sie das alles so nicht wollen: Was werden Sie aus eigener Initiative tun, um 1 und 2 abzuwenden? 4. Wie werden Sie das kommunizieren? 8

9 5) Was können Führungspersonen selbst tun? A B C A B Skulptur von Buchuti Tsanava: Qwird Sturm ernten C 5) Was können Führungspersonen selbst tun? Getrübte/einseitige/fixierte Kognitionen klären F. Glasl (2015) -Ich habe dieses Bild von... -Ich sehe es so... -Mein Eindruck ist... -Für mich sah es so aus... - Ich erinnere mich an... -Ich habe es so erlebt... -Für mich stellt es sich so dar... - Ich habe es so wahrgenommen... -Mein Film sieht so aus: Frage an jede Konfliktpartei: Was haben Sie wahrgenommen? Und was haben Sie sich dabei gedacht? Was haben Sie dabei vermutet? Ziel: Bewusst machen, dass jede Partei ihre subjektiven Bilder hat und dieselbe Wahrnehmung anders interpretieren / bewerten kann! 9

10 3 & 4) Was können Führungspersonen selbst tun?gefühlsmanagement H. Kernstock-Redl/B. Pall (2009), M. Rosenberg (2001) Emotionen wichtige Anzeige-/ Meldefunktion für frustrierte Bedürfnisse und Indikator für Probleme in der Organisation 1. Was ist nach Ihrer subjektiven Wahrnehmung geschehen, das Ihre Emotionen ausgelöst hat? 2. Wie ist es Ihnen emotional dabei gegangen? Wie haben Sie das auch körperlich gespürt? = Gefühle als Ich-Botschaften! 3. Was war Ihnen dabei wichtig? Was hätten Sie gebraucht = Bedürfnisse (keine Forderungen)? Was hatten Sie an Wirkungen erhofft? 4. Welche Wirkungensind tatsächlich aufgetreten? Welche Nebenwirkungen sind aufgetreten, waren aber unerwünscht? Und: Welche bedauern Sie? 5. Welches Verhalten wäre zielführender? Was können Sie tun / anbieten? Rollenverhandeln im Team R. Harrison (1972) Jedes Teammitglied schreibt 1 Plakat mit eigenem Namen(An: Name) 20 Minuten in Stille: Alle schreiben in Plakate der anderen konkrete Verhaltenswünsche und ihren Namen ( AbsenderIn : F, B,) Wer ähnliche Wünsche hat, schreibt sich als AbsenderIn dazu 10 Minuten pro Person: Zusagen - Anna klärt, was konkret gemeint ist -Anna sagt zu (Unterschrift = Anna) Und: Verhaltensangebote Ich biete Anna an, dass ich A)neu / öfter konkret tun werde B)nicht mehr / weniger tun werde C)wie bisher tun werde An: Anna Damit ich ( Absender ) meine Funktion gut erfüllen kann, bitte ich Dich, Anna, zeige folgendes konkretes Verhalten: A) neu / öfter / deutlicher: Schicke die Tagesordnung 1 Tag vor Termin (F) Anna Sag mir Kritik direkt (B) B) Nicht mehr / weniger: Betone weniger die Formalien (B, C, E) E Keine ironisierenden Bemerkungen über Teammitglieder bei Sitzungen (D, E, G) C) Unverändert wie bisher: Zeitmanagement als Leiterin (B, E, F) Klare Strukturierung der Projekte (B, F, G) G 10

11 Non-direktive und direktive Ansätze F. Glasl (2013) Interventionen können sein: Non-direktiv Direktiv bezogen auf Streitpunkte / Inhalt: Drittpartei gibt keine Lösung vor, regt Parteien zur Lösungssuche an Drittpartei gibt den Parteien eigene Lösung zwingend vor bezogen auf Setting / Interaktion / Rollen / Beziehungen Drittpartei spiegelt nur Verhalten der Parteien, regt Änderungen an Drittpartei gestaltet die Beziehungen während des Proz. verbindlich bezogen auf Wahl von Technik / Verfahren / Procedere Drittpartei schlägt Verfahren nur vor, lässt die Parteien wählen Drittpartei gibt Verfahren für die Konfliktbearbeitung zwingend vor Menschen im Mikro-und Meso-Bereich befähigen für Erneuerungen auch im Makro-Bereich Konfliktfähigkeit der Menschen stärkt die Konfliktfestigkeit der Organisationen, und diese fördert die Erneuerungsfähigkeit in Kultur, Politik und Wirtschaft 11

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