SCHWERPUNKT: VERÄNDERUNG _NEUANFANG

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2 SCHWERPUNKT: VERÄNDERUNG Die Wechsler Sie sind aufgebrochen und haben viel erreicht irgendwann auch ihre eigenen Grenzen. Davon ließen sie sich nicht beirren. Drei Geschichten über den Neuanfang. Protokoll: Matthias Hannemann Karl Matthäus Schmidt brachte in den Neunzigern mit dem Discount-Broker Consors die Bankenbranche in Bewegung. Aus einer Handvoll Mitarbeiter wurden mehr als tausend, aus einer Handvoll Kundendepots eine halbe Million. Dann geriet der Mehrheitsaktionär, die Schmidt-Bank, die seinem Vater gehörte, in Schwierigkeiten und riss den Discount-Broker mit in den Strudel wurde Consors von der französischen Großbank BNP Paribas gekauft und 2003 zu Cortal Consors umgewandelt. Schmidt zog sich nach und nach zurück, blieb aber dem Gewerbe treu: Seit 2006 ist er Vorstandssprecher der Quirin Bank. Foto: Heji Shin Damals, als Consors noch eigenständig war, waren wir eine verschworene Gemeinschaft. Die Leute waren stolz, Teil einer Erfolgsgeschichte zu sein. Mir war immer wichtig, dass Consors als Ganzes erhalten bleibt, dafür war die französische Lösung ein Garant. Mir war aber klar, dass sich mit den neuen Eigentümern meine bisherige Rolle nicht mehr halten lassen würde. Aus Sicht der Franzosen aber hätte mein allzu plötzlicher Abschied wohl eine Kündigungswelle zur Folge gehabt. Die Mitarbeiter waren ja ganz auf mich geeicht. So wurde es ein Abschied auf Raten, der spätestens auf einem Mitarbeiterfest im Sommer 2002 begann, als die Franzosen Consors schon übernommen hatten. Da wurden mal wieder viele Reden gehalten. Ich selbst durfte mich zur Geschäftsentwicklung äußern. Nach meiner Rede begannen viele Mitarbeiter, klatschend und im Chor meinen Namen zu rufen. Das war als Sympathie-Kundgebung gedacht. Mir war aber eher zum Heulen zumute, denn ich merkte, dass ich in der Firma nur noch die Funktion einer Galionsfigur hatte. Natürlich hatte ich auch bei den Franzosen Verantwortung. Ich pendelte viel zwischen Nürnberg und Paris hin und her, war bis Mitte 2003 als Vize-Chef der neuen Cortal Consors für die strategische Geschäftsentwicklung und für den deutschen Markt verantwortlich und saß dann noch bis Februar 2006 im Verwaltungsrat der Group Cortal Consors S.A. Aber irgendwie war diese Zeit eben auch von dem Gefühl geprägt, dass man mir meine eigentliche operative Aufgabe, die ich als Chef von Consors hatte, weggenommen hatte. Wenn Sie immer Ihr eigener Unternehmer waren und sich plötzlich von bezahlten Managern sagen lassen müssen, was Sie tun sollen, ist das eine Form von Fremdbestimmung, die für mich auf Dauer mehr als unbefriedigend war. Ich suchte nach einer neuen Herausforderung. Dabei hatte ich wieder die Idee einer neuen Bank im Kopf. Die Abnabelung von Consors zog sich über mehr als zwei Jahre hin. Diese Übergangsphase hat mir auch Freiräume geschaffen, um nachzudenken diese Zeit hätte ich als Chef von Consors nicht gehabt. Im Sommer 2003 merkte ich, dass es endgültig so weit war. Wir saßen bei glühender Hitze im Kreise früherer Mitarbeiter und anderer Weggefährten, entwarfen Flipcharts, produzierten viel Papier, auch für den Papierkorb. Damit war der erste Schritt getan, es entstand ein neues Projekt mit dem Codenamen McBank. Einige, die damals mit von der Partie waren, gehören heute zum Kernteam der Quirin Bank. Unser Ziel ist es, die Branche zu demokratisieren: mit einer Flatrate für die Finanzberatung und dem Versprechen, alle offenen und versteckten Provisionen an die Kunden auszuzahlen. Unser Geld verdienen wir mit einer Erfolgsbeteiligung. Mir macht es großen Spaß, diese Idee jetzt umzusetzen, seit Oktober ist die Quirin Bank an der Börse, und die erste große Werbekampagne läuft gerade an. Zuvor hatte ich bereits eine Consulting-Agentur gegründet. Aber als reiner Unternehmensberater sah ich mich ebenso wenig wie als Sparkassenberater. Ich wollte selbst etwas aufbauen. Vielleicht hätte mich auch der Einstieg in die Politik gereizt. Aber wenn man da nicht mit 17 schon Plakate geklebt hat, gibt es in diesem Apparat wohl kaum reelle Chancen

3 SCHWERPUNKT: VERÄNDERUNG _NEUANFANG Jörg Heikhaus gründete 1996 die Agentur Killakanu in Köln. Mit zunächst zehn Mitarbeitern schuf er CD-Rom- und Internet-Auftritte etwa für Lego, Volvo oder Zeitungen des Dumont-Verlages in Köln. Zwei Jahre später übernahm die schwedische Internet-Beratungsfirma Icon MediaLab die Senkrechtstarter, um ins Deutschlandgeschäft einzusteigen. Heikhaus wurde erst Chief Operating Officer, schließlich Vorstandsvorsitzender der Icon MediaLab Deutschland AG und nahm im März 2001 seinen Hut. Icon MediaLab meldete 2002 in Deutschland Insolvenz an und gehört heute zur niederländischen Agentur Lostboys. Jörg Heikhaus betreibt heute die Hamburger Galerie Heliumcowboy Artspace. Foto: Heji Shin Als ich Icon MediaLab verließ, schrieb die Presse von unterschiedlichen Auffassungen zwischen mir und den Schweden. Da war schon etwas dran. Aber es gab keinen bösen Streit. Ich hatte es 1998 auch gar nicht schlecht gefunden, meine Agentur Killakanu mit den Schweden zu fusionieren. Die Skandinavier brannten vor Kreativität und waren immer offen für Neuerungen. Und ich war bald Vorstandsvorsitzender einer börsennotierten Aktiengesellschaft mit rund 250 Mitarbeitern. Dann aber wurde der Anteil der kreativen Arbeit, der uns ja eigentlich ausmachte, im Laufe der Krise des Neuen Marktes immer weiter zurückgedrängt. Es wurde nur noch die eigene Panik gemanagt, aber nicht die Krise, und dieses Denken wurde System. Das machte mir Sorgen und fraß mich auf, schon der ganzen Leute wegen, die bei uns arbeiteten. Ich reichte einen letzten Verbesserungsvorschlag ein. Der sollte den Personal- und Kreativabbau durch die Rückkehr zu kleinen operablen Einheiten verhindern. Und ich forderte, Rat bei professionellen Krisenmanagern zu suchen. Diesen Prozess hätte ich gern noch begleitet. Der Vorschlag kam aber nicht durch. Daraufhin bat ich darum, das Unternehmen verlassen zu dürfen. Der Job war schon vor der Krise irgendwie eine Nummer zu groß für einen allein. Wenn man ehrlich ist, ging das vielen anderen in der New Economy auch so. Ich merkte auch, dass dies nicht mehr der Job war, für den ich meine Gesundheit und mein Privatleben ruinieren würde, alle Annehmlichkeiten des Vielfliegerlebens hin oder her. Also stieg ich aus und bin heute stolz darauf, dass das ohne Ärger gelang die Zeit mit Icon MediaLab war eine gute und wichtige Erfahrung. Nach dem Ausstieg kamen dann die Überlegungen, wie es weitergehen sollte. Erst einmal fuhr ich mit Frau und Kind achteinhalb Wochen nach Amerika. Als ich zurückkam, stapelten sich im Postfach die Job-Anfragen von Headhuntern. Aber das war es nicht, was mich reizte. Ich wollte lieber noch einmal in der Konzeptionsphase anfangen. Spannend ist doch immer der Aufbau. Zum Glück war ich finanziell einigermaßen abgesichert, sodass ich mir die Zeit zum Nachdenken nehmen konnte. Ich machte nur wenige Projekte als freier Berater, zum Beispiel für Unternehmen wie brand eins, Universal Music oder BMW. Ohne langfristige Verpflichtungen. Vor allem aber machte ich, was ich schon nach der Schule gemacht hatte: Ich arbeitete wieder als Künstler. Auf St. Pauli fand ich Räume für eine Galerie. So konnte ich am besten die eigene Kreativität mit meinem Business-Hintergrund verbinden und eine Plattform für junge Künstler schaffen. Die Galerie nannte ich Heliumcowboy Artspace. Das Motto stammt aus einem Song von Sonny & Cher: A cowboy s work is never done. In den ersten drei Jahren schrieben wir natürlich noch keine schwarzen Zahlen. Aber die Sache lief gut an, vielleicht auch deshalb, weil ich auf alte Erfahrungen zurückgriff, einen eher vorsichtigen Business-Plan erstellte und das Internet stark zur Selbstdarstellung nutzte. Wir wurden über die Grenzen Hamburgs hinaus bekannt stieg ein Investor ein. Und auch die Amerikaner wurden auf uns aufmerksam und luden uns im vergangenen Dezember zur Kunstmesse Scope Art nach Miami ein, wo sich wiederum eine Einladung nach New York ergab. Mit junger Kunst und Emotionen lässt sich heute Geld verdienen. Glücklicherweise bleibt es dabei ein überschaubares Vertrauensgeschäft zwischen Künstler, Galerist und Käufer. Bei Killakanu hatten wir am Ende zehn Leute. Hier in der Galerie habe ich jetzt einen ersten Mitarbeiter, und ich denke, mittelfristig weiter expandieren zu müssen. Ich glaube, dass ich aus der Euphorie der New Economy gelernt habe. Ich habe nicht unbedingt weniger Arbeit, doch alles passiert mit mehr Bedacht und Ruhe. Langfristig ist das wichtig. Denn eigentlich bin ich jetzt wieder ganz in meinem Element

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6 SCHWERPUNKT: VERÄNDERUNG Wolfgang Macht hat die New-Economy-Euphorie mit allen Höhen und Tiefen erlebt und überlebt entwickelte er Internet-Plattformen für Gewinnspiele und brachte 1998 mit einem Partner die Netzpiloten an den Start, die Reisen durch die neue Welt des Internets anboten und rasant auf 130 Mitarbeiter anwuchsen. Bis die im Jahr 2000 eingestiegene Beteiligungsgesellschaft United Internet auf einen Personalabbau drängte. Es folgte ein Albtraum : Die Mitarbeiterzahl schmolz auf sieben zusammen. Trotzdem blieben die Netzpiloten im Geschäft. Sie kauften die einst abgetretenen Anteile zurück, vermieteten ihre Software und profitieren heute vor allem von ihrer Gewinnspiel-Sparte. Für das neueste Produkt, die Blogpiloten, war Wolfgang Macht gerade in Amerika, um Trends zu erkunden. Foto: Ralf Rühmeier Wir hatten uns damals mit dem Leitsatz Never believe the hype gegenseitig gewarnt. Schließlich hatte ich schon während meiner Zeit als Chefredakteur Deutschland von Boo.com einen Zusammenbruch erlebt. Trotzdem konnten auch wir der Euphorie nicht entgehen. Wir gehörten ganz klar zu den Unternehmen, die den Schuss zu spät hörten. Als im Sommer 2000 aus Amerika schon längst die ersten Pleiten und Marktumbrüche bekannt wurden, hatten wir gerade unsere Büros in Paris, San Francisco, Mailand und Barcelona eröffnet. Im Juli 2000 waren wir mit dem Comedian Thomas Hermanns als Coverboy auf allen Werbekanälen präsent. Die Begeisterung trug uns bis weit in den Winter. Wir starteten natürlich Konsolidierungsmaßnahmen, aber letztlich machten wir erst eine Radikal-Schrumpf-Kur, als uns unser damaliger Investor United Internet den Geldhahn abdrehte. Die drei Entlassungswellen, bei denen die meisten der früher 130 Kollegen gehen mussten, waren die schlimmste Zeit meines beruflichen Lebens. Im Frühjahr und Sommer 2001 saßen wir dann auf einmal zu siebt in riesigen Räumlichkeiten. Ich glaube, wir haben heute noch hundert Ikea-Schreibtischlampen im Keller, die sich partout nicht mehr verkaufen ließen. Dieser Absturz und die Enttäuschungen, die er für viele Mitarbeiter persönlich bedeutete, waren für uns enorm anstrengend und eine Lehre fürs Leben. Gesundheitlich folgten ein paar ungemütliche Monate, psychisch war der Spuk über ein bis zwei Jahre nicht einfach zu verarbeiten. Mein Partner und ich waren heilfroh, dass unsere Freundschaft keinerlei Blessuren aus diesem Stress bekommen hatte. Aber wir waren beide dickköpfig und wollten das Abenteuer weiter verfolgen. Wir hatten weiterhin den Traum des eigenen Unternehmens mit allen Freiheiten, die man als Unternehmer hat, und wollten auch in depressivsten Zeiten immer Neues, Besseres, Herausforderndes anstoßen. Wir wussten jetzt aber auch, was bei aller Euphorie wichtig ist: Atmen nicht vergessen! Wenn alles tobt und zieht und drängt, lohnt es sich immer, einen Schritt rauszugehen und eine Reise zu machen oder ein Wochenende mit Freunden aus anderen Branchen zu verbringen. Das ist dann eine Art Realitäts-Check. Für uns ist das Experiment, mit Freunden, Bekannten, Studienabgängern und Berufsanfängern eine Firma aufgebaut zu haben, ja noch einmal glücklich ausgegangen. Dass wir überlebten, lag sicherlich auch daran: Wenn ein Unternehmen eine solche Schubkraft erfährt, wie wir sie 1999 erlebten, wird professionelle Personalpflege wichtig. Die Unternehmensgründer können dann nicht mehr jeden Einzelnen da abholen, wo er gerade mit seinen Fähigkeiten steht. Mit dem gemeinsamen Lernen kann man weit kommen, aber wir hatten uns eben auch schon früh für professionelle Unterstützung entschieden durch eine Personalleiterin und einen exzellenten Personalexperten im Aufsichtsrat. Wir haben uns außerdem von der elektrisierenden Verführung emanzipiert, dass man im Internet vermeintlich alles blitzschnell ausprobieren und ändern kann. Wir sind etwas ruhiger geworden und treten sozusagen in die Position des in Liebesdingen etwas erfahreneren älteren Bruders für die Web-2.0-Generation. Wenn es die Chance auf ein organisches Wachstum gibt, würden wir auch gern wieder wachsen. Wie wir das alles finanziell geschafft haben? Es ging uns nie ums Geld, auch wenn wir uns im Jahr 2000, in unserem Gutverdiener-Jahr, ziemlich einmalig fanden. Danach gab es wieder erst einmal ein paar Jahre nichts, so wie es auch in den Anfangsjahren bei Netzpiloten war, als wir unseren Traum über andere Jobs gegenfinanzierten. Ich würde heute wohl nicht noch einmal auf ein komplett werbefinanziertes Produkt setzen. Es muss zumindest von weiteren erfolgreichen Geschäftsmodellen flankiert und gesichert werden. Bei uns übernimmt das heute zum Beispiel ein Online-Gewinnspiel-Vermarktungsnetzwerk, das wir früher vernachlässigt hatten

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