Wie beurteilt man Innovation? Das Konzept für eine aussagekräftige Evaluation

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1 Wie beurteilt man Innovation? Das Konzept für eine aussagekräftige Evaluation Dr. Wolf Bonsiep Malik Management Zentrum St. Gallen Berlin, 25. April 2006

2 Ziele der Untersuchung 1. Beurteilung der Zielerreichung der Wachstumskerne 2. Beurteilung der Kompatibilität der Ziele des Wachstumskerns und der Programmziele 3. Validierung von Indikatoren zur Bewertung der Initiativen in verschiedenen Entwicklungsstadien und zur Beurteilung von deren langfristiger Lebensfähigkeit (Nachhaltigkeit) 4. Beurteilung der inhaltlichen und konzeptionellen Wirksamkeit der Förderung (Erreichen der Förderprogrammziele) 5. Handlungsempfehlungen zur Weiterentwicklung der Förderaktivität Seite 2

3 Verwendete theoretische Konzepte Unternehmerisches Navigationssystem nach Gälweiler Profit Impact of Market Strategies (PIMS) Programm Start-up-Analyse nach PIMS Integriertes Managementsystem nach Malik Entwicklungsorientiertes Indikatorensystem zur Beurteilung der zukünftigen Erfolgspotenziale Seite 3

4 Das unternehmerische Navigationssystem Orientierungsgrundlagen Aufgabenbereiche Steuerungsgrößen Komplexität Zeithorizonte Strategische Führung Substitutionszeitkurve Neue Technische Lösungen Kundenproblem Zukünftige Erfolgs- Potenziale Ansatzpunkt des Förderprogramms Kostenposition Marktposition Heutige Erfolgs- Potenziale Operative Führung Bilanz Aufwand und Ertrag Einnahmen und Ausgaben Erfolg Liquidität Perspektive der Banken und VC t Seite 4

5 Kernfaktoren für den Unternehmenserfolg nach PIMS Wettbewerbsposition (Relativer) Marktanteil Relative Produktqualität Umsatzanteil neuer Produkte Marktumwelt Reales Marktwachstum Kundenkonzentration Marketingintensität ROI* *ROI = Ergebnis vor Zinsen und Steuern bezogen auf das Investment Investment = Kasse + Vorräte + Forderungen + Netto- Anlagevermögen - Verbindlichkeiten Kosten- und Kapitalstruktur Investmentintensität Produktivität Kapazitätsauslastung Relative Herstellkosten Seite 5

6 Was Start-up-Geschäfte im Zuge ihrer Entwicklung anstreben sollten Ziele eines erfolgreichen Start-up-Geschäftes Beschäftigte Investment Kosten Verhandlungsstärke 2. Check Key to go or not to go Produktivität Rendite Marketing Wettbewerber Distributionskanäle 1. Check Marktanteil Marktpositionierung Marketing Design F&E Qualität Kundenproblem Marktanteil Jahre Seite 6

7 Integriertes Managementsystem Wachstumskern-bezogen Unternehmensbezogen Zeithorizont mehr als ein Jahr Strategische Planung Operative Planung Bündnispolitik Bündnisstruktur Bündnisentwicklung Funktionendiagramm (AKV) 22 Stellengestaltung (Job Design) Managemententwicklungs- u. -nachwuchsplanung Stellenbewertung Entlohnung Führungskräftebedarf Mitarbeiterentwicklung Potentialbeurteilung des Personals Zeithorizont weniger als ein Jahr 26 Controlling und Berichtswesen 5 Jahresplanung und Budgets 25 Dispositive Systeme zum Beispiel: Auftragsabwicklung Lagerbewirtschaftung Produktionssteuerung usw Jahresziele Summe der Leistungs- und Führungsergebnisse Stellengestaltungen (Assignments) 9 10 Verhalten/Ausführung Projekte und Aufträge 12 Monatsziele Wochenziele 11 Tagesziele Arbeitsmethodik Leistungsbewertung Kontrolle Leistungs- und Führungsergebnisse Seite 7

8 Start-up- Analyse nach PIMS - Erfolgsrelevante Umweltfaktoren Wachstumskern: Produkt: Rahmenbedingungen ungünstig Position günstig Erläuterung Marktwachstum klein gross Lebenszyklusphase Reifephase Einführung Art des Markteintritts Nachfolger Pionier Anzahl der Wettbewerber viele wenige Wichtigkeit des Marktes für den Hauptkonkurrenten wichtig unwichtig Marktanteil drei grösste Hauptkonkurrenten klein gross Anzahl Kunden viele wenige Seite 8

9 Start-up- Analyse nach PIMS - Strategische Faktoren der Eintrittsstrategie Wachstumskern: Produkt: Strategischer Faktor ungünstig Position günstig Erläuterung Erfahrungen mit F&E klein gross Erfahrungen im allg. Management klein gross Relative Anzahl von Kunden kleiner grösser Relative Vielfalt der Kundengruppen kleiner grösser Relative Grösse der Kunden kleiner grösser Grad der Produktinnovation keine Innov. gross Kapazität niedrig hoch Breite der (vollständigen) Produktpalette kleiner grösser Distributionsstrategie alte neue Relativer Service niedriger höher Relatives Image niedriger höher Relative Qualität niedriger höher Preis-Leistungsverhältnis negativ positiv Marketingindex niedrig hoch Marketingausgaben / Marktvolumen niedrig hoch Seite 9

10 Indikatorensystem - Ausgewählte Arbeitsfragen Wettbewerber & Markt: Was hindert das Bündnis ihre Produktvorteile am Markt zu nutzen? Wie ist die Kenntnis der wichtigsten Wettbewerber im WK einzuschätzen? Liegen plausible Marktschätzungen vor? Organisation & Führungsstruktur Gibt es klare AKV in der Führung des Bündnisses? Ist mit der heutigen Organisation die Vermarktung der angestrebten Produkte und Services möglich? Wie wirtschaftlich stabil ist die Institution, aus der der Wachstumskern-Sprecher stammt? Strategie/ Ziele/ Leitidee des WK Dient die strategische SWOT-Analyse als Basis für Prioritäten des Managements? Wie groß ist die Gefahr der Verzettelung durch die Vielfalt der technologischen Ziele, Vielfalt von Kunden etc.? Planung & Projektmanagement Ist ein funktionsfähiges Berichtssystem zur Fortschrittskontrolle auf Ebene des Wachstumskerns eingerichtet? Controlling Werden die kritischen Punkte für den Erfolg der Strategie (technologische Meilensteine, Annahmen über den Markt, sonstige Planungsprämissen) aktiv aktualisiert? Vermarktung & Kundenorientierung Liegen im Bündnis fundierte Vermarktungserfahrungen vor? Wie intensiv sind Kontakte mit Kunden? Mit wem wird genau gesprochen? (Region, Funktion) Was sind die zentralen Produkte/ Dienstleistungen (zukünftige Hauptumsatzträger), auf die der Wachstumskern hinarbeitet? Seite 10

11 Stufen der Entwicklung von Netzwerken und geeignete Koordinationsmechanismen Entwicklungsstufe Schwerpunkt Geeignete Koordinationsmechanismen Produktmärkte Vermarktung Produktentwicklung Kunden Produkte Gesellschaftsrechtliche Strukturen Verträge Lizenzen A C B D F A H G Technologieentwicklung Forschung Sachlogische Entwicklungsabhängigkeiten Vereinbarungen Projektmanagement Interessenkonvergenz (gemeinsame Entwicklungs- und Vermarktungsziele) I A H B C G D F Loses E Netzwerk von Unternehmen und Forschungsinstitutionen Kontakte Erlös-, Finanzierungs- & Konfliktpotentiale Wissenschaftliches Interesse Persönlicher Kontakt und Vertrauen Seite 11