Multi Channel Communication

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1 Multi Channel Communication Kommunikationsstrukturen für differenzierte Angebote Von Dr. Thomas Becker Wiesbaden, 18. April Einführung Kommunikationspolitik ist als Teilaufgabe der Vermarktungs-Strategie eines Unternehmens in vielerlei Kontexten beschrieben und erörtert. Oftmals als Werbung plus ein bisschen PR, in neueren Ansätzen aber auch bereits umfassender und der Tatsache folgend, dass Gesellschaft sich aus Kommunikation erzeugt und damit unbestritten nicht nur der Kauf selbst ein Akt generalisierter Kommunikation ist, sondern auch alle Arten der kaufvorbereitenden und kaufunterstützenden Maßnahmen nur als Kommunikation konzipierbar sind 1. Dies rückt die ganzheitliche Planung der Kommunikationsmaßnahmen eines Unternehmens immer stärker in den Fokus, wie z.b. neuerlich durch das viel beachtete Postulat des Managementberaters Al Ries: PR ist die bessere Werbung 2. Dennoch tendieren monographische Ansätze zu einer Abkapselung des behandelten Themas und einer Beschreibung sui generis. Aber auch in anderen Disziplinen entwickeln sich Forschungsansätze und Maßnahmenpakete weiter. Dies lässt sich aktuell sehr gut an der Verbreitung vernetzter Informations-Technologien darstellen, namentlich dem Internet als Massenmedium des 21. Jahrhunderts, das die vormals getrennten Bereiche von inhaltsgetriebenem Medium und infrastrukturell bestimmten Informations- und Kommunikationsnetzen technologisch und inhaltlich synthetisiert. Dies hat vertriebsseitig seit etwa Mitte der 90er Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts zu teils revolutionären Änderungen weithin erprobter Geschäftsmodelle und Absatzwege geführt. Die zentralen Etiketten dieser Diskussion heißen ecommerce, Customer Relationship Management (CRM) und Multi Channel Management. Wir wollen in der Folge darstellen, ob und wenn ja: wie sich die Kommunikationspolitik des Unternehmens auf diese geänderten Rahmenbedingungen einstellen muss. 1 Stellvertretend: Becker (1998). 2 So der deutsche Titel des Bestsellers The Fall of Advertising and the Rise of PR (Ries/Ries 2003).

2 The multifunctional carrier Information Technology Medium Technology - Telegraphy - GSM - Printing (Books) - Television - Telephony - SMS - Offset (Newspapers) - VCR - Computer - LBS - Photography - CD/DVD - Faksimile - G3/UMTS - Phonography - MPEG3/Dvx - Pager - - Radio - Internet Technology Connceting all available technologies and contents to a global network of communication Abb. 1: Verschmelzung von Medien- und Informationstechnologie im Internet 2. Was ist ein Vertriebskanal? In der wissenschaftlichen Betrachtung ist der Begriff des Multi Channel Managements vergleichsweise neu. Speziell die Beschäftigung in der Finanzwirtschaft hat das Thema auch in die Betriebswirtschaftslehre eingeführt. Daher sind erste Definitionsansätze stark in diesem Kontext verortet. Gronover (2003) stellt in ihrer Dissertationsschrift zum Multi Channel Management sechs Begriffsbeschreibungen gegenüber 3 : Channel management is concerned with the delivery of products and services through various channels, with regard the enhancing customer relationship management and minimizing delivery costs (Cespedes 1988). Kanal-Portfolio-Management umfasst die Aufgabe, Vertriebskanäle strategisch richtig auszuwählen, geeignete Kanalkonzepte zu entwickeln sowie strategisch und ergebnisorientiert zu steuern (Göpfer/Howaldt 2000). Aufgabe des Channel Management muss es sein, für jedes Produkt den Vertriebsweg zu wählen, der sich am besten dafür eignet, die jeweilige produktspezifische Zielgruppe zu erreichen (Miroschedji et al. 2001, 24). 3 Zitiert nach Gronover 2003, 19. 2

3 Multi-Channel-Management ist die organisatorische und technische Steuerung, Koordination und Integration der unternehmerischen Kanäle sowie die Integration von Medien (Schulze 2000, 150). Die Aufgabe des Multi Channel Management ist es, für die Konsumenten denjenigen Absatzmix, d.h. die optimale Allokation der Produkte und Kanäle, bereitzustellen, der von den Kunden gewünscht wird, gleichzeitig die Kostenstruktur der Bank so wenig wie nötig zu belasten (Stäger 1999, 11). Multi-Channel-Management ist das ganzheitlich betrachtete und abgestimmte Entwickeln, Gestalten und Steuern von Produkt- und Informationsflüssen über verschiedene Vertriebskanäle (Wirtz 2002, 49). Auffallend an diesen Begriffsbeschreibungen ist die Voraussetzung eines Vertriebskanals als eines gegebenen und unternehmensextern bestimmten Phänomens. Die Unterstellung lautet: Es gibt voneinander abgrenzbare Kanäle, die ein Unternehmen nutzen kann, um seine Leistung zum Abnehmer zu bringen. Diese Konzeption ist wohl dem Alltagsphänomen geschuldet, dass sich in entwickelten Industrien und Dienstleistungsbranchen auch standardisierte Prozesse dafür entwickelt haben, ein Produkt dem Kunden verfügbar zu machen. Falsch ist jedoch anzunehmen, dass diese standardisierten Prozesse durch den Kunden determiniert sind, der Kunde also festlegt, welche Absatzwege er vom Unternehmen wünscht. Ebenfalls ist es nicht hilfreich, den Kanalbegriff über eine Logistik-Metapher zu beschreiben. Auch wenn Fachhandel (Retail), Warenhaus und Discount-Märkte für ein Unternehmen verschiedene Kanäle sein mögen, ist der Kundenprozess derselbe: Er geht in ein lokal ansässiges Geschäft und nimmt die Ware entgegen. Die Definition von Cespedes legt einen stärkeren Erklärungsansatz, nämlich die Festlegung eines Absatzkonzepts allein aus unternehmensinterner Sicht. Es geht bei der Gestaltung von Absatzprozessen im Wesentlichen um Steigerung der Kundenbindung und um Senkung der Absatzkosten im Sinne einer Effizienzsteigerung und Rationalisierung. Wie ein Unternehmen seine Leistung dem Kunden verfügbar macht, ist eine unternehmerische Entscheidung. Wie ein Unternehmen die Absatzprozesse unterscheidet und damit überhaupt verschiedenartige Kanäle definiert, ist ebenfalls ein unternehmerische Entscheidung. Damit gibt es keine externe Vorbedingung für einen Vertriebskanal und demnach auch keine Entsprechung in der Realität des Marktes. Es mögen bereits Prozesse entwickelt sein, klassischerweise durch Handelsstrukturen. Aber damit ist nicht der Kanalbegriff innerhalb eines Unternehmens geklärt. Ob ein Unternehmen seine Absatzprozesse in Direkt-Kanal und Handelskanal 3

4 aufspaltet oder stärker differenziert in Telefonvertrieb, Internetvertrieb, Fachhandelsvertrieb, Discountvertrieb, Key Accounting, Lizenzierung, OEM- Vertrieb und Großhandelsvertrieb ist allein dem Unternehmen überlassen. Wir schlagen dahingehend vor, den Begriff Vertriebskanal durch die betriebliche Aufbauund Ablauforganisation festzulegen. Gebildet wird ein Vertriebskanal durch eine organisatorische Einheit, deren Aufgabe der regelmäßige Verkauf von Unternehmensleistungen nach einer unterscheidbaren Vorgabe ist. Das bedeutet: Entscheidend für die Unterscheidung von Vertriebskanälen ist demnach zunächst die organisatorische Festlegung selbst, also z.b. Bildung einer neuen Vertriebsabteilung mit dem Ziel, internationale Verkäufe zu generieren (Export) bzw. Berufung eines Mitarbeiters zum Key Account Manager, um zentralen Kunden individueller zu betreuen oder Aufbau eines Direktvertriebs für Lagerrestbestände. Diese organisatorische Ausdifferenzierung kann begründet sein durch Kundensegmente z.b. o Gewerbliche Kunden (B2B) vs. Privatkunden (B2C) o Kleinkunden vs. Großkunden (Key Accounts) o Systemhäuser oder Weiterverarbeiter (OEM) vs. Endnutzer (Anwender) Artikelgruppen z.b. o Markenartikel vs. generische Artikel o Investitionsgüter vs. Konsumgüter o Produkte vs. Dienstleistungen oder Services o Produkte vs. Projekte o Produktgruppe A vs. Produktgruppe B Marktspezifika z.b. o Inlandsmarkt vs. EU-Märkte o EU-Märkte vs. Übersee-Märkte o OTC-Märkte vs. regulierte Märkte Handelsstrukturen o Einzelhändler vs. Einkaufsgruppen oder Filialketten o Fachhandel vs. Discount o Direktvertrieb vs. Handelsvertrieb o Außendienst vs. Innendienst 4

5 Entscheidend sind neben diesen nach Belieben erweiterbaren Faktoren die beiden Kriterien Regelmäßígkeit der Vertriebsarbeit und unterscheidbare Vertriebspolitik. Regelmäßigkeit meint hier, dass der Vertrieb im Mittelpunkt der organisatorischen Einheit steht und nicht nur nebenher wie z.b. durch die Geschäftsleitung betreut wird. Unterscheidbarkeit der Vertriebspolitik meint, dass die verschiedenen organisatorischen Einheiten üblicherweise verschiedene Angebotsvorgaben hat hinsichtlich Faktoren wie z.b. Preisliste (Preisangebot) Lieferbedingungen Rabatte und Kickbacks Zahlungsbedingungen Abnahmemengen Garantie Wartung Service Wenn also ein Unternehmen mit einem einheitlichen Preis- und Produktportfolio anbietet, hat es per definitionem nur einen Vertriebskanal, selbst wenn die Verkäufe in verschiedenen Ländern, von verschiedenen Kundensegmenten oder durch verschiedene Handelsstufen getätigt werden. Hat ein Unternehmen dagegen nur einen Vertriebsmitarbeiter, dieser aber bietet seinem Handelskunden ein anderes Angebot als einem Endkunden über den Webshop, betreibt er selbst auf niedrigstem Niveau zwei verschiedene Kanäle, die er blicken wir auf das Thema Kommunikation zumindest in Details auch unterschiedlich ansprechen muss. Ein Vertriebskanal ist demnach ein vom Unternehmen durch eine interne Entscheidung festgelegtes Angebot. Wird dieses Angebot differenziert, entsteht ein neuer Vertriebskanal, der durch eine neue organisatorische Einheit bedient wird. Dabei können sich in den so gebildeten Vertriebskanälen nicht nur die Preisangebote unterscheiden, sondern auch die angebotene Leistung selbst zusammen mit dem an sie gebundenen Servicelevel. Als Beispiel mag die Vertriebsorganisation von Sceneo angeführt werden. Das Kernprodukt ist eine PC-Software, die es ermöglicht, PC-Funktionen am Fernsehgerät darzustellen, mit einer Fernbedienung anstelle von Tastatur und Maus zu bedienen und somit auf Basis von 5

6 standardisierten PC-Bauteilen ein Home Entertainment System zu betreiben. Die Software TVcentral wird dabei differenziert angeboten: als Anwendersoftware (Business to Consumer) als Medienbetriebssystem (Business to Business) Das Angebot als Anwendersoftware richtet sich an den Endverbraucher. Dieser kann direkt bei Sceneo das Produkt kaufen. Entweder als normales Boxprodukt über der Kundenvertriebszentrum der Muttergesellschaft Buhl Data Service zum empfohlenen Verkaufspreis von 79,95. Oder im Wege der elektronischen Auslieferung (ESD, Electronic Software Delivery) zum vergünstigen Preis von 69,95. Darüber hinaus kann der Kunde im Direktkanal wählen, ob er einfach nur kauft, oder das Produkt im Wege eines Nutzungs- und Weiterentwicklungsvertrags bezieht, wobei er für das erweiterte Angebot die Verpflichtung einer regelmäßigen Zahlung eingeht. Neben dem Direktvertrieb über die drei Wege Produktversand, Electronic Delivery und Subscription werden Endanwender auch über bestehende Handelsstrukturen angesprochen. Diese Reseller-Kanäle sind hinsichtlich der Angebotsstuktur in den Bereichen Preis (Rabattierung), Zahlungsziel und Versandbedingungen unterschieden und werden von drei verschiedenen Organisationsteams betreut: Die großen Ketten (Chains) wie Media Markt / Saturn über einen eigenen Außendienst in Zusammenarbeit mit einem Key Account Manager Der stationäre Fachhandel und der Großhandel über den Vertriebsinnendienst Darüber hinaus wird regional unterschieden. Während Sceneo von Deutschland aus die Vertriebsregion Deutschland, Österreich und Schweiz (DACH) bearbeitet, werden andere EU- Märkte über den Weg der Lizenzierung an andere Software-Verlagshäuser bedient. Diese Republisher erwerben nur eine Vertriebslizenz, müssen sich aber hinsichtlich Produktion, Logistik, Faktura etc. ihren lokalen Märten entsprechend selbst organisieren. Die gewerblichen Abnehmer, die TVcentral einsetzen, um umfassende Systemlösungen aufzusetzen, unterscheiden sich nach Volumenherstellern (OEMs), die mehr als Stück pro Jahr abnehmen, und Systemhäusern. Systemhäuser wiederum können TVcentral als 6

7 Standard Produkt (Serie) einsetzen und sind damit kleine OEMs, die nur durch eine andere Angebotsstruktur und eine getrennte organisatorische Einheit bearbeitet werden. Oder ein Systemhaus kauft zusammen mit der Produktlizenz auch Beratungs- und individuelle Anpassungsleistungen ein. Dann wird er als Projektpartner nicht mehr durch Vertriebsmitarbeiter, sondern durch IT-Ingenieure betreut. Ein letzter Weg schließlich ist die Vertriebsvermittlung im Wege des Kooperationsmarketing, die von der Marketingabteilung aus gesteuert werden. Hierbei geht es um die Akquisition von Partnern, die mit den in Frage kommenden Anwendern in Kontakt stehen, beispielsweise Internetportale oder redaktionelle Anbieter. Über diese werden neue Kunden angesprochen und in die bestehenden Direktvertriebskanäle von Sceneo geleitet. Die Partner werden dabei unterschiedlich gratifiziert, entweder über Vertriebsprovisionen (Kickbacks) oder durch Zukauf von Medialeistungen. Sceneo Vertriebsorganisation Business Consumer Reseller Republisher OEM Direkt Subscriber Wholesale Volume Box Product Chains System Builder ESD Retail Project Koop Abb. 2: Beispiel einer Multi Channel Vertriebsorganisation 7

8 3. Kundenkontaktpunkte im Verkaufsprozess Eine entscheidende Betrachtungsgröße hinsichtlich der Kommunikationspolitik im Multi Channel Management sind die möglichen Kundenkontaktpunkte im Verkaufsprozess. Diese können vertriebsseitig aus drei Perspektiven dargestellt werden. Zunächst geht es um den tatsächlichen Kontaktpunkt des Verkaufs, der wesentlich den Kaufvertrag hinsichtlich der Kommunikationsmöglichkeiten festlegt. Schröder unterscheidet dahingehend vier Prinzipien (vgl. Schröder 2003, 3). Treffen sich Anbieter und Nachfrager tatsächlich, sprechen wir von einem Marktplatz ( Treffprinzip ), wie er heute noch auf Wochenmärkten, Verkaufsmessen oder Auktionen beobachtbar ist. Käufer und Verkäufer sind beide anwesend und können neben einer realen Warenpräsentation auch interaktiv den Preis aushandeln bzw. Argumente austauschen. Dies ist die klassische Verkaufssituation, die heute aber nahezu keine Bedeutung mehr hat. Kommt der Verkäufer zum Kunden, sprechen wie von Domizilprinzip. In Business to Consumer Märkten ist dies eigentlich nur bei Haustürgeschäften (Vorwerk) und lokalen Verkaufsveranstaltungen (Tupperware) der Fall. Im gewerblichen Umfeld dagegen dürfte das Domizilprinzip der gängige Vertriebskontakt sein, insbesondere je teurer (Maschinenbau), komplexer (ERP-Software) und individueller (Consulting) das angebotene Produkt ist. Auch hier treffen Verkäufer und Käufer tatsächlich zusammen und können interaktiv aufeinander reagieren. Das Gegenteil zum Domizilprinzip ist das Residenzprinzip, bei dem der Käufer zum Verkäufer kommt und heutzutage üblicherweise nicht mehr interaktiv ein Verkaufsgespräch führt, sondern meistens eine Auswahl aufgrund von statischen Anbieterinformationen (Verpackung, POS-Material, Produktvorführungen etc.) trifft. Die Präsentationsfunktion vor Ort übernimmt in der Regel ein Händler als Dienstleistung, so dass der ursprüngliche Leistungsanbieter keine Möglichkeit zur Kundeninteraktion hat. Gängige Ausnahmen sind z.b. die Finanzwirtschaft, die üblicherweise Filialen selbst betreibt, die Automobilwirtschaft und Anbieter der Luxusindustrie. Die vierte Kontaktmöglichkeit besteht schließlich darin, dass Käufer und Verkäufer gar nicht mehr zusammen treffen, sondern ausschließlich medial kommunizieren. Dieses Distanzprinzip kommt bei Versendern zum Einsatz und damit auch bei elektronischen Läden 8

9 im Internet oder Verkaufspräsentationen im Fernsehen, die eine Bestellung hervorrufen und entgegennehmen, aber keinerlei Form von Interaktion über eine relativ statische Frequently Asked Question Funktion hinaus erlaubt. Von der Perspektive des tatsächlichen Verkaufpunkts ist die Kontaktintensität bei Markt- und Domizilprinzip am höchsten, während sie beim handelsdominierten Residenzprinzip abnimmt und beim Distanzprinzip am schwierigsten ist. Je weiter Anbieter und Nachfrager von einer tatsächlichen Interaktion getrennt sind, desto größer ist die Notwendigkeit, einen markenbezogenen Bedarf im Markt zu generieren, damit der Käufer von selbst gezielt ein bestimmtes Produkt sucht und somit sehr stark selbst Anteile an der Verkaufsprozesskette übernimmt. Betrachtet man Kontaktchancen vom Anbieterprozess aus, unterscheidet man üblicherweise die Vorverkaufsphase (Presales), den Kauf selbst (Sales) und die nachgelagerten Prozesse (Aftersales). Entscheidend für das Zustandekommen von tatsächlichen Verkäufen sind dabei naheliegend die Kontaktmöglichkeiten und deren Ausnutzung im Rahmen des Vorverkaufs. In Industrieunternehmen, die ihre Produkte anderen Unternehmen anbieten, hat sich dabei für die Beschreibung möglicher Kontaktpunkte der so genannte Verkaufstrichter oder Sales Funnel als Modell etabliert. Abb. 3: Der Siebel Sales Funnel nach Görlich 2004, 15 9

10 D.h. Kundenkontaktmöglichkeiten ergeben sich insbesondere durch die Angebotsstellung mit den Schritten Kunden- und Problemanalyse, Wettbewerbsvergleich, Leistungs- und Preisangebot sowie das Ausverhandeln des konkreten Angebots bis hin zu einem Auftrag. Projektgetriebene Anbieter wie z.b. Systemintegratoren zur Einführung von Enterprise Ressource Planning Systemen besetzen diese verschiedenen Kontaktpunkte sehr gezielt mit unterschiedlichen Mitarbeitern, damit akquisitorische, technische, rechtliche und preisliche Aspekte jeweils optimal besetzt werden. Die Kontinuität im Verkaufsprozess verantwortet der Kundenmanager, der als zentraler Ansprechpartner für den Kunden dient. In Verbrauchermärkten funktioniert ein solcher Vertriebstrichter verständlicherweise nicht, da in der Regel keine individuellen Angebote gemacht werden und die Produktpreise einen solchen Vertriebsaufwand nicht tragen würden. Hier sind die Kundenkontaktpunkte verständlicherweise - ähnlich wie das Angebot selbst - wesentlich stärker standardisiert. Oftmals entfällt eine individuelle Ansprache zu Gunsten einer breit gestreuten Werbung, die oftmals produktzentriert und nicht kundenzentriert argumentiert im Sinne von schneller, höher, weiter. Ob durch persönlichen Verkauf und Angebotsstellung oder Werbung und Verfügbarkeit zielt Presales immer auf den Kauf selbst, der wie oben beschrieben verschieden ablaufen kann je nach Anwesenheitskonstellation. An den Kauf schließt sich der Aftersales-Service an. Dieser zielt überlicherweise auf den Aufbau einer Kundenbeziehung, der zu Wiederholungskäufen, Ersatzkäufen oder zusätzlichen Käufen (Cross Selling) führen soll. Auch hier unterscheiden sich Gewerbs- und Verbraucherangebote in der Ausgestaltung. Allerdings ist durch die Einführung entsprechender technischer Unterstützung über alle Branchen hinweg eine Intensivierung der Nachverkaufsprozesse zu beobachten, die in Wissenschaft wie Praxis unter dem Begriff CRM oder Customer Relationship Management erörtert und angewendet werden. CRM lässt sich auf die vielfach beschriebene Tatsache zurückführen, dass die Akquisitionskosten für einen Kunden je nach Branche teilweise die Erlöse eines einzelnen Verkaufs um ein Vielfaches übersteigen und es daher deutlich effizienter ist, bestehende Kundenbeziehungen auszubauen. Insbesondere in serviceorientierten Branchen wie dem Mobilfunk oder der Finanzwirtschaft lässt sich dies gut verdeutlichen. So ließen sich Provider 10

11 und Direktbanken in den 90er Jahren einen neuen Kunden bis zu Euro kosten, während die Erlöse oft deutlich unter 50 Euro pro Monat lagen. Das Management von Kundenbeziehungen wird nicht zuletzt durch die technischen Systeme in drei Teilbereiche aufgegliedert: Operatives CRM im Sinne von effizienter Bearbeitung von Kundenanfragen und Verkaufsaktionen an Bestandskunden (Wiederkauf und Cross Selling) Analytisches CRM im Sinne von Informationsgewinnung über eigene Kunden und dem damit verbundenen Lerneffekt für zukünftige Aktionen Kollaboratives CRM im Sinne von Integration der Kunden in die Leistungserstellung etwa durch die bekannten Leserrezensionen bei Amazon Ein starkes und kosteneffizientes Instrument im Management von Kundenbeziehungen sind so genannte Kundenportale im Internet. Bei Sceneo etwa dient das Kundenforum sowohl der Produktwartung (Support) als auch der Information (Gewinnung neuer Kontakte). Im Vordergrund steht aber die Einbeziehung der Kunden in einen innovativen und erst in Entstehung befindlichen Markt. Sowohl Anregungen aus der tatsächlichen Anwendung als auch Entwicklungen, die in dem Verkaufsprodukt verwertet werden können, entspringen der Nutzergruppe, so dass aufgrund dieses Faktors die Entwicklungsleistung potenziert werden kann. Eine letzte Perspektive schließlich bietet die Betrachtung von Kontaktmöglichkeiten aus Sicht des Käufers. Neuerdings konzipiert man in der Betriebswirtschaft neben den Unternehmensprozessen auch den so genannten Kundenprozess. Dieser wird definiert als die Zusammenfassung aller Aufgaben, die ein Kunde durchläuft, um ein bestimmtes Bedürfnis zu befriedigen und zu deren Unterstützung er von Unternehmen Leistungen beziehen kann (vgl. Österle 2001, 20ff.). Ein Beispiel mag dafür der Wunsch sein, in den eigenen vier Wänden zu wohnen. Kauf oder Bau der Immobilie, Finanzierung, Einrichtung, Behördengänge, Umzug etc. sind mit diesem Wunsch verbunden. Unternehmen können die Kontaktmöglichkeiten zum Kunden durch so genannte Kundenprozessportale deutlich erhöhen, weil sie die Chancen zur Kommunikation erhöhen, 11

12 da nicht nur ihre eigene Leistung, sondern auch benachbarte Aspekte entlang der Aufgabenlösung des Kunden mit bedient werden können. Abb. 4: Geschäftsmodell des Informationszeitalters (Österle 2002, 335, entnommen aus Gronover 2003, 11) Zusammenfassend kann man festhalten, dass sich im Verkaufsprozess zahlreiche Kundenkontaktpunkte ergeben. Diese stellen mögliche Ansatzpunkte für eine zielgerichtete Kommunikation dar, die über die reine Generierung neuer Kunden (Leads, Erstkäufer) durch entsprechende Promotions hinausgehen. Die Kontaktpunkte lassen sich zunächst unternehmensseitig nach der Verkaufsphase (Presales, Sales, After Sales) gliedern. Innerhalb der Vorverkaufsphase werden bestehende Kontakte durch einen Angebotsverlauf (Sales Funnel) bzw. durch Verfügbarkeit (Placement) und Preis markiert. Der Kauf selbst kann unterschieden werden aufgrund der Anwesenheit von Verkäufer und Käufer. Je stärker Interaktion möglich ist, desto geringer ist die Wirkung von Kommunikation. Aber die insbesondere im Internetvertrieb gegebene Situation des Distanzprinzips ermöglicht ebenfalls zahlreiche Ansatzpunkte für Kommunikationsmaßnahmen. Schließlich zählt die Pflege bestehender Kundenbeziehung heute zu einem wesentlichen Baustein der Effizienzsteigerungsprogramme von Unternehmen, was für die Kommunikationspolitik zahlreiche Chancen für Kollaboration und Cross Selling eröffnet. 12

13 Product & Promotion MARKETING Neue Kontakte Bestehende Kunden PRESALES Leads B2B B2C Qualifzierung Price Angebot Placement SALES Treffen Domizil Residenz Distanz AFTERSALES Operativ Analytisch Kollaborativ Abb. 5: Verkaufsprozesse und Kundenkontaktpunkte 4. Angebots- und Kundendifferenzierung durch Multi Channel Management Ein Produktangebot muss nicht zwingend kundenindividuell tailor made sein, um Erfolg zu haben. Es gibt zahlreiche Beispiele insbesondere starker Markenartikel, die ihren Erfolg u.a. durch die Standardisierung ihres Angebots ziehen, schaut man sich beispielsweise McDonalds an und deren klares Qualitätsversprechen, dass ein Big Mac überall gleich schmeckt in Russland wie in Chile. Allerdings tendiert ein Käufermarkt in Richtung auf Differenzierung und damit weg vom one size fits all hin zu sehr kleinen Nischenzielgruppen. Anbieter versuchen dieser übergelagerten Entwicklung reifer Industriegesellschaften durch verschiedene Maßnahmen zu begegnen. So werden etwa Produktangebote durch die Einführung zahlreicher Varianten auf immer kleinere Marktsegmente zugeschnitten. Es entstehen Markenfamilien wie bei Nivea etwa. Oder sehr 13

14 ausgefeilte Baukastensysteme, die eine nahezu individuelle Konfiguration ermöglichen, wie dies heute bei zahlreichen Automobilherstellern der Fall ist. Neben der reinen Produktdifferenzierung über Variantenbildung werden Angebote heute aber auch auf Kundenanforderungen hin differenziert. Es entstehende dezidierte Cluster aus den Elementen Produkt, Kunde, Preis und Service. Dies ist auf Hersteller- wie auch auf Händlerseite zu beobachten. Es werden Preisvorteile durch Mengenbündelung (Einkaufsplattformen, Electronic Procurement) oder günstige Vertriebskosten (Distanzprinzip) generiert. Es werden Servicevorteile durch Beratung, Inbetriebnahme und erweiterte Wartungsverträge angeboten. Es wird selektiv Produktunterscheidung und Aktionsware offeriert. Dies sind die Ergebnisse der Ausdifferenzierung neuer Vertriebskanäle in den Unternehmen. Die Zielsetzungen dieser Ausdifferenzierung lassen sich letztlich auf zwei Elemente zurückführen: Es geht entweder um Vertriebsrationalisierung (Kostensenkung) oder um Marktanteilsgewinn bzw. Umsatzsteigerung durch Ansprache neuer Kundensegmente. Um dies zu erreichen kommen insbesondere zwei Komponenten zum Einsatz: Auf der einen Seite wird das Produkt selbst spezifiziert, z.b. in eine starke Marke für den stationären Handelsvertrieb und eine junge Marke für den Distanzvertrieb über Internet wie bei der Dresdner Bank und ihrer Internettochter Advance Bank. Oder in ein Premiumpreis-Produkt und ein Discount-Produkt wie bei Lufthansa und German Wings. Dies sind tendenziell Wachstums- oder Verteidigungsstrategien, weil im Ergebnis das neue Produkt immer auch zu einem günstigeren Preis angeboten wird. Auf der anderen Seite wird an der Stellschraube Service gedreht, um den Kunden zur Nutzung spezieller in der Regel kostengünstiger Angebote zu bewegen. Dies ist klassisch im Bereich Electronic Banking über Internet oder mit SB-Automaten, aber auch z.b. bei der Bonifizierung von Internetkäufen im Bereich Versicherungen oder der Nutzung neuer Privat-an-Privat-Plattformen wie etwa den Angeboten der Scout-Gruppe. Die Ausdifferenzierung neuer Vertriebskanäle und damit einhergehend auch die Entwicklung neuer Marken und Produkte wird durch die Entwicklung und Verbreitung neuer Medien nicht unwesentlich mit beeinflusst. Neue Medien schaffen zwar keine neuen Zielgruppen, aber sie ermöglichen die Ansprache neuer Zielgruppen. Und sie ermöglichen nicht unwesentlich 14

15 Rationalisierungspotenziale, wenn man sich beispielsweise die Vernetzung von IT-Systemen von Unternehmen im Rahmen des Electronic Data Interface (EDI) anschaut. Versteht man Vertriebskanäle wie dargelegt als Organisationseinheiten, die die Unternehmensleistung zu einem spezifischen Angebot zusammenfassen, und Medien als technische Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde, fehlt als dritte Sicht die Perspektive des Kunden. Dieser nimmt Angebote wahr als Verfügbarkeit einer Alternative, sein Geld oder seine Zeit zu investieren. Betrachtet man die Entstehung der Discount Broker in der Mitte der 90er Jahre, kann man feststellen, dass nicht per se neue Zielgruppen entstanden sind, sondern dass latente Zielgruppen durch die radikale Preissenkung nun eine Gelegenheit sahen, die Angebote anzunehmen. War es bis dahin nur interessant ab einer Anlagegröße von Euro aufwärts in Aktien direkt zu investieren, wurde es durch Consors, Comdirect und die Direkt Anlage Bank möglich, selbst bei Einlage ab 500 Euro Gewinne einzufahren. Die Möglichkeit zur Konzeption eines solchen Angebots war nur durch die Entstehung des Mediums Internet möglich, da nur so die Transaktionskosten auf ein Maß gesenkt werden konnten, das eine völlig neue Preisstellung ermöglichte. Das Angebot wiederum ließ sich im neuen Medium sehr passgenau den latenten Zielgruppen vorstellen, so dass diese die Verfügbarkeit des Produkts wahrnehmen und entsprechend handeln konnten. Natürlich lassen sich Angebotsdifferenzierungen nicht ausschließlich über die Etablierung neuer Medien erklären. In der Vergangenheit waren auch zahlreiche andere Innovationsformen prägend für die Ausarbeitung neuer Vertriebskanäle, etwa die Entstehung von Discount-Ketten in der Handelslandschaft. Aber das Internet hat als jüngstes Massenmedium einen deutlich höheren Effekt auf die Entstehung neuer Angebote genommen als andere, stärker selektive Entwicklungen der Vergangenheit. Allein in den letzten 30 Jahren haben sich so durch Medienangebote zahlreiche neue Angebotsformen herausdifferenziert: Beginnend beim Telefon (Call Center) über Fax, EDI (proprietäre Netze, u.a. auch BTX), Internet und bis hin zu SMS/MMS und interaktivem Fernsehen (beginnend bei Shopping-Kanälen bis hin zu noch ausstehenden Innovationen im Zuge der Digitalisierung des Fernsehens und der Schließung des digital divide ). Durch die Vervielfachung der Medien als direkte Schnittstelle zwischen Kunden und Unternehmen und der Etablierung weitgehend flächendeckender Intermediär-Systeme (Handelsorganisationen, Serviceprovider etc.) ist die zunehmende Angebotsdifferenzierung 15

16 (Multi Channel Management) quasi eine evolutionäre Folge der Marktentwicklung. Diese führt auf der einen Seite zu mehr Angeboten und günstigeren Preisen also einer Steigerung des Gesamtabsatzes. Auf der anderen Seite bedingt sie die Notwendigkeit zur Integration von Daten (inbound) und Angeboten (outbound) im Sinne von Kommunikation der verschiedenartigen Produkt-Preis-Kombinationen und Marken. Beide Aspekte ändern die Anforderungen an die Kommunikationspolitik der Unternehmen massiv, denn durch den Zugriff der Vertriebsorganisation auf Medien zur Angebotsstellung, ist die von der Marketing- oder Werbeabteilung verantwortete Markenkommunikation immer stärker vernetzt mit der kanalabhängigen Aktionskommunikation (Promotion am POS bzw. POI). Abb. 6: Medien als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden 5. Aufgaben der Kommunikationspolitik 4 Für die Vermarktung von Produkten und Leistungen wird Kommunikation als Instrument eingesetzt und zwar um es soziologisch korrekt zu formulieren als technisch vermitteltes Mitteilungshandeln. D.h. das Marketinginstrument Kommunikation nutzt Verbreitungsmedien, um Botschaften zu streuen. Ziel ist es in der Regel, dass möglichst viele der adressierten potenziellen Empfänger (Zielgruppen) diese Botschaften jeweils für sich als 4 Dieser Abschnitt wurde ähnlich bereits veröffentlicht (Becker 2002). 16

17 Information individuell erzeugen und sie als Mitteilung des werbetreibenden Unternehmens verstehen, damit die Empfänger mit dem Unternehmen auf der Basis Geld gegen Leistung kommunizieren. Kommunikation als Instrument der Vermarktung und Werbung als Teildisziplin der Marktkommunikation sind also immer daran zu messen, inwieweit sie das Erreichen von Marktzielen unterstützen, was bedeutet, dass Kommunikation als Ressource in die betriebliche Erfolgsrechnung integriert sein muss, damit sie hinsichtlich ihres Erfolgsbeitrags überhaupt bewertet kann. Man kann mit guten Gründen (vgl. Becker 1998: 187ff.) das Marketinginstrument Kommunikation in vier Teilbereiche unterscheiden, wobei die Differenzierung anhand der Kriterien Leistung des Instruments, erwünschter Zielkomplex und adressierte Zielgruppe erfolgt. Generell lassen sich die Instrumente darüber hinaus unterscheiden, ob sie das Wirtschaftssystem direkt (den Markt) oder deren gesellschaftliche Umwelt (die Öffentlichkeit) betreffen. Instrumente der Marktkommunikation sind Werbung und Direktansprache, Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit Public Relations und Societal Relations. In der Tabelle sind die einzelnen Differenzierungskriterien dieser vier Instrumente noch einmal explizit dargestellt. Kommunikations-Instrumente Leistung Zielsetzung Zielgruppe Werbung Public Relations Direkt-Ansprache Societal Relations Schafft Aufmerksamkeit für Produkte und Botschaften Schafft Transparenz für Produkte, Verfahren, Unternehmen Schafft Bindung zu den bestehenden Kunden und Interessenten Schafft Unterstützung für Produkte, Marken, Technologien Information Legitimation Kontinuität Wettbewerbsvorteil Der Markt im Sinne potenzieller und aktueller Kundengruppen Die Öffentlichkeit im Sinne aller nicht potenziellen und aktuellen Kunden Aktive Kunden Interessensgruppen innerhalb der Gesellschaft Abb. 7: Übersicht über die Teilinstrumente des Marketinginstruments Kommunikation 17

18 Die Teildisziplin Werbung zeichnet sich demnach durch ihre Leistung aus, Aufmerksamkeit für Produkte, Leistungen, und Botschaften im Markt zu erzeugen. Diese Aufmerksamkeit soll dazu führen, dass ein möglichst hoher Anteil an potenziellen und aktuellen Käufern die Mitteilungen des Unternehmens für sich selbst als Information erzeugt, um damit die Chance zukünftiger Verkäufe zu steigern. Die Werbeleistung selbst kann vereinfacht weiter auf vier Teilaspekte heruntergebrochen werden. Eine ganz wesentliche Aufgabe kommt der Werbung zu, wenn ein Unternehmen beabsichtigt Marken zu schaffen, denn Marken sind Produkte von Kommunikation im Sinne von Ergebnissen, die durch gesellschaftliche Prozesse erzeugt worden sind. Marken unterscheiden sich von generischen Produkten im Wesentlichen durch drei Eigenschaften (vgl. Becker 2000: 195): Eigenschaften, die kommunikativ direkt der Kernleistung des Produkts zugeordnet werden wir sprechen dann von (positiver oder negativer) Qualität Eigenschaften, die kommunikativ der Verfügbarkeit des Produkts zugeordnet werden wir sprechen dann von (positiver oder negativer) Ubiquität Eigenschaften, die kommunikativ dem erweiterten benefit bundle des Produkts zugeordnet werden wir sprechen dann von (positivem oder negativem) Image Insbesondere die dritte Kategorie wird zumeist durch Werbung beeinflusst. Werbebotschaften sollen Aufmerksamkeit für einen symbolischen Mehrwert des Produkts schaffen, wie dies beispielsweise in der Zigarettenindustrie sehr gut zu beobachten ist. Eine weitere Aufgabe betrifft die Produkterinnerung. Bereits eingeführte Produkte, teilweise mit einer Lebensdauer von mehreren Jahrzehnten wie Coke, Nivea, Maggi, Persil etc., können nur schwer mit neuen Images aufgeladen oder ständig relauncht werden. Trotzdem sollen sie bei Käufern aktuell bleiben und auch immer wieder neue Käuferschichten aktivieren. Daher hat Werbung häufig den wichtigen Auftrag, den share of mind oder share of wallet zu stabilisieren und für eine konsequent hohe Wiederkäuferrate zu sorgen. Der dritte Teilaspekt der Werbeleistung betrifft die Einführung neuer Produkte (Innovationen) oder Produkterweiterungen (Variationen, Line Extensions) sowie die 18

19 Produktwiedereinführungen (Relaunches). Das zentrale Werbeziel ist hier ganz klar das Schaffen von Bekanntheit, damit so in einem möglichst kompakten Zeitfenster eine hohe Erstkäuferrate generiert wird. Die Erstkäuferrate ist insbesondere für indirekt vertriebene Güter wichtig, da bei schleppendem Marktstart ein neues Produkt sehr schnell ausgelistet und damit durch den Handel für tot erklärt wird. Aber auch teure Innovationen sind abhängig von schnellen Einführungserfolgen, um die aufgelaufenen Investitionen möglichst rasch abtragen zu können und somit den Diskonteffekt der buchhalterischen Rechnung nicht ins Unermessliche steigen zu lassen. Der vierte Aufgabenkomplex der Werbung ist schließlich die Unterstützung von Abverkaufsaktionen, deren Ziel in der Regel ein erhöhter Periodenabsatz und damit eine temporäre Verschiebung von Marktanteilen ist. Beispiele liefert für diese Aufgabenstellung kontinuierlich der Wettbewerb der industriellen Kaffeeröster am Point of Sale, aber auch die viel beachtete Aktion zur Rettung des Regenwalds der Krombacher Brauerei, die damit einem sozial bedenklichen Ernährungsverhalten sogar noch einen moralischen Freibrief ausstellte, was sicherlich viele Konsumenten befördert hat, nun erst recht für den Regenwald zu trinken. Werbung als Erfolgsgröße Werbe-Auftrag Marken schaffen Produkt aktuell halten Angebot vorstellen Aktion bekannt machen Werbe-Ziel Image (symbolischer Mehrwert) Share of mind Bekanntheit Unterstützung von Abverkauf Promotions Zeithorizont (Erfolgsperiode) > 5 Jahre > 1 Jahr > 3 Monate < 3 Monate Messgröße Markenwert (Brand Equity) Wiederkäufer- Rate Erstkäufer-Rate Erhöhter Absatz in der Periode, kurzfristig: Marktanteil Abb. 8: Aufgaben des Marketinginstruments Werbung Geht man von diesen Grundüberlegungen aus, wird die gesteigerte Komplexität der Kommunikationspolitik im Umfeld eines ausdifferenzierten Angebotsmix im Multi Channel 19

20 Management deutlich. Je kurzfristiger der Werbeauftrag ist, desto höher wird der Integrationsbedarf, um Kongruenz in der langfristigen Perspektive zu erhalten und durch Aktionen nicht den Markenkern zu gefährden. Und je unterschiedlicher die Kanäle sind, desto höher muss die Werbemittel-Differenzierung sein. Dies führt zu einem deutlich erhöhten Planungs- und Steuerungsaufwand bei gestiegenem Zeitdruck und gewissermaßen sogar konkurrierenden Zielen. Bislang gibt es keine ausgearbeiteten Modelle zur Steuerung dieser Situation. Im Markt beobachtet werden können aber drei generelle Strategien: für neue Angebots-Cluster komplett neue Marken schaffen und diese losgelöst von der Muttermarke entwickeln (wie bei Dresdner Bank und Advance Bank) Festlegung eines eines präferierten Absatzwegs - etwa die stationäre Filiale - und dann der zielgerichteten Kommunikation auf allen Medien und in allen Vertriebskanälen unter Bezugnahme auf diesen Lead Channel wie z.b. bei großen Handelsorganisationen (Tchibo, Pro Markt etc.) Konzentration auf einen Vertriebskanal und Nutzung neuer Medien ausschließlich als Kommunikationsträger wie z.b. bei Amazon oder Aldi Aber nicht nur die Kommunikationsstrategie und die Mediaplanung im Sinne von Belegungsplanung verschiedener Werbeträger sind betroffen. Auch die Kommunikationsangebote selbst splitten sich immer stärker auf, so dass für elektronische Medien komplett neue Werbeangebote erdacht werden müssen - man erinnere sich etwa an das Moorhuhnspiel, das Johnny Walker ins Leben rief. Ähnliches gilt im TV-Umfeld 5, wie wir mit einem Blick auf aktuelle Untersuchungsergebnisse darstellen wollen. 6. Der Druck wächst: Neue Erkenntnisse der Medienforschung 6 In der ersten TV 2010 Studie aus dem Jahr 2004 stellten wir fest, das sich die Erwartungen an die Digitalisierung des Fernsehens wie folgt clustern lassen 7 : 5 Siehe beispielsweise Becker Auf Basis von Becker et al Vgl. Becker et al

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