Die Fachgruppe sieht ihre Arbeit nicht als Konkurrenz, sondern als Ergänzung zu bestehenden Regelwerken und Normen.

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1 Fachgruppe Projektmanagement im Mittelstand März 2014 Fachgruppe Projektmanagement im Mittelstand Die Fachgruppe Projektmanagement im Mittelstand hat sich zum Ziel gesetzt, den besonderen Bedürfnissen und Bedingungen des Mittelstandes bei der Abwicklung von Projekten Rechnung zu tragen und diese dabei zu unterstützen, die Durchführung von Projekten zu verbessern. Grundlage dafür ist die Expertise der Gruppe, welche auf den Erfahrungen jedes einzelnen Fachgruppenmitgliedes aus größeren und kleineren mittelständischen Unternehmen beruht. Sie erarbeiten themenspezifische Empfehlungen und formulieren diese praxisnah. Somit ist die Leitlinie Aus der Praxis für die Praxis für die Fachgruppe von besonderer Bedeutung. Die Fachgruppe sieht ihre Arbeit nicht als Konkurrenz, sondern als Ergänzung zu bestehenden Regelwerken und Normen. Eine Empfehlung hat immer folgenden Aufbau: I In der Kopfzeile eine zeitliche Einordnung des Themas in den Projektverlauf. Damit soll dargestellt werden, zu welchem Zeitpunkt das Thema dieser Empfehlung behandelt werden sollte. I Einen als unsere These formulierten Titel, der schon auf den ersten Blick den Inhalt der Empfehlung prägnant wiedergibt. I Wen diese Empfehlung in der Umsetzung betrifft. I Was spricht für diese Empfehlung (Chancen)? I Welche Risiken sehen wir bei der Umsetzung der These? I Die Empfehlung selbst. I Weitere Aspekte zum Thema, die aber nicht zwingend zu Chancen und Risiken zugeordnet werden können bzw. sollten. I 2-3 positive und/oder negative Beispiele aus der Praxis zum Thema. Insbesondere mit den Beispielen soll beschrieben werden, welche positiven bzw. negativen Folgen bei der (Nicht-)Beachtung dieses Themas in Projekten eingetreten sind. Alle Beispiele sind der Praxis entnommen. Handelnde Unternehmen, Personen und Umstände wurden aber so anonymisiert, dass die Quelle nicht erkennbar ist. Nachfolgend sind drei Empfehlungen als Auszug aus der Fachgruppenarbeit ausgewählt. Für Diskussionen und Meinungsäußerungen ist die Fachgruppenleitung offen und dankbar.

2 Unsere These: Der Projektstrukturplan ist eine wesentliche Hilfe bei der sachlichen Gliederung des Projekts. Zu Beginn des Projekts sollte ein Projektstrukturplan erstellt werden, der eine Zerlegung der Gesamtaufgabe in einzelne Arbeitspakete darstellt. Mit dieser Gliederung erhält man eine Übersicht über das Projekt und hat damit den Ausgangspunkt zur Erstellung des Budget-, Ressourcen- und Terminplans in den Händen. Der Projektstrukturplan ist somit die ideale Basis für die Projektdurchführung. Der Projektstrukturplan kann auch als zentrales Ordnungs- und Kommunikationsinstrument verwendet werden und die projektbezogene Budgetplanung und Kostenkontrolle erleichtern. Häufig sind er und sein Nummernsystem auch Bezugsbasis für die Dokumentation, Projektberichte etc. Betrifft: I Projektmanager, Projektteam Chancen: I Mit dem Projektstrukturplan erhält man eine vollständige und transparente Darstellung des Projektgegenstands sowie die Vorgabe einer Struktur für alle Projektaufgaben. I Die benötigten Ressourcen und das notwendige Know-how lassen sich von den Arbeitspaketen ableiten. I Als Grundlage erleichtert der PSP: - die Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowie die Aufwandsschätzung, - die projektinterne Auftragssteuerung, die Risikoanalyse, die Ablauf-, Termin- und Budgetplanung sowie das Änderungsmanagement, - die Aufteilung in Umsetzungsphasen und - die Gliederung für alle Projektdokumente (Pflichtenheft, Berichte usw.). I Das Erstellen des Projektstrukturplans dient der intensiven Einarbeitung in das Projekt und ermöglicht eine systematische Abarbeitung Risiken: I Wenn der Projektstrukturplan zu grob ausfällt, - erhält man keine vollständige Übersicht über das Projekt. - können der resultierende Projektplan zu ungenau und die gemachten Abschätzungen zu Projektlaufzeit falsch sein. - können die benötigten Ressourcen weit von den wirklichen Bedarfen abweichen. I Wenn der Projektstrukturplan zu fein ausfällt, - ist die Erstellung sehr zeitintensiv. - kann im Endergebnis die Übersicht über die Zusammenhänge verlorengehen. - kann es, insbesondere bei größeren Projekten mit langer Laufzeit, passieren, dass die Details erst im Verlaufe des Projekts klarer werden und die initiale Arbeit in eine zu große Detailtiefe nutzlos war.

3 Empfehlung: I Der Projektstrukturplan sollte am Anfang der Projektdurchführung stehen, damit die Basis für die weitere Projektplanung vorliegt. I Die Detailtiefe sollte dem tatsächlichen Kenntnisstand entsprechen und Platzhalter für noch nicht genau planbare Arbeitspakete enthalten. I Der Projektstrukturplan sollte mit den Projektbeteiligten oder einer repräsentativen Gruppe erstellt werden. Damit ist sichergestellt, dass alle das gleiche Verständnis haben, was zu machen ist. I Das gemeinsame Erstellen des Projektstrukturplans erlaubt es, Lücken aufzudecken, die ansonsten zu falschen Annahmen zu den benötigten Ressourcen und Zeiten führen würden. Der jeweils aktuelle Kenntnisstand kann sich im Laufe des Projekts auf die zu leistenden Arbeitspakete auswirken. Dementsprechend sollte der Projektstrukturplan in regelmäßigen Abständen geprüft und sofern notwendig angepasst werden. Anfänglich schwer planbare Arbeitspakete können dann weiter herunter gebrochen werden. Weitere Aspekte: I Damit der Strukturplan nicht in Konkurrenz zum Terminplan steht, sollte er fachliche Inhalte, aber keine chronologischen Abfolgen haben. I Im Strukturplan können durch den Einsatz von Farb- und Formsprache Abgrenzungen zu Projektpartnern, Umsetzungsphasen und Prioritäten dargestellt werden. Damit kann am Strukturplan die Historie des Projekts transparent gemacht werden. I Der Projektstrukturplan darf nicht als detaillierte Arbeitsanweisung verstanden werden. I Die Form des Projektstrukturplans kann unternehmensspezifisch ausgeprägt sein.

4 Verdeutlichung durch erlebte Beispiele: Der Projektstrukturplan für eine Kamera kann z.b. in folgenden Ausprägungen vorliegen: Ablauf- oder phasenorientierter PSP Objektorientierter PSP

5 Funktionsorientierter PSP Gemischtorientierter PSP

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