Insight. Private Banking im Wandel. Best Practices Umfrage: Resultate Strategisches Wertmanagement Swiss Performance Presentation Standards

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1 F INANCIAL S ERVICES F RÜHLING 2001 Insight Financial Services Private Banking im Wandel Best Practices Umfrage: Resultate Strategisches Wertmanagement Swiss Performance Presentation Standards Asked: Georges Gagnebin, CEO UBS Private Banking

2 I NHALTSVERZEICHNIS 7 Private Banking: Der Nutzen von Best Practices 12 Strategisches Wertmanagement bei Privatbanken 18 Swiss Performance Presentation Standards 3 Editorial 4 Entwicklungstendenzen 16 Asked: Georges Gagnebin 23 Persönliche Planung im Finanzbereich und E-Business 25 Mitarbeiteroptionen 28 Benchmarking von Prozessrisiken 30 CAF/CAM 34 Financial Services News 35 Ausblick 2 INSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 3 FRÜHLING 2001

3 E DITORIAL Technologische Innovationen, gewandelte Kundenbedürfnisse, eine Zunahme der Anbieter und Umgestaltungen der Wertschöpfungsketten bringen substantielle Veränderungen für das Private Banking mit sich. Dieses lange Zeit eher stabile Geschäft wird von zunehmendem Wandel erfasst. Unser Beitrag auf den Seiten 4/5 verdeutlicht die Herausforderungen für die traditionelle Erfolgssparte des Schweizer Finanzplatzes. In der Diskussion befindet sich auch das Bankkundengeheimnis. Eine klare Meinung hierzu hat unser Gast in der Rubrik «Asked», Georges Gagnebin, CEO UBS Private Banking. Unsere Spezialisten haben sich in dieser Ausgabe aktueller und wichtiger Aspekte aus dem Private Banking angenommen und diese mit Lösungsansätzen oder empfohlenen Vorgehensweisen ergänzt. Sie manifestieren damit die breite Palette an Know-how und Dienstleistungen, die Ernst & Young diesem Finanzbereich anbietet. Welchen hohen Stellenwert das Private Banking bei Ernst & Young hat, zeigt unser Private Banking Competence Centre in Genf und Zürich. Hier wird das eindrückliche Know-how aus dem weltweiten Netz unserer Global Financial Services zusammengetragen, analysiert und aufgearbeitet. Auf Basis dieses einzigartigen Wissens wurden neue Produkte und Dienstleistungen kreiert. Zwei dieser Produkteinnovationen, nämlich «Concept Against Fraud in Private Banking» (CAF TM ) und «Concept Against Money Laundering in Private Banking» (CAM TM ), stellen wir vor auf den Seiten Das Private Banking Competence Centre präsentiert in diesem Heft auch die Ergebnisse der aktuellen Studie «International Best Practices». Der Wettbewerb im Private Banking wird in Zukunft intensiver und wohl auch aggressiver. Lernen Sie in dieser Ausgabe einige unserer Spezialisten kennen, die Sie auf diesem Weg unterstützen können. Einprägende Bilder von den Finanzplätzen Genf und Zürich begleiten Sie bei der Lektüre. Viel Vergnügen! Ivan J. Wagner Partner Leiter Marktsegment Financial Services 3

4 E NTWICKLUNGSTENDENZEN Private Banking Honigtopf der Finanzwelt? Das Private Banking wird aufgrund seiner hohen Renditen und vermeintlich kleinen Risiken oftmals als ausserordentlich begehrenswertes Geschäftsfeld angesehen. Dies führt zu steigendem Wettbewerbsdruck bei den Anbietern. Gleichzeitig nehmen die Ansprüche der Kunden zu. Die Zukunft bringt entsprechend nicht nur Sonnenschein, sondern beinhaltet durchaus auch ein paar Klippen, die es zu umschiffen gilt. Dr. Patrick G. Sege Marktsegment Koordinator Zürich Mit Private Banking lässt sich Geld verdienen. Viel Geld. Zudem sind die Risiken, namentlich die Gegenpartei-/Kredit-Risiken, klein, so dass der Eigenkapitaleinsatz bescheiden bleibt. Dies führt zu traumhaften ROEs. Weil die Einnahmen relativ konstant sind und die Kosten kaum variieren, sind die Ergebnisse wenig volatil. Im Vergleich zum Commercial Banking oder Investment Banking ist Private Banking ein Honigtopf. Soweit die Kürzest-Zusammenfassung einiger Meinungen, wie sie zumindest ausserhalb des Private Banking selbst gängig sind. Wie sieht die Wirklichkeit aus? Natürlich entbehren die genannten Statements weder historisch noch aus heutiger Sicht betrachtet einer gewissen Wahrheit. Nur: Wie sieht die Zukunft aus? Ist die Geschichte des Private Banking eine ausreichende Grundlage, um auch seine weitere Entwicklung prognostizieren zu können? Zur konkreten Beantwortung dieser zugegebenermassen leicht rhetorischen Frage soll der Private Banking Markt nach Angebotsund Nachfrageseite geordnet untersucht werden. Angebotsseite Hier kann festgestellt werden, dass aufgrund der Attraktivität des Private Banking in den letzten Jahren die Zahl der Anbieter massiv zugenommen hat. Viele bestehende Banken und andere Finanzdienstleister haben ihre Aktivitäten im Bereich des Private Banking ausgebaut. Zudem sind neue Anbieter auf den Markt getreten. Diese markante Zunahme des Angebots führt zu einem Druck auf die Margen. Dieser Druck wird verstärkt durch zahlreiche E-Banks und Discount Broker, die teilweise zu bestehenden Instituten gehören, teilweise komplett neue Anbieter darstellen. Langfristig kann diese Entwicklung dazu führen, dass die traditionellen Haupteinnahmequellen wie Kommissionen, Courtagen und Spesen deutlich reduziert werden und möglicherweise in nicht allzu ferner Zukunft nur noch marginal über den Selbstkosten liegen werden. Nachfrageseite Hier ist zu beobachten, dass viele Kunden (häufig aus dem Bereich des sogenannten «New Money», teilweise aber auch aus dem Segment des «Old Money») über immer bessere Kenntnisse der Vermögensverwaltung verfügen. Diesen Kunden stehen zudem immer umfassendere Informationen auf dem Web gratis und real-time zur Verfügung. Entsprechend macht eine Betreuung durch Privatbanken vor allem dann Sinn, wenn der Berater mit seinem Wissen und seinen logistischen Möglichkeiten Werte generieren kann, die der Kunde nicht auch selbst schaffen könnte. Dies setzt nicht nur ein kundensegmentoder einzelkundenspezifisches Produk- 4 INSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 3 FRÜHLING 2001

5 te-angebot voraus, sondern verlangt auch nach immer besser qualifizierten Beratern, die natürlich immer höhere Kosten verursachen. Wenn der Preis der Beratung (unter der Annahme einer identischen Qualität bzw. gleicher Performance bei gegebenem Risiko) aber über den vom Kunden kalkulierten Opportunitätskosten für das eigene Management seines Vermögens liegt, wird es schwer werden, die Beratungs-Leistungen des Private Bankers dem Kunden zu verrechnen. Zweifellos gibt es auf der Nachfrageseite auch sehr erfreuliche Entwicklungen. So existieren Schätzungen, die davon ausgehen, dass das weltweit im Private Banking betreute Vermögen zwischen 1998 und 2003 um total rund 75% auf über CHF 56 Billionen zunehmen wird (verbesserte Altersvorsorge, flexiblere Anlagerichtlinien der Sozialwerke, neue Vermögen in Emerging Markets etc.). Damit hat das Private Banking in den nächsten Jahren das Potential, zwei- bis dreimal schneller zu wachsen als das gesamte Bankengeschäft. Weitere Herausforderungen Trotzdem wird das Private Banking der Zukunft mit diversen Fragestellungen konfrontiert; neben den oben genannten Überlegungen lassen sich viele weitere Faktoren identifizieren. Einige sollen im Sinne von Denkanstössen genannt werden: Globalisierung: Dies ist nicht nur ein oft zitiertes und banales Stichwort, sondern verlangt auch im Private Banking nach geeigneten Strategien und Massnahmen: Wie sollen beispielsweise die chinesischen High Net Worth Individuals angegangen und betreut werden (China hat in den letzten 5 Jahren mehr neue Dollar- Millionäre hervorgebracht als die USA und UK zusammen)? Technologie: Kaum jemand wird bestreiten, dass ohne massive Investitionen in die IT und das E-Business eine langfristig erfolgreiche Zukunft denkbar ist. Zu beantworten ist hier, wie solche Investitionen finanziert werden sollen (inkl. Stichworte wie Kooperationen, Joint Ventures, Sourcing-Strategien etc.) und welche Teile der Kosten in welcher Form an den Kunden weiterbelastet werden können. Allgemeine strategische Fragen: Hier geht es unter anderem darum, sich über Fragen klarzuwerden wie Onshore vs. Offshore, Kundensegmentierung (z.b. Affluent vs. High Net Worth vs. Ultra High Net Worth) und daraus resultierend das Produktebzw. Dienstleistungsangebot abzuleiten (z.b. Family Office, unterschiedliche Risiko-Rendite-Profile, eigene Produkte vs. Angebot von Konkurrenzprodukten etc.). Vertrauen: Beziehungen und Vertrauen sind nach wie vor wesentliche Stützpfeiler des Private Banking. Entsprechend wichtig ist es, dass man Risiken im Bereich der Reputation im Griff hat. Die Kunden und der Gesamtmarkt müssen so sicher wie irgendwie möglich sein, dass Betrug, Geldwäscherei und ähnliche Delikte wirkungsvoll verhindert werden. Die vorliegende Publikation kann natürlich keine abschliessenden Antworten auf alle sich dem Private Banking stellenden Herausforderungen geben. Wir wollen aber ausgewählte Themen aufgreifen, Informationen vermitteln und aufzeigen, wie Ernst & Young behilflich sein kann, die Veränderungen zu meistern: In Artikeln zu den Themen Wertmanagement und Best Practices wird illustriert, welche strategischen Faktoren wichtig sind und Wert generieren. Auf der Angebotsseite bzw. bei den Leistungen wird z.b. auf E-Business im Verhältnis zur persönlichen Beratung bei der Planung im Finanzbereich eingegangen. Auf der Kostenseite werden u.a. Benchmark-Prozesse beleuchtet und das effektive Management von Risiken in den Bereichen Fraud und Geldwäscherei erläutert. Ausgewählte weitere Themen wie die global zunehmende Standardisierung der Performance-Messung und steuerliche Aspekte runden das Bild ab. 5

6 6 INSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 3 FRÜHLING 2001 Genf Skulptur im Park der UNO

7 B EST P RACTICES U MFRAGE Private Banking: Der Nutzen von Best Practices Die Vermögen, die sich in den Händen der High Net Worth Individuals (HNWI) befinden, nehmen explosionsartig zu, wobei ein grosser Prozentteil «New Money» aus dem Technologiesektor darstellt. Dies führt für die Banken zur Herausforderung, diese neuen HNWIs als Kunden zu gewinnen. Gerade diese neue Gruppe von HNWIs ist in der Regel anspruchsvoller und sophistizierter und verlangt von den Finanzinstituten, dass sie Best Practices befolgen. Ernst & Young s «International Survey 2000 on Best Practices in Private Banking» vergleicht die Banken, die an dieser Untersuchung teilgenommen haben, mit den Best Practices der Branche. Dieser Artikel zeigt einige Schlüsselerkenntnisse unserer Erhebung. Der vor kurzem von Merrill Lynch/Gemini Consulting veröffentlichte «World Wealth Report 2000» zeigt unter anderem folgendes: Die High Net Worth Individuals (HNWI, d.h. jene mit mindestens USD 1 Mio. Nettovermögen) brachten es per Ende 1999 weltweit auf ein Totalvermögen von ungefähr USD 25.5 Billionen, was einem Wachstum von 18% im Vergleich zu 1998 entspricht. Diese Zunahme entstammt der starken Weltwirtschaft in dieser Periode und den boomenden Aktienmärkten. Die Studie prognostiziert ein weiteres jährliches Wachstum von 12%, so dass die kumulierten Vermögen im Jahr 2004 rund USD 44.9 Billionen erreichen werden. Per Ende 1999 war die Anzahl der HNWIs auf über 7 Millionen gestiegen (siehe Darstellung 1). Diese Entwicklungen haben auch zum Entstehen bzw. Wachstum einer Klasse von Ultra High Net Worth Individuals (U-HNWI) mit jeweiligen Nettovermögen über USD 30 Mio. beigetragen (siehe Darstellung 2 auf Seite 8). Weitere Gründe für das Wachstum waren hier der Verkauf von Familienunternehmen, die Entwicklung und die Börsengänge Darstellung 1 Eine Million neuer High Net Worth Individuals (HNWI) im Jahr 1999 (besitzen mindestens 1 Million USD in finanziellen Vermögenswerten) Anzahl HNWIs in Mio Mio. Bernard F. Fishman Partner, Leiter Competence Centre Private Banking Genf Mio Mio Afrika Ostblock Naher Osten Lateinamerika Asien Europa Nordamerika Quelle: Merrill Lynch/Gemini Consulting World Wealth Report

8 B EST P RACTICES U MFRAGE Darstellung 2 Die Superreichen (Vermögen über USD 30 Mio.) werden reicher und ihre Zahl steigt Anzahl der Superreichen Vermögen in Mia. USD Darstellung 3 Prozentuales Wachstum der Kundeneinlagen innerhalb der letzen fünf Jahre 41% 27% Erhebung erzielten 59% der teilnehmenden Privatbanken im Laufe der letzten fünf Jahre bei den verwalteten Kunden- Assets Wachstumsraten von total über 50% (siehe Darstellung 3), was auch in Einklang zum «World Wealth Report» steht Quelle: Merrill Lynch/Gemini Consulting World Wealth Report % 27% erzielten ein Wachstum über 150% 32% der Banken erreichten ein Wachstum zwischen 51% und 150% 41% der Banken erreichten ein Wachstum unter 50% Gemäss Aussage der Banken ist ihr Ziel, dieses Wachstum unter Nutzung ihrer derzeitigen Kundenstämme fortzusetzen (siehe Darstellung 4). Die Akquisition anderer Banken wird nicht als bedeutende Zukunftsstrategie gesehen, weil die dafür zu veranschlagenden Kosten (bis zu 5% der verwalteten Assets) oft zu hoch sind. Darstellung 4 Strategie Kundeneinlagen Derzeitige und zukünftige Strategien, um weitere Kundeneinlagen zu erhalten Anzahl Banken in % derzeit neuer Technologiefirmen und der Wertzuwachs von Aktien- und Optionspaketen der Unternehmenskader. in Zukunft Strategien Entwicklung des derzeitigen Kundenstamms Akquisition von Banken Rekrutierung von Relationship Manager Externe Asset Manager Joint-Ventures mit Dritten Bezugnahme auf bestehende Kunden Von Gruppengesellschaften herstammend Bezugnahme auf Dritte Best Practices sind der Schlüssel, um die neuen HNWIs anzuziehen Die starke Zunahme der potentiellen Kunden und sich verändernde Anforderungen in Bezug auf die Art der Dienstleistungen führen dazu, dass die Privatbanken vor neue Herausforderungen gestellt werden. Ernst & Young s internationale Erhebung Best Practices bei Privatbanken liefert spannende Einblicke in die künftige Entwicklung von Strategie, Management, Organisation, Marketing und Controlling innerhalb der Private Banking Branche. Gemäss dieser Quelle: Best Practices in Private Banking 2000 Die Frage ist, ob diese primäre Strategie ausreicht, die neuen HNWIs, die ihr Geld mit neuen Technologien verdienen, an sich zu ziehen. Diese Gruppe neuer HNWIs neigt dazu, anspruchsvoller zu sein und verlangt, dass ihre Bank Best Practices befolgt. Im Bemühen, diese neuen HNWIs als Kunden zu gewinnen, werden die Banken künftig stärkerer Konkurrenz gegenüberstehen. Ernst & Young s Erhebung zeigt, dass die Privatbanken selber erhebliche Veränderungen erwarten. Druck kommt zudem von neuen, im Internet tätigen Unternehmen (siehe Darstellung 5). Die Meinungen über das Internet variieren heute noch stark. Ein paar Privatbanker glauben, dass ihre Kunden diesen Kanal nicht verlangen, während die meisten anderen Banker in diesem Segment davon ausgehen, dass verschiedene Produkte und Dienstleistungen gefordert sind. Ernst & Young s Untersuchung hat ergeben, dass die meisten Privatbanken bis Ende 2000 eine Website aufgeschaltet hatten, die allgemeine Informationen enthält; über- 8 I NSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 3 FRÜHLING 2001

9 Darstellung 5 Wen befürchten die Privatbanken in fünf Jahren als ihre grössten Konkurrenten? Darstellung 6 Internet-Dienstleistungen Dienstleistungen, die von Privatbanken bereits angeboten und geplant werden. 5% Anzahl Banken in % 23% 41% 31% Wenige grosse Privatbanken Internet-based Dienstleister Die gleichen Privatbanken wie heute Asset Manager Allgemeine Information Research Kontostand Online-Handel und Überweisungen Kontoeröffnung -Kontakt zum Betreuer Individuelle Marketingbotschaften per Zeitplan Innerhalb von 5 Jahren Innerhalb von 1 Jahr Bereits angeboten Quelle: Best Practices in Private Banking 2000 Darstellung 7 Strategie Kundenbindung Schlüsselfaktoren, die helfen, Kunden zu binden, wenn ein Relationship Manager die Bank verlässt. Darstellung 8 Aufteilung der Funktion Für Konten, die nach Ermessen gemanagt werden Teilung der Aufgaben zwischen Relationship Manager und Asset Manager. Darstellung 9 Strategie Kundenzufriedenheit Von den Banken zur Beurteilung der Kundenzufriedenheit angewendete Methoden Anzahl Banken in % sehr wichtig wichtig unwichtig Anzahl Banken in % 60 Anzahl Banken in % Eigene Produkte der Banken Portfolio- Wachstum durch Relationship Manager Diversifizierte Kontakte Kunde trifft andere Leute in der Bank Quelle: Best Practices in Private Banking Aufgaben nicht geteilt von der gleichen Person wahrgenommen Teilweise Teilung Aufgeteilt Rolle des Asset Managers von der Rolle des Relationship Managers getrennt Quelle: Best Practices in Private Banking Fragebögen für Kunden Kontakt mit einer zweiten Person Bericht des Relationship Managers keine Quelle: Best Practices in Private Banking 2000 dies werden die Kunden die Möglichkeit erhalten, ihren Relationship Manager über zu kontaktieren. Die meisten Institute gehen aber viel weiter und führen nach und nach Kontostand, Online-Trading und Überweisungen über das Internet ein (siehe Darstellung 6). Das grosse Potential, das die neuen HNWIs und das Internet bieten, bedeutet aber nicht, dass die Banken ihre bestehenden Kunden vergessen. Es ist allgemein bekannt, dass eine Reihe von Kunden ihrem Relationship Manager folgen, wenn dieser ein Institut verlässt. Dies bedeutet, dass die Banken noch stärker versuchen werden, ihre Kunden zu halten, auch wenn ein Relationship Manager wechselt. Die Institute werden in Zukunft stärker sicherstellen, dass Kunden auch andere Kontakte innerhalb der Bank haben werden (siehe Darstellungen 7, 8, 9). Kontrollen müssen angepasst werden Etwas, für das sich die Kunden häufig nicht im Detail interessieren, ist das 9

10 B EST P RACTICES U MFRAGE Darstellung 10 Management der Kundeninformation Müssen die Kunden ihre Kontoauszüge unterzeichnen? Darstellung 11 Risiken für Geschäft und Ruf Ansicht der Banken über Bereiche, die obige Risiken verursachen. 16% 20% Anzahl Banken in % 40 Ruf Gewinn 8% % Anzahl der Banken in % Bei jedem Besuch Mindestens einmal pro Jahr Ja, aber nicht regelmässig Wird nicht verlangt Quelle: Best Practices in Private Banking Geldwäsche Betrug Computer- Pannen Schlechte Ausführung Menschliche Fehler Quelle: Best Practices in Private Banking 2000 Kontrollumfeld, welches sicherstellt, dass die Risiken des Institutes korrekt gedeckt sind. Viele Kunden nehmen an, dass ihr Relationship Manager sich direkt mit ihrem Portfolio befasst. Dies ist nicht immer der Fall. Viele Banken haben eigene Asset Manager, die damit beauftragt sind. Da Relationship Manager oft unterwegs sind, ist es ihnen nicht möglich, für die erforderliche tägliche Portfolio-Überwachung zu sorgen. Privatbank-Kunden unterzeichnen ungern ihre Auszüge oder sehen keinen Nutzen darin. Dies erklärt, warum die meisten Banken keine derartige Kontrolle verlangen. Dennoch wäre dies in der Tat für die Bank ein entscheidendes Instrument um sicherzustellen, dass ihre Kunden über die Zusammensetzung ihres Investment-Portfolios Bescheid wissen und damit einverstanden sind (siehe Darstellung 10). Private Banking wird häufig als ein Geschäft mit geringem Risiko angesehen. Dies trifft im Sinne des Kredit-, Marktund Liquiditäts-Risikos zu. Hingegen wird das operative Risiko häufig erheblich unterschätzt, wie die «Bank für internationalen Zahlungsausgleich» vor kurzem in einer Veröffentlichung bestätigte. Im Rahmen der Untersuchung von Ernst & Young wurden die Banken gefragt, welche operativen Risiken die stärkste Auswirkung im Hinblick auf Gewinn und Ruf auf sie haben würden. Die Antworten zeigten, dass Geldwäsche und Betrug die hauptsächlichen operativen Risiken sind (siehe Darstellung 11). Geldwäscherei gilt als das höchste Risiko für den Ruf eines Institutes, Betrug als das höchste Risiko für die Gewinne einer Bank. Daher ist es unerlässlich, dass die Banken die notwendigen Schritte unternehmen, um diese Risiken zu minimieren. Das Competence Centre für Private Banking von Ernst & Young hat Produkte für Banken entwickelt, die spezifisch auf diese Risiken abzielen, wie CAF TM Concept against Fraud und CAM TM Concept against Money Laundering. Schlussfolgerung Die Zahl der HNWIs explodiert weltweit und die Banken suchen nach Best Practices, um diese neuen Kunden zu gewinnen, versuchen aber gleichzeitig, mit den bestehenden Kunden weiter zu wachsen. Um die Finanzinstitute zu unterstützen, bietet Ernst & Young einen individuell massgeschneiderten Bericht über die Schlüsselaspekte des Private Banking an. Der umfassende Bericht misst die derzeitigen operativen Verfahrensweisen der teilnehmenden Banken an den Best Practices. Weitere Informationen zur Studie «International Survey 2000 on Best Practices in Private Banking» kann Ihnen Bernard Fishman, Autor dieses Beitrages, geben. Besuchen Sie das Ernst & Young Competence Centre für Private Banking unter 10 I NSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 3 FRÜHLING 2001

11 Genf Cathédrale St-Pierre 11

12 S TRATEGISCHES W ERTMANAGEMENT Strategisches Wertmanagement bei Privatbanken Es gibt kaum ein Thema, dem aktuell so grosse Aufmerksamkeit zuteil wird, wie dem Shareholder-Value-Ansatz. Nach fünf hervorragenden Börsenjahren und entsprechend guten Abschlüssen der Privatbanken hat sich die Situation verändert. Besonders wichtig wird in Zukunft eine konsequente Wertstrategie mit der Berücksichtigung quantitativer und qualitativer Wertfaktoren sein. Eine Ernst & Young-Studie zeigt, dass immaterielle Aktiven und Wachstumsoptionen im Durchschnitt bis zu 40% der Börsenkapitalisierung ausmachen. Wert- und Wachstumsgeneratoren müssen deshalb in ein neues Wertumfeld gestellt werden. «Measures that Matter» von Ernst & Young verbindet klassisches Wertmanagement mit quantitativen Faktoren wie ROE, mit qualitativen Faktoren wie der Qualität von Strategie und Management und hilft, den Shareholder Value der Privatbanken zu maximieren. Stephan Haagmans Partner, Mergers & Acquisitions/ Corporate Finance Zürich Klassisches Wertmanagement Beim klassischen Wertmanagement für Privatbanken geht es um die Ausrichtung aller Managemententscheide und Geschäftsprozesse zur langfristigen Steigerung des Unternehmenswerts (Shareholder Value). Die Darstellung 1 zeigt den Zusammenhang zwischen den Entscheiden des Managements, den entsprechenden Wertfaktoren im Private Banking (z.b. Assets under Management AuM) und den Wertmassstäben Freie Cash Flows und Diskontierungsfaktor. Auch im Private Banking wird der Unternehmenswert mit der Discounted Cash Flow Methode (DCF Methode) gemessen. Schwierig ist die Planung der transaktionabhängigen Gebühren, die von der Entwicklung der Kapitalmärkte abhängig sind. Eine praktische Lösung kann die Wahl von Szenarien in Abhängigkeit von möglichen Kapitalmarktentwicklungen sein (best/normal/worst case). Die Summe aller zukünftigen, abgezinsten Freien Cash Flows entspricht bei der DCF Methode dem Unternehmenswert. Der Diskontierungsfaktor entspricht bei vollständig eigenfinanzierten Privatbanken der Sollrendite des Eigenkapitals. Diese Sollrendite kann bei der Universalbank tiefer sein als bei der spezialisierten Privatbank: Universalbanken müssen unterschiedliche Erfolgsmassstäbe für ihre Geschäftsbereiche Individualkundengeschäft, Private Banking, Asset Management, Investment Banking und Private Equity entwickeln. Das Private Banking generiert stabile Erträge und benötigt aufgrund des weitgehend bilanzneutralen Vermögensverwaltungsgeschäfts wenig Eigenkapital. Die Universalbank will hohe Renditen mit dem Investmentbanking erzielen und benötigt das Private Banking als relativ stabilen Cash Generator, die Sollrendite beträgt zur Zeit rund 8%; Der Privatbankier hat hingegen keinen Risikoausgleich unterschiedlicher Sparten, die Sollrendite beträgt entsprechend mindestens 10%. Das Risiko wird bei der Privatbank entscheidend von der Zusammensetzung der Kunden und der entsprechenden Assets under Management (AuM) beeinflusst. Bei den AuM spielt für das Wertmanagement folgende Unterteilung eine wesentliche Rolle: Offshore/Onshore Offshore Gelder, d.h. Gelder ausländischer Herkunft, generieren zumeist höhere Kommissionserträge. Durch die Unsicherheit im regulatorischen Umfeld (Bankgeheimnis), die das Offshore Geschäft beeinträchtigen kann, muss strategisches Wertmanagement auch einen guten Mix von Offshore/ Onshore zum Ziel haben. Banken, die überwiegend Offshore Geld verwal- 12 I NSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 3 FRÜHLING 2001

13 ten, werden deshalb zumeist tiefer bewertet. Volumen Fees/Performance Fees Performance Fees, d.h. Gebühren in Abhängigkeit vom Wertzuwachs des Depots, sind für institutionelle Kunden üblich, nicht aber für Privatkunden. Performance Fees erhöhen die Volatilität der Erträge, schaffen aber auch weiteres Wachstumspotential für besonders erfolgreiche Privatbanken. Bankeigene Beratung/ Externe Vermögensverwalter Externe Vermögensverwalter können einerseits die Erträge mindern, weil weniger Kommissionen aus der Depotbankentätigkeit generiert werden. Andererseits können Vermögensverwalter aber zusätzliches Volumen generieren und sind stabile Ertragsquellen. Depotgrösse Kleine Depots mit weniger als CHF 1 Mio. sind oftmals aufgrund der arbeitsintensiven Betreuung nicht attraktiv. Eine geschickte Gebührenstruktur erlaubt es aber, alle Depotgrössen erfolgreich zu verwalten. Mandate mit Verwaltungsvollmacht/Beratungsmandate Mandate mit Verwaltungsvollmacht generieren bei regem Trading hohe Transaktionsgebühren. Dies setzt aber ein entsprechendes Börsenumfeld mit volatilen Märkten voraus. Je nach Geschick des Kundenberaters kann ein aktives Beratungsmandat ähnlich attraktiv gestaltet werden. Darstellung 1 Strategisches Wertmanagement bei Privatbanken Operative Entscheidungen Investive Entscheidungen Finanzierungs-Entscheidungen Kommissionsertrag aus Depotgebühren Transaktionsgebühren Wertbestimmende Faktoren Zusammensetzung AuM Wachstum AuM Bruttogewinn (1-5 Jahre)./. kalkulatorische Steuern = NOPAT./. Kapitalbindung durch Eigenmittelvorschriften + Abschreibungen und Amortisation./. Investitionen = Freie Cash Flows Darstellung 2 Measures that Matter TM von Ernst & Young Unternehmenswert als System quantitativer und qualitativer Wertfaktoren Quantitative Wertfaktoren Ertragswachstum Kosteneffizienz Assets under Management Eigenmittelunterlegung Return on Equity Personalfluktuation Management-Entscheidungen Wertfaktoren In-/Outsourching, z.b. Research, IT, Liegenschaft Flexibilisierung Personalkosten (Erfolgs-/Kapitalbeteiligung) Eigenkapitalzins Fremdkapitalzins Risikofreier Zins + Risikozuschlag = Sollrendite = Diskontierungsfaktor Qualitative Wertfaktoren Qualität der Strategie Qualität des Managements Strategische Allianzen und M&A Implementierung der Strategie Marktposition Kommunikation mit Aktionären und Kunden 13

14 S TRATEGISCHES W ERTMANAGEMENT Wertmanagement für Privatbanken und Measures that Matter TM Gerade im Private Banking sind auch nicht finanzielle Wertfaktoren (Value Drivers) zu beachten. In einer weltweit durchgeführten Umfrage bei Privatbanken hat Ernst & Young die folgenden Erkenntnisse erhalten: Die Qualität von Management, Kundenberatern und Strategie ist entscheidend für den langfristigen Erfolg. Erfreulicherweise sind Schweizer Privatbanken bereits weit fortgeschritten in der Umsetzung unterstützender Erfolgs- und Kapitalbeteiligungsmodelle. Die meisten Banken konzentrieren sich auf die Entwicklung der bestehenden Kunden durch Sicherung der Kundenzufriedenheit; die Gewinnung von Neukunden ist nämlich deutlich teurer. Strategische Allianzen und Mergers & Acquisitions sind zentrale Wertelemente. Allerdings sind gegenwärtig Käufe von Privatbanken in der Schweiz mit Multiples von AuM von bis über 5% teuer. Die Konkurrenz durch Internetbanken wird global zunehmen. Dies ist für nischenorientierte Schweizer Privatbanken, die sich auf die persönliche Kundenbeziehung konzentrieren, allerdings von eingeschränkter Bedeutung. Marktanteil: Eine weitere Konsolidierung des globalen Private Banking Markts wird erwartet, für Global Players ist deshalb der Marktanteil eine zentrale Grösse des langfristigen Wertmanagements. Die Fähigkeit zur Umsetzung einer gewählten Strategie ist zentral für das Wertmanagement. Feststellungen sind u.a.: Bei allen Massnahmen ist das Risiko von Imageschäden zu berücksichtigen. Die Trennung des Kundenberaters («Verkäufer») und des Asset Managers («Verwalter») ist umstritten. Manuelle Portfolioanalysemodelle dominieren immer noch, automatische Analysetools bieten hier ein erhebliches Einsparungspotential. Die Ergebnisse der Umfrage machen klar, dass eine einseitige Ausrichtung auf quantifizierbare Wertfaktoren im Private Banking gefährlich sein kann. Das Wertsystem berücksichtigt deshalb quantitative und qualitative Wertfaktoren (siehe Darstellung 2). Bei einer konkreten Analyse des Wertmanagements geht es vorerst darum, den Businessplan des Managements kritisch zu durchleuchten und ein Value Benchmarking durchzuführen. Wichtig ist auch die Überprüfung der Fähigkeit des Managements, strategische Ziele zu implementieren. Anschliessend dient ein Konkurrenzvergleich dazu, die vom Management identifizierten kritischen Wertfaktoren und strategischen Absichten zu kommentieren. DCF Bewertungsinstrumente, verknüpft mit Überlegungen zu Realoptionen (siehe Artikel in Ernst & Young s «Praxis Oktober 2000») und einer Rangfolge qualitativer Wertfaktoren, stehen im Zentrum. Schliesslich gilt es, das Wertmanagement mit Wertoptionen zu konkretisieren und auch umzusetzen. Wird zum Beispiel ein Bankenplatz als strategischer Wachstumsmarkt identifiziert und sollen Wachstumsoptionen geprüft werden, gilt es, mögliche Partner zu kontaktieren und von der Wertsteigerungsstrategie zu überzeugen. Fazit Nach den Boomjahren, in denen praktisch jede Privatbank gute Resultate erzielen konnte, stehen verschiedene Privatbanken am Scheideweg und müssen sich neu positionieren. Der Übergang von der passiven Vermögensverwaltung zum aktiven Portfoliomanagement ist schwierig. Das strategische Wertmanagement hilft, Managemententscheide auf die Steigerung des Unternehmenswerts zu fokussieren. Nicht quantifizierbare Wertfaktoren spielen gerade bei Privatbanken mit Ihrem Fokus auf die Beratungsqualität eine grosse Rolle. Die Kombination von Branchen-Knowhow mit entsprechendem Benchmarking und Wertmanagement kann entscheidend sein für die Erlangung eines Wettbewerbsvorteils. 14 I NSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 3 FRÜHLING 2001

15 Genf UNO-Fassade 15

16 A SKED Frage an Georges Gagnebin: «Wie muss sich das Schweizer Private Banking wandeln, um in Zukunft überlebensfähig zu sein?» Steckbrief Name: Georges Gagnebin Funktion: CEO UBS Private Banking Geburtsdatum: 3. März 1946 Wohnort: Viel zu wenig zu Hause. Letzte abgeschlossene Ausbildung: Im Private Banking kann die Ausbildung nie abgeschlossen werden. Bei der aktuellen Unternehmung seit:...der Zeit als der Dollarkurs noch fix und der Dow Jones bei 807 war. Zu welcher Musik entspannen Sie gerne? Zur fantastischen Musik des UBS Verbier Festival Youth Orchestra. Was war für Sie persönlich das wichtigste Ereignis in den letzten zehn Jahren? Ich mache keine Hitlisten; geniesse vor allem die Zeit mit meiner Frau und meinen beiden Söhnen. Was für ein Auto würden Sie gerne einmal fahren? Einen charaktervollen «Classic Car» aus den 50er Jahren; auf den konkreten Typ kommt s mir weniger drauf an. Ihr Feinschmecker-Geheimtipp? Die Küche von Roland Pierroz, Rosalp, Verbier. «Unser Erfolg kann nur durch ständigen Wandel erhalten werden. Dies erfordert permanente Weiterbildung, ständige Innovation und modernste Technologie.» Ihre Lieblingshomepage nebst ubs.ch? nicht für Informationen, eher zum Träumen. 16 I NSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 3 FRÜHLING 2001

17 UBS AG Private Banking Postfach, CH 4002 Basel Postfach, CH 8098 Zürich Tel Ernst & Young Redaktion «Insight Financial Services» Badenerstrasse 47 Postfach Zürich Zürich, März 2001 «Wie muss sich das Schweizer Private Banking wandeln, um in Zukunft überlebensfähig zu sein?» Der Wandel im Private Banking ist überall bereits in vollem Gange. Er wird durch anspruchsvollere und immer individuellere Kundenwünsche vorangetrieben. Dabei ist eine vermehrte Aufteilung der Wertschöpfungskette in ihre verschiedenen Komponenten auf Seite der Banken wie der Wunsch nach einer das volle Spektrum umfassenden Betreuung und Beratung auf Kundenseite festzustellen. Zugleich ist der Kunde je länger desto weniger bereit, auf eine Performance zu verzichten, die den Vergleich mit den Besten nicht zu scheuen braucht. All dies stellt immer höhere Anforderungen an Berater und Angebotspalette: Ohne permanente Weiterbildung, ständige Innovation, modernste Technologie und weltweit vernetztes Know-how ist dies nicht realisierbar. Neben diesen weltweiten Rahmenbedingungen sehe ich drei spezifische Herausforderungen für das Schweizer Private Banking: Erstens, die Stellung als Marktführer. Der Erfolg der Vergangenheit verleitet oft zu Nachlässigkeit und Überheblichkeit und die Schweizer Privatbanken waren tatsächlich sehr erfolgreich. Der erforderliche Wandel ist daher in der Schweiz besonders schwierig, da die Dringlichkeit der Veränderung nur schwer zu kommunizieren ist. Es gilt sich vermehrt klar zu werden, dass Erfolgspositionen nur dank ständigem Wandel aufgebaut und erhalten werden können. Zweitens, die Diskretionskultur. Hier verfügen die Schweizer Banken über eine speziell tief verankerte Tradition, die letztlich auch das Bankkundengeheimnis hervorgebracht hat. Die Frage, ob hier nicht Anpassungen notwenig sind, wird immer wieder diskutiert. Viele Vorschläge gehen jedoch an den Erfordernissen im Markt und an den Bedürfnissen unserer Kunden vorbei. In einer Zeit, in der das Bedürfnis des Einzelnen nach Schutz der Privatsphäre an Bedeutung gewinnt, gehört diese Schweizer Eigenart sicherlich nicht ins Archiv der Geschichte. Die Diskretionskultur und das damit verbundene Bankkundengeheimnis bilden ein untrennbares Ganzes, das eine der wesentlichen Stärken des Finanzplatz Schweiz darstellt umso mehr, wenn sie wie heute von einer weltweit vorbildlichen Gesetzgebung gegen Missbrauch begleitet wird. Drittens, die Position des Schweizer Private Bankings als «Exportindustrie». Dies bedingt, dass wir in der Lage sein müssen, Produkte und Dienstleistungen für unterschiedlichste Bedürfnisse und Rahmenbedingungen anzubieten all business is local und uns schnell an Nachfrageänderungen anzupassen. Damit sind wir notabene auch auf die aktive und kraftvolle Haltung der Schweizer Behörden angewiesen, wenn unfaire Handelsschranken errichtet werden. Die Schweizer Private Banking Industrie ist also gefordert, ständig aktiv zu sein, sich klar zu positionieren und alle Elemente ihres Geschäfts energisch und auf dem Niveau der Besten zu betreiben. Ständiger Wandel ist eine Grundvoraussetzung für unseren Erfolg. Mit freundlichen Grüssen Georges Gagnebin Anmerkung der Redaktion: Auf den Inhalt dieses Briefes wurde keinerlei Einfluss genommen. 17

18 P ERFORMANCE P RESENTATION S TANDARDS «Die Schweiz gehört bei der Performance- Präsentation zu den führenden Finanzzentren» Die Swiss Performance Presentation Standards (SPPS) wurden 1997 eingeführt. Ziel ist eine einheitliche und transparente Berichterstattung für die Performance von Vermögensverwaltungsdienstleistungen. Derzeit werden sie von der Expertengruppe SPPS der Schweiz. Bankiervereinigung revidiert und im Einklang mit der internationalen Entwicklung auf die Global Investment Performance Standards (GIPS) umgestellt. Ein Panelgespräch mit vier Experten. Stephan Heinimann Partner Zürich Susanne Klemm Grognuz Leiterin Investment Performance Services Bern Aus welchem Grund haben Ihre Institute die SPPS eingeführt? H-J. von Euw: Für alle Mitglieder der Expertengruppe SPPS war von Anfang an klar, dass die Standards ein neues Kapitel der Performance-Präsentation darstellen. Wir führten die SPPS aus professionellen und kommerziellen Gründen ein. Vorteile sahen wir anfänglich hauptsächlich im Marketing. Erst mit der Einführung der Standards realisierten wir, dass diese geradeso nach Innen, für die Firma selber, wertvoll sind. B. Herger: In der Vermögensverwaltung ist die Qualität ein Schlüsselfaktor für den Erfolg eines Finanzinstituts. Transparenz, Konsistenz und Fairness, wie von den SPPS gefordert, sind wichtige Grundwerte unserer Firmenphilosophie. Aus diesem Grund räumten wir 1998 der zügigen Umsetzung der Performance Presentation Standards innerhalb des institutionellen Bereichs unserer Bank eine hohe Priorität ein. Momentan werden die SPPS im Privatkundenbereich implementiert. Durch die einheitliche und transparente Verwendung unserer Track Records in Offerten und Präsentationen konnten wir unsere Wettbewerbsfähigkeit verstärken. Zudem verstärkten wir mit der SPPS-Einführung auch das interne Investment Controlling als Instrument der Qualitätssicherung und -steigerung. J. Kamber: Mit der Einführung der SPPS per 1. Januar 1997 wollten wir vor allem mehr Transparenz im Bereich Vermögensverwaltung für den Kunden schaffen. Der Kunde erhielt erstmals die Möglichkeit, die erzielte Performance neutral mit anderen Resultaten zu vergleichen. Dies wird durch die einheitlichen Berechnungsvorschriften und die externe Prüfung sichergestellt. N. Zimmermann: Wir wollten den Investoren die Möglichkeit geben, die Performance unserer Fonds korrekt mit derjenigen unserer Konkurrenten zu vergleichen. Für eine junge Fondsleitung wie die unsere brachten die SPPS 1997 tatsächlich ein Plus an Glaubwürdigkeit. Wir waren die erste Fondsleitung, die ihre Performanceresultate in Übereinstimmung mit den SPPS, Level 2, ausgewiesen hat und die sie extern hat verifizieren lassen. Welches waren die Bereiche, die aufwendig oder problematisch waren? H-J. von Euw: Wir hatten eine gut dokumentierte Performance-Historie. Trotzdem war dieser Bereich zweifellos der aufwendigste, da wir nicht umhin kamen, in den Archiven die komplette 10-jährige Performance-Reihe leider nur auf Papier zu beschaffen. Da wir ab Start extern verifiziert sein wollten, wurden die gesamten Performance- Reihen erfasst und berücksichtigt. B. Herger: Während die notwendigen Kalkulationen und das Composite- Management über eine relativ einfache 18 I NSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 3 FRÜHLING 2001

19 Software-Lösung gehandhabt und die Verfügbarkeit der historischen Mandatsdaten über HOST-Downloads sichergestellt werden konnten, stellte die Modellierung der Composite-Hierarchie und die Zuteilung der Mandate auf die entsprechenden Composites die grösste Herausforderung und den zeitintensivsten Projektabschnitt dar. Vor allem, weil wir recht hohe Anforderungen an die Composite-Struktur und -Definition stellten: Die Marketingseite verlangte einerseits nach strategischen, kundenbedürfnisorientierten Composites, welche unsere Produktepalette und unsere Leistung im Portfolio Management repräsentieren, sowie nach einer möglichst flexiblen, offenen Composite-Hierarchie, um der zukünftigen Geschäftsentwicklung Rechnung tragen zu können. Andererseits musste unser Framework auch den Ansprüchen des Investment Controllings als Instrument der Führung und Qualitätssicherung genügen. Für interne Zwecke waren Composite-Auswertungen über verschiedene Aggregationsstufen und genauere Analysen innerhalb einzelner Composites auf Stufe Portfolio Manager gefordert. Unter dem Moto «SPPS-compliant werden ist nicht schwer, compliant bleiben hingegen sehr!» ist der Aufwand für die Weiterführung des Projekts nicht zu unterschätzen Panelgespräch mit: Hans-Jörg von Euw Akquisition und Client Service, Julius Bär Asset Management AG, Zürich, Präsident der Expertengruppe SPPS der Schweizerischen Bankiervereinigung Jürg Kamber Leiter Vermögensverwaltung, La Roche & Co, Basel Beat Herger Leiter Institutional Services, Bank Sarasin & Cie, Basel, Mitglied der Expertengruppe SPPS der Schweizerischen Bankiervereinigung Nicolas Zimmermann Direktor und Verwaltungsrat, Synchrony SA, Genf einzelnen Vermögensverwaltern geführt, was die Bildung der verlangten Composites komplizierte. Nachdem wir den Inhalt sämtlicher Verwaltungsmandate analysiert und sie nach Gruppen sortiert hatten, blieben rund 30 Kategorien übrig, was uns eindeutig zu viel war. In Zusammenarbeit mit den Vermögensverwaltern konnten wir die Anzahl Composites letztlich auf 7 reduzieren. Für die Informatik war die Einführung ebenfalls mit einigem Aufwand verbunden. Die Performanceberechnung musste an die neuen Anforderungen angepasst werden. Insbesondere musste die Berechnungsart von «money-weighted» auf «time-weighted» 1 umgestellt werden, was eine höhere Rechnerleistung erforderte. Zudem mussten die einzelnen Composites mit Angabe der Standardabweichung berechnet werden. Im weiteren wurden Kontrollfunktionen eingebaut, denn das Programm muss z.b. erkennen, in welchem Zeitraum ein Kunde welchem Composite zugeordnet war. Ausserdem muss die Software jedes Verwaltungsdepot mit der Asset Allocation vergleichen, da im Composite nur Depots enthalten sein dürfen, die den Anlagerichtlinien entsprechen. N. Zimmermann: Als erste Fondsgesellschaft, die Resultate in Übereinstimmung mit SPPS publizierte, mussten wir J. Kamber: Zahlreiche Verwaltungsdepots wurden vor einigen Jahren noch nicht zentral betreut, sondern von den 1 Time-weighted Performance (TWR): Erträge und Kapitalgewinne/-verluste sowie Zu- und Abflüsse von Kapital werden nach der Zeitspanne gewichtet, in der sie im Portefeuille waren. Im Gegensatz hierzu werden bei der Money-Weighted Performance (MWR) Erträge und Kapitalgewinne /-verluste nur im Verhältnis zum durchschnittlich in der Berechnungsperiode vorhandenen Kapital gewichtet. 19

20 P ERFORMANCE P RESENTATION S TANDARDS mit unseren Verifikatoren zusammen entscheiden, welche Risikozahlen wir veröffentlichen wollten und wie detailliert wir die Performancezahlen darstellen wollten. Welche Kunden fragen nach SPPS? H-J. von Euw: In erster Linie waren dies Institutionelle Kunden, allen voran Pensionskassen. Bei den Offertanfragen der meisten Consultants wird heute defaultmässig nach SPPS-Zahlen verlangt. Diese stellen somit eine Vorbedingung dar, um im institutionellen Geschäft zu offerieren. Äusserst erfreulich ist der Umstand, dass in letzter Zeit mehr und mehr Banken die SPPS auch für ihre Privatkunden-Abteilungen einführen. In dieser Beziehung waren einzelne kleinere Banken mit gutem Beispiel vorangegangen, was hier lobend erwähnt werden soll. Ich war immer der Ansicht, dass die Privatkunden in 5 Jahren die selben Ansprüche haben werden wie heute Institutionelle. B. Herger: Momentan werden bei uns Performancezahlen in Übereinstimmung mit den SPPS oder GIPS überwiegend von den Institutionellen Kunden verlangt. Insbesondere in der Zusammenarbeit mit Consultants führt kaum mehr ein Weg um die Perfomance-Standards herum. Es dürfte aber nur noch eine Frage der Zeit sein, bis auch Privatkunden ähnliche Anforderungen stellen. J. Kamber: Bei den Privatkunden stellen wir fest, dass die SPPS leider nur vereinzelt nachgefragt werden. Obwohl die Presse schon oft über die Standards geschrieben hat, ist der Wissensstand darüber noch bescheiden. Bei den Institutionellen Kunden, die im übrigen oft von Consultants betreut sind, werden die SPPS fast durchwegs verlangt. Internationaler Ausblick Bei der Entwicklung der Performance Presentation Standards zeichnet sich deutlich eine stärker werdende internationale Ausrichtung ab. Die nationalen Standards wie SPPS werden durch die globalen Standards wie GIPS (Global Investment Performance Presentation Standards) ergänzt oder sogar ganz abgelöst. Diese Tendenz wird durch die in der Praxis feststellbare globale Ausrichtung der Asset Management Gesellschaften stark forciert. Durch die globalen Aktivitäten der professionellen Asset Manager und die Anforderungen ihrer Kunden drängt sich eine länderübergreifende Firmendefinition im Sinne der Performance Presentation Standards immer häufiger auf. Somit werden internationale Standards wie GIPS massiv an Bedeutung zunehmen. Dieser Wandel wird mit Sicherheit massgebend zur Umsetzung von weltweit einheitlichen Performance Presentation Standards beitragen. Ernst & Young, ein führender Anbieter von externen Verifikations-Bestätigungen, trägt dieser Entwicklung durch sein internationales und integriertes Netzwerk von Performancespezialisten an allen grösseren Finanzplätzen Rechnung. Wie wichtig ist für Sie als Anbieter von Vermögensverwaltungsdienstleistungen ein SPPS-Testat? H-J. von Euw: Die Tatsache, dass die Performance-Präsentationen sämtlicher Mitglieder der Expertengruppe verifiziert sind, sagt klar, dass wir dieses Testat als notwendig erachten. Es verleiht den Zahlen Glaubwürdigkeit. Daneben sind «Verifiers» speziell in der Projektphase wertvolle Fachleute beim Aufbau des Know-hows für den SPPS Präsentations-Prozess. Aus diesem Grund sollte eine Bank mit einem erfahrenen «Verifier» zusammenarbeiten, welcher nicht nur Zahlen kontrolliert, sondern weiss, um was es bei SPPS geht. B. Herger: Für uns ist die Verifikation, die Bestätigung einer unabhängigen Stelle, dass die Standards eingehalten sind, und dass die im SPPS-Report präsentierte Performance unsere Vermögensverwaltungsleistung fair, transparent und vollständig widerspiegelt, aus mehreren Gründen wichtig: Gegenüber externen Empfängern ist das SPPS- Testat ein Marketing-Argument. Intern stellt der «Verifier» für uns einen Diskussionspartner dar, mit dem Fragen der Qualitätssicherung oder der Interpretation der SPPS besprochen werden. J. Kamber: Für uns stellt die externe Prüfung eine Kontrolle unserer Leistungen dar und zwingt uns zu einer einheitlichen Strategie, was mit einer deutlichen Effizienzsteigerung einhergeht. Die Präsentation des Testats hat uns schon manchen neuen Kunden gebracht. N. Zimmermann: Aus meiner Sicht ist die externe Verifikation unabdingbar, da es keine offizielle Kontrollinstanz gibt. Die kleine Anzahl der Verifikatoren spricht überdies für eine kohärente Interpretation der Standards und die Anleger haben somit die Gewissheit, dass es sich nicht um Gefälligkeitstestate handelt. Wie beurteilen Sie die aktuelle SPPS- Verbreitung in der Schweiz? Wie schätzen Sie die zukünftige Entwicklung ein? 20 I NSIGHT F INANCIAL S ERVICES N R. 3 FRÜHLING 2001

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