Leseprobe. Josef Schwab. Projektplanung mit Project Das Praxisbuch für alle Project-Anwender ISBN:

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1 Leseprobe Josef Schwab Projektplanung mit Project 2010 Das Praxisbuch für alle Project-Anwender ISBN: Weitere Informationen oder Bestellungen unter sowie im Buchhandel. Carl Hanser Verlag, München

2 4.2 Die gekapselte Projektstruktur 143 Merken Sie sich den Anfangstermin der Tests, bei mir der ABBILDUNG 4.19 Scheinvorgang als Zeitreserve Verlängern Sie die Dauer des Vorganges 12, Anwendungsprogramme, um 5 Tage auf 65 Tage. ABBILDUNG 4.20 Verschiebung der Termine Wieder ist der große Nachteil, dass man dem Programm nicht mitteilen kann, dass es sich hier um einen Vorgang handelt, dessen Dauer abgebaut werden soll, wenn seine Vorgänger länger dauern. Ein Vorgang ist für Project ein Vorgang mit einer Dauer und keine Zeitreserve. Leider gibt es in Project keine Hängemattenvorgänge, die ihre Dauer automatisch anpassen zwischen dem Ende des Vorgängers und dem Anfang des Nachfolgers. Deshalb muss der Benutzer selbst die Zeitreserve abbauen, indem er die Vorgangsdauer der Dummy-Vorgänge manuell anpasst, wenn er sein Ziel, die Termintreue, erreichen will. Übung Stellen Sie die Dauer des Vorganges 12, Anwendungsprogramme, wieder auf 60 Tage zurück, und löschen Sie den neu eingefügten Vorgang Review. 4.2 Die gekapselte Projektstruktur Die optimale Planung baut sich abschnitts- oder phasenbezogen ausreichend Zeitreserven ein, um die folgenden Projektabschnitte termintreu zumindest beginnen zu können. Diese eingebauten Pufferzeiten sollen sich im Tool ohne Eingriffe des Benutzers bei Änderungen selbstständig anpassen. Ziel des Einbaus von Zeitreserven ist Termintreue und damit Planungsstabilität!

3 144 4 Terminmanagement Das optimale Terminmanagement benutzt das Programm, um sich Änderungen der Termine jeweils aktuell berechnen zu lassen. Aber der Anwender muss die Änderungen verfolgen und beherrschen können, er muss die vom Programm durchführbaren Änderungen begrenzen auf die Auswirkungen, die für ihn überschaubar sind. Wenn mir eine Änderung im Plan 200 Termine neu berechnet, bin ich schlichtweg aufgeschmissen. ( Das Programm zerschießt mir alle meine Termine, sagt zu Recht der naive Anwender.) Der erfahrene Planer kapselt sein Projekt in überschaubare Abschnitte und begrenzt damit die Möglichkeit des Programms, die Termine zu verändern, indem er ein Gerüst von fixen Meilensteinen einbaut. Ziel des Einbaus von festen Meilensteinen ist, das Projekt und das Programm für den Anwender beherrschbar zu machen. Das kluge Terminmanagement benutzt Termineinschränkungen und fixiert damit die Eckpunkte des Projektes. Das sind die festen Termine, gegen die in der Projektdurchführung gearbeitet werden muss. Fixieren Sie diese als Meilensteine, die unbedingt gehalten werden müssen. Deren Änderungen behält sich die Projektleitung vor, da Änderungen hier gravierende Folgen nach sich ziehen, die kommuniziert werden müssen. Vielleicht noch einmal eine schematische Darstellung des Prozesses: ABBILDUNG 4.21 Prozess Optimierung des Planes Eingangswerte des optimalen Planungsaufbaus: Berechneter Terminplan, berechnete Start- und Endmeilensteine der Phasen, externe Termineinschränkungen und eigene Terminziele. Werkzeuge und Verfahren: Festlegung der Startmeilensteine auf feste Termine, die vom Programm nicht verschoben werden können. Die festen Startmeilensteine der Phase kapseln die vorhergehenden Phasen, d. h. erzeugen eine Warnung, wenn die Termine in Gefahr geraten. Prinzip der doppelten Meilensteine: Man erkennt auf einen Blick den berechneten Endmeilenstein einer Phase und den festgelegten Start der nächsten Phase. Wenn die festen Startmeilensteine später liegen als die berechneten Endmeilensteine der vorherigen Projektphase, stellt dieser Zeitabstand die Pufferzeit dar. Ergebnis: Kapselung des Projektplanes in Phasen, deren Termine vom Programm nicht verschoben werden können. Dadurch erreichen wir eine Planungssicherheit und die Sicherheit des Anwenders, Änderungen zu überblicken. Da diese Startmeilensteine die Phasen durch die Verknüpfung mit dem Sammelvorgang regieren, muss man bei Bedarf nur den Startmeilenstein ändern, und Project berechnet die Termine neu. Der Plan wird beherrschbar und pflegeleicht.

4 4.2 Die gekapselte Projektstruktur 145 Entscheidung Sie müssen entscheiden, welche Termine das Programm bei Änderungen neu berechnen soll. Dies werden in der Regel die Termine der Vorgänge sein, die von anderen Vorgängen in Ihrem Projekt abhängig sind. Und Sie müssen entscheiden, welche Termine vom Programm nicht (!) neu berechnet werden dürfen, weil sie (vertraglich, vereinbart) wichtige Eckmeilensteine sind, die nicht das Programm, sondern nur die Projektleitung ändern darf. Um dem Projektplan eine Struktur zu geben, die vom Benutzer besser zu beherrschen ist, rate ich Ihnen, auf jeden Fall die Startmeilensteine der Projektphasen festzulegen Projekt kapseln Übung Vorbereitungen: Gehen Sie in den Zustand der reinen Terminplanung zurück, d. h., nehmen Sie alle in den Übungen vorgenommenen Einschränkungen wieder heraus, auch die Einschränkung am Vorgang 10, Ende nicht später als. Den Stichtag beim Vorgang 10, Abgabe Machbarkeitsstudie, kann man lassen, weder stört er noch ist er notwendig. Ich nehme ihn aus optischen Gründen raus (einfach den Termin des Stichtags in Register Spezial löschen. Ausgangspunkt dieser Übung ist die Datei Terminmanagement a03.mpp, in der ich alle Einschränkungen entfernt habe. 1. Startmeilensteine einfügen Fügen Sie drei Startmeilensteine ein, jeweils vor den Sammelvorgängen Entwurf, Programmierung und Test. Start Entwurf wird Vorgang 6, Start Programmierung wird Vorgang 12 und Start Test wird Vorgang 24. (Diesen Meilenstein hatten wir in einer Übung früher natürlich unter anderer Nummer schon angelegt.) 2. Anordnungsbeziehungen vornehmen Hinweis auf die Voreinstellung: Unter Datei Optionen Terminplan gibt es die Option Eingefügte und verschobene Vorgänge automatisch verknüpfen. Wenn diese aktiviert ist und Sie fügen einen Vorgang zwischen zwei Vorgänge ein, die verknüpft sind (also zwischen Vorgänger und Nachfolger), macht das Programm automatisch den bisherigen Vorgänger zu seinem Vorgänger und den bisherigen Nachfolger zu seinem Nachfolger, es fügt den neu angelegten Vorgang sozusagen in die Kette ein. Leider ist diese Option in der Version Project 2010 in der Voreinstellung nicht aktiv (im Gegensatz zu Project 2007). Entweder Sie aktivieren diese Option, bevor Sie die Vorgänge einfügen, oder Sie müssen diese Vorgangsbeziehungen vornehmen:

5 146 4 Terminmanagement Vorgang 6, Start Entwurf, Vorgänger 5 Vorgang 7, Entwurf, Vorgänger 6 Vorgang 12, Start Programmierung, Vorgänger 11 Vorgang 13, Programmierung, Vorgänger 12 Vorgang 24, Start Test, Vorgänger 23 Vorgang 25, Test, Vorgänger Startmeilensteine mit Muss anfangen am festlegen Legen Sie den Startmeilenstein 6, Start Entwurf, fest: Muss anfangen am auf einen Einschränkungstermin, der später liegt als der berechnete Termin. Ich nehme den Die Differenz zwischen berechnetem Termin und dem Einschränkungstermin bildet die Pufferzeit für die Entwurfsphase. Legen Sie den StartMeilenstein 12, Start Programmierung, fest: Muss anfangen am auf einen Einschränkungstermin, der später liegt als der berechnete Termin. Ich nehme den Analog legen Sie den Startmeilenstein 24, Start Test, fest: Muss anfangen am auf einen Einschränkungstermin, der später liegt als der berechnete Termin. Hier im Beispiel der Die drei festen Startmeilensteine haben jetzt einen roten Indikator. (Ergebnis ist die Datei: Terminmanagement a04.mpp) ABBILDUNG 4.22 Feste Meilensteine als Termingerüst

6 4.2 Die gekapselte Projektstruktur Ergebnisse Pufferzeiten, die sich selbst abbauen Die Zeitspannen, die zwischen den berechneten Endterminen der Vorphase und dem festen Meilenstein als Starttermin der nächsten Phase liegen, sind Pufferzeiten. Dadurch werden alle Vorgänge der vorhergehenden Phasen unkritisch, d. h., hier gibt es keine kritischen Vorgänge mehr. Planen Sie nie kritisch, denn eine kritische Vorgangsfolge bedeutet, ein Tag Verzögerung wirft alle Termine über den Haufen! Übung Fügen Sie das Feld Gesamte Pufferzeit ein (ist in Abbildung 23 schon passiert). Verändern Sie die Dauer des Vorganges 3, Tech. Machbarkeit, in jeweils kleinen Schritten von ca. zwei Tagen. Beobachten Sie, wie sich die Pufferzeit langsam abbaut. Bei welcher Dauer werden die Vorgänge in der Entwurfsphase kritisch? ABBILDUNG 4.23 Pufferzeit baut sich von alleine ab. Die jeweilige Pufferzeit ist eine Zeitreserve für die ganze Phase, die von jedem Vorgang in dieser Phase aufgebraucht werden kann. Bei Verlängerung der Vorgangsdauern wird die Pufferzeit automatisch abgebaut. Der berechnete Endtermin der Phase verschiebt sich in Richtung des festen Starttermins der nächsten Phase (siehe Übung und Abbildung 4.23) handlungsaufforderung an die Projektleitung Wenn die Pufferzeit aufgebraucht ist, werden Sie gewarnt, dass der Fixtermin in Gefahr gerät. Übung Verändern Sie die Dauer des Vorganges 8, Anforderungskatalog, auf 20 Tage. Beobachten Sie, wie sich die Pufferzeit langsam abbaut. Verändern Sie die Dauer des Vorganges 9, Systementwurf, auf 25 Tage.

7 148 4 Terminmanagement ABBILDUNG 4.24 Achtung: Terminplankonflikt Warnung vor dem Terminplankonflikt Dies ist eine Handlungsaufforderung an die Projektleitung, einzugreifen: Da läuft etwas aus dem Ruder! Stabilität der Termine Die Termine der Phasen unterhalb des festen Startmeilensteines bleiben unverändert, ganz gleich, wie sich die Termine oberhalb verschieben. Dies sind die Ecktermine, deren Änderung Sie nicht dem Programm überlassen dürfen. Dadurch behält der Anwender die Kontrolle über Terminänderungen, die vom Programm immer nur innerhalb einer gekapselten Phase neu berechnet werden können. ABBILDUNG 4.25 Die Termine der folgenden Phase bleiben unverändert. Wenn diese Termine geändert werden müssen, muss die Projektleitung dies entscheiden und die entsprechenden Maßnahmen ergreifen.

8 4.2 Die gekapselte Projektstruktur handlungsmöglichkeiten der Projektleitung Tun Sie alles, um die eingebauten Puffer zu verteidigen. Das ist die Aufgabe der Projektleitung. Ein konsequentes Puffermanagement schützt die Zeitreserven vor allzu schnellem Zugriff. Wenn trotz aller Bemühungen ein Starttermin für eine Phase geändert werden muss, muss das manuell eben durch die Projektleitung vorgenommen werden. Dann allerdings nutzt man wieder die Rechenkapazität des Programms. Da dieser Starttermin die nächste Projektphase regiert, werden alle abhängigen Termine vom Programm neu berechnet; bis zu dem Punkt, wo man wieder einen Fixtermin in den Projektablauf eingebaut hat. ABBILDUNG 4.26 Neuberechnung der Termine der nächsten Phase Achtung! Nicht das Programm, sondern nur die Projektleitung kann Vertragstermine ändern! Bei richtigem Aufbau der Projektplanung werden dann alle davon abhängigen Termine neu berechnet! Vorgänge statt Zeitdifferenzen Bei größeren Projektplänen mag es schwierig sein, diese Zeitdifferenzen zwischen dem berechneten Endmeilenstein und dem festgelegen Anfangsmeilenstein immer einfach zu überblicken. Wie schon am Anfang dieses Abschnittes erwähnt, kann man auch Dummy-Vorgänge als Zeitreserven einbauen. Dann hat man die Vorteile der Kapselung, dass man gewarnt wird, wenn festgelegte Termine in Gefahr geraten, und ebenso kann das Programm die festgelegten Startmeilensteine nicht verschieben, hat also die Termintreue der Planung. Den Vorteil des automatischen Abbaus der eingebauten Pufferzeiten hat man nicht, da Project eine vorgegebene Dauer eines Vorganges (die eingebaute Pufferzeit ist die Dauer der Dummy-Vorgänge) nie an andere Vorgänge ausrichtet, d. h. neu berechnet. Bei jedem Abbau dieser Pufferzeit wird die Projektleitung gewarnt und muss eingreifen: Entweder sie reduziert die Dauer der Dummy- Vorgänge oder trifft andere Maßnahmen, um die festen Termine zu verteidigen. Wer damit besser zurechtkommt, kann seinen Plan auch in der Art und Weise aufbauen. Er kann sich ja Bezeichnungen für die Dummy-Vorgänge überlegen, die nicht sofort ins Auge fallen (Datei Terminmanagement a06.mpp):