Unternehmensleitbild

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1 Projektpartner von In Kooperation mit 01 Leitbild Praxisguide 01 Leitbild Unternehmensleitbild am 15. November 2012 bei der Firma FAPACK Eine Veranstaltung im Rahmen des Projekts Modulare Implementierung von CSR-Konzepten im Netzwerk Großbeerenstraße e.v.

2 01 Entwicklung eines Unternehmensleitbildes 01 Leitbild 5 SCHRITTE ZUM EIGENEN LEITBILD EINSATZ/AUFWAND Bestandsanalyse 1 PROBLEMLAGE KLÄREN Was bedeutet ein Unternehmensleitbild? Welchen Nutzen hat ein Leitbild für unsere Firma? Inhaber Geschäftsführung ggf. Führungskräfte Meeting ca. 1h Seite 2 Anforderungsanalyse 2 RAHMEN SETZEN Welche Zielgruppe/n sollen erreicht werden? Welche Wirkung soll bei der/n Zielgruppe/n erreicht werden? Welche Anforderungen bestehen hinsichtlich Formulierung, Gültigkeit, Umfang? Wer soll im Prozess wie beteiligt werden? Wie soll das Leitbild umgesetzt werden? Inhaber Geschäftsführung Führungskräfte ggf. Mitarbeiter Workshop GF ca. 1-2h Workshop MA ca. 2 h Seite 3 Leitbildentwicklung 3 INHALTE ERMITTELN Mission: Wer sind wir? Was tun wir? Werte: Wofür stehen wir? Worauf können sich alle verlassen? Wie gehen wir miteinander um? Vision: Was wollen wir erreichen? Inhaber Geschäftsführung Führungskräfte ggf. Mitarbeiter Workshop GF mind. 1-2h Workshop MA mind. 1-2h Seite 4 Leitbildformulierung 4 PRIORITÄTEN UND BOTSCHAFTEN FESTLEGEN Was sind unsere Leitthemen? Was soll unser Leitbild enthalten? Inhaber Geschäftsführung Führungskräfte ggf. Mitarbeiter Workshop mind. 1-2h Seite 4 Leitbild-Roll-Out 5 LEITBILD KOMMUNIZIEREN Wie wird das Ergebnis an die Zielgruppe/n übermittelt? Inhaber Geschäftsführung Führungskräfte ggf. Mitarbeiter Meeting ca. 1h Seite

3 1 PROBLEMLAGE KLÄREN 01 Leitbild Definition: Unternehmensleitbild ist Ausdruck unternehmerischer Verantwortung. zeigt ein realitätsnahes Idealbild des Unternehmens und spiegelt die gemeinsame Wertebasis. ist Basis für die Strategie und Politik des Unternehmens und formuliert allgemeingültige Ziele, aus denen sich konkrete Umsetzungsmaßnahmen ableiten lassen. ist nach außen und innen gerichtet und definiert die Beziehung zu den verschiedenen Anspruchsgruppen (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Geschäftspartner, Gesellschaft, Umwelt). Welchen Nutzen ein Leitbild für Unternehmen hat: Gemeinsam erarbeitete Werte und Ziele zeigen den Kurs auf und bilden die Basis für eine gemeinsame Unternehmenskultur. Bessere Orientierung erhöht die Motivation und Identifikation der Mitarbeitenden. Gemeinschaftlicher Entwicklungsprozess fördert die interne Kommunikation. Selbstverpflichtungen und Transparenz verbessern Image und Vertrauen nach außen. Leitbilder bilden die Grundlage für Zielvereinbarungen (was soll in den kommenden Jahren konkret erreicht werden) und für eine systematische Unternehmensstrategie (wie sollen die Ziele erreicht werden). Warum wollen Sie ein Leitbild für Ihr Unternehmen? Unternehmenskultur stärken. Orientierung für Mitarbeitende schaffen. Kommunikation mit den Mitarbeitenden verbessern. Image verbessern. Transparenz stärken. Profil schärfen. Verbesserung der Unternehmensstrategie. Unternehmenswachstum (Integration einer neuen Firma/ neuer Beschäftigter in das Unternehmen). Neue Unternehmensführung. Generationenwechsel. Anforderungen durch externe Vorgaben (Qualitätsmanagement, Auftragsvergaberichtlinien). Eigene: 01 2

4 2 RAHMEN SETZEN 01 Leitbild Ziele und Kriterien: Zielgruppe/Adressat An wen richtet sich das Leitbild? z.b. Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten, Geschäftspartner, gesellschaftliches Umfeld Ziel/ Nutzen Was wollen wir mit dem Leitbild erreichen/ bewirken? z.b. Aufmerksamkeit, Bekanntheitsgrad erhöhen, Marktstellung verbessern, Innovation fördern, Mitarbeitermotivation/ -identifikation/ -zufriedenheit verbessern, gemeinsame Wertebasis stärken, Personalentwicklung, Kundenbeziehung verbessern, Qualitätsversprechen an Kunden Kriterien Wie soll das Leitbild sein? Format/ Inhalt - allg. Anforderungen z.b. kurz und knapp (3 Sätze), Visualisierung, Storytelling, Substanz, ehrlich, aussagekräftig, vollständig, glaubwürdig, realisierbar Prozess: Wege der Beteiligung Top Down Strategischer Rahmen, Schwerpunktsetzung, Inhalte Geschäftsführung /Inhaber Führungskräfte Mitarbeiter Abt. 1 Mitarbeiter Abt. 2 Kunden/ Partner Themen, Inhalte Bottom Up Praxistipp: Treffen Sie eine Entscheidung über die Form der Kommunikation zur Einführung des Leitbildes (Veröffentlichung, z.b. Print, Web, Intranet). über die folgenden Umsetzungsmaßnahmen (Wer, was, wie?). über die Prüfbarkeit und Kontrolle. über die zukünftige Revision und Aktualisierung. 01 3

5 3 INHALTE ERMITTELN 01 Leitbild 3 Säulen eines Leitbildes: A Mission Wer sind wir? z.b. mittelständisches Familienunternehmen gegründet 1869 Produktionsbetrieb von Verpackungen B Werte Wofür stehen wir? Worauf sich alle verlassen können? Wie gehen wir miteinander um? z.b. gemeinsames Engagement und Einsatz aller für den Betrieb, Teamgeist, Fairer Umgang miteinander, zuverlässige, beständige Mitarbeiter, offene Kommunikation, Höchste Produktund Beratungsqualität C Vision Was wollen wir erreichen? Wo steht unsere Firma in 5-10 Jahren? z.b. Marke Fapack entwicklen, Feinkartonage Made in Berlin, Zukunftssparte Feinkartonage, Potenziale der Kunden besser nutzen 4 PRIORITÄTEN UND BOTSCHAFTEN FESTLEGEN Prozess: Was sind unsere Leitthemen? Was soll unser Leitbild enthalten? Prioritätensetzung Formulierung Abstimmung Beschlussfassung Leitthemen/ Botschaften festlegen Leitbildentwurf erstellen Prüfkriterien, Vorstellung + Diskussion, Überarbeitung Freigabe, Verabschiedung, Layout und Kommunikation Praxistipp: Warum ist es schwierig ein Leitbild zu entwickeln? Vorsicht: Weichspüleffekt! Das Leitbild soll die Besonderheiten des UN hervorheben, aber auch nach außen wirken. Achtung: Begriffe wie Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Innovation sind allgemeingültig! Das Leitbild soll aber individuell auf das UN zugeschnitten sein. Beachten: Allen kann man es nicht recht machen! Das Leitbild soll aber für alle gelten. 01 4

6 5 LEITBILD KOMMUNIZIEREN 01 Leitbild Kommunikationsstrategie entwickeln: Wie wird das Ergebnis an die Zielgruppe/n übermittelt? Leitbild Roll-out Mitarbeitende Intranet Newsletter Geschäftspartner Imagebroschüre Plakate / Postkarten Slogan / Motto Gesellschaftliches Umfeld Webseite Werbeartikel Flyer Kunden Praxisbeispiele Leitbildformulierung: Quellen und weiterführende Informationen: Mit Leitbildern Unternehmen entwickeln. Thomas Meiren. Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation /fileadmin/redaktion/zukunft_unternehmen/ downloads_leitbilder/mit_leitbildern_unternehmen_entwickeln.pdf Das Unternehmensleitbild. ChangeCultureConsultants AG. Performanz-Leitbilder entwickeln - Unternehmenswerte leben! Betriebliche Umsetzungsbeispiele und Handlungsempfehlungen. Hrsg.: Walter Ganz, Nicole Graf; Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart Leitbildentwicklung. Aperio Dominicusstraße Berlin Fon: Fax: post@regioconsult.de

7 Projektpartner von In Kooperation mit Praxisguide 02 Wissensmanagement am 21. Februar 2013 bei der Firma Caro-Autoteile GmbH Eine Veranstaltung im Rahmen des Projekts Modulare Implementierung von CSR-Konzepten im Netzwerk Großbeerenstraße e.v.

8 EINSATZ VON WISSENSMANAGEMENT IM STELLENWECHSEL Ausgangslage 1 HERAUSFORDERUNG STELLENWECHSEL Was bedeutet ein Stellenwechsel für mein Unternehmen? Wie kann ich mich auf Stellenwechsel einstellen? Seite 2 Grundlagen 2 WISSEN UND WISSENSMANAGEMENT Was ist Wissen? Wissensarten Was ist Wissensmanagement? Ziele von Wissensmanagement Seite 3 STELLENWECHSEL UND WISSENSMANAGEMENT Umsetzung 3 Seite Prozesse des Stellenwechsels Wissenstransfer beim Stellenwechsel Wissensmanagementmethoden beim Stellenwechsel Barrieren für Wissensmanagement beim Stellenwechsel Exemplarischer Stellenwechselprozess mit Wissensmanagement 5 Quellen und weiterführende Informationen: Wissensmanagement: Sicherung und Weitergabe des Wissens beim Stellenwechsel. Gianina Dragusanu. Ludwig-Maximilian-Universität München Stelleninhaber geht Wissen bleibt! Wissensmanagement am Beispiel der Universitätsbibliothek Freiberg. Dana Kuhnert. Berliner Handreichungen zur Bibliotheks- und Informationswissenschaft. Heft 319. Berlin Wissensmanagement. Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung. Franz Lehner. München

9 1 HERAUSFORDERUNG STELLENWECHSEL Was bedeutet ein Stellenwechsel für mein Unternehmen? Wie kann ich mich auf Stellenwechsel einstellen? Wissen ist für ein Unternehmen ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Mitarbeiter sind Träger der Unternehmensressource Wissen. Aktive Kündigung durch Mitarbeiter ist die am häufigsten auftretende Ursache für den Stellenwechsel damit treten Stellenwechsel für die betroffene Organisation in den meisten Fällen eher ungeplant und kurzfristig ein. Ein Stellenwechselkonzept kann den Prozess strukturieren! Mit Weggang des Stelleninhabers geht möglicherweise entscheidendes Wissen verloren. Neue Mitarbeiter benötigen stellenspezifisches Wissen, um Ihre Tätigkeit ausüben zu können. Integration von Wissensmanagement in das Stellenwechselkonzept dient dazu, die Erfahrungen der Mitarbeiter systematisch, transparent, kosteneffizient und nachhaltig im Unternehmen zu sichern. Nicht jedes Wissen kann dokumentiert und damit direkt weitergegeben werden. Entscheidend für die Möglichkeit eines Wissenstransfers, potentiellen Methoden und Aufwand des Transferprozesses ist die Wissensart (zu Wissensarten siehe Seite 3). Praxistipp: Erkennen Sie Schlüsselwissen und Schlüsselmitarbeiter! Gibt es für jede Stelle im Unternehmen eine aktuelle Stellenbeschreibung? Welcher Stellenwechsel würde die größten Probleme verursachen? Welches Wissen würde dann verloren gehen? Gibt es Kollegen, die eng mit dem ausscheidenden Mitarbeiter zusammengearbeitet und sein Wissen zumindest teilweise miterworben haben? Ließe sich das Wissen des ausscheidenden Mitarbeiters dokumentieren? 02 2

10 2 WISSEN UND WISSENSMANAGEMENT Wissen besteht aus Fähigkeiten und Kenntnissen, verbunden mit Erfahrungen, Gefühlen, Werten und Ahnungen. ist ein immaterielles Gut, dessen Wert sich durch Gebrauch und Teilung erhöht und dessen Nutzen deshalb erst im Rückblick zu bewerten ist. ist komplexer als reine Information und kann deshalb nicht leicht gespeichert und verarbeitet werden. zu besitzen, es zu MANAGEN und geschickt einzusetzen, bedeutet Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Mitbewerbern. Wissensarten (aus 3 verschiedenen Perspektiven) Kollektives Wissen Wissen der Organisation Individuelles Wissen Wissen der Mitglieder der Organisation Beispiele - Unternehmensleitbild - Arbeitsvorschrift - QM-Handbuch - Produktkatalog - Unternehmens-Wiki - Kundendatenbank Beispiele - persönliche Werte - persönliche Erfahrung mit einem Arbeitsablauf - Wissen aus privatem Lebensbereich - persönliche Kontakte zu Kunden, Lieferanten, Partnern Sachwissen Was (Knowing what)? Leicht übertragbar! Beispiele - Gesetz - Regeln - Produktdaten - Prozessketten - Ablaufpläne Handlungswissen Wie (Knowing how)? Schwer oder nicht übertragbar! Beispiele - Autofahren - Wissen über Vorgehen in der laufenden Arbeit - Wissen über bereits bearbeitete Fälle - Wissen über Umgebung, in der das Handeln stattfindet Explizites Wissen Artikulierbar, vom Wissensträger trennbar Leicht übertragbar! Beispiele - Dokumentationen - Protokolle - Datenbanken - Handbücher - Wiki - Kontaktlisten - Publikationen Implizites Wissen Nicht direkt artikulierbar, mit Wissensträger verbunden Schwer übertragbar! Beispiele - Erfahrungen - Wertungen - Erinnerungen - Wissen über sich selbst - Wissen über Umgang mit anderen Personen - Wissen über die erfolgreiche Bewältigung von Aufgaben 02 3

11 Wissensmanagement ist die Verbesserung der organisatorischen Fähigkeiten durch besseren Umgang mit der Ressource Wissen. soll das von Individuen gewonnene Wissen sichern und in der Organisation multiplizieren. ist das Instrument, mit dem Wissensprozesse in allen Organisationsbereichen gesteuert werden. geschieht auf Organisations-, Abteilungs-/Teamebene und auch auf persönlicher Ebene. wird in die zentralen Dimensionen Mensch, Organisation und Technik unterteilt. Ziele von Wissensmanagement Auf strategischer Ebene Wissensziele Definieren, welche Fähigkeiten aufgebaut werden sollen! Auf operativer Ebene Wissensidentifikation Überblick über das vorhandene Wissen schaffen! Wissenserwerb Neues Wissen importieren! Wissensentwicklung Neues Wissen generieren! Wissens(ver)teilung Wissen für die gesamte Organisation nutzbar machen! Wissensnutzung Wissen gewinnbringend einsetzen! Wissensbewahrung Wissen sichern! Wissensbewertung Ergebnisse kontrollieren und ggf. Korrekturen vornehmen! Praxistipp: Identifizieren Sie Ihr Wissen! Erstellen Sie eine Übersicht, welches Wissen im Unternehmen vorhanden ist! Ordnen Sie dieses Wissen den Wissensarten zu! Welches Wissen liegt bereits explizit vor? Welches Wissen kann leicht explizit gemacht werden? Welches Wissen ist nur schwer oder gar nicht explizierbar? 02 4

12 3 STELLENWECHSEL UND WISSENSMANAGEMENT Organisation des Stellenwechsels mit einem Stellenwechselkonzept planen! Einsatz von Wissensmanagementmethoden gezielt in die Planung integrieren! Stellenwechselprozess strukturieren! Stellen- und Aufgabenanalyse des Arbeitsplatzes Festlegung und Durchführung von Auswahlverfahren zur Neubesetzung Austritt des ehemaligen Stelleninhabers Einarbeitung des neuen Stelleninhabers Wissensdokumentation Wissens(ver)teilung Anreize schaffen Zielsetzung und Evaluation Wissensidentifikation Barrieren für Wissensmanagement beim Stellenwechsel Barriere Externe Beschränkungen, wie z.b. Zeitfaktor Fehlende Anreize Kommunikationsbedingte Faktoren Veranlagung des Menschen, Fehler nicht offen eingestehen zu wollen Groupthink -Phänomen, Syndrom Ist-nicht-vonuns Kulturelle Barrieren, soziale Barrieren, Sprachbarrieren Wissen-ist-Macht -Syndrom Handlungsansatz Wissensidentifikation, -dokumentation etc. mit einem festen Zeitbudget versehen und in das Aufgabenpaket jeder Stelle integrieren. Anreize schaffen: sowohl materielle Anreize, wie Boni oder Vergünstigungen, als auch innere / soziale Anreize, wie Fortbildungen, Bindung von Wissensmanagement an Karrierechancen oder Zielvereinbarungen u.v.m. Mitarbeiter intensiv in Prozess der Wissensidentifikation einbinden Fehler-Toleranzkultur im Unternehmen schaffen, wodurch deutlich wird, dass Mitarbeiter auch aus Fehlern lernen können; Belohnen von kreativen Irrtümerm und Kooperationsprojekten Förderung des nicht-hierarchischen Umgangs mit Wissen; Einstellung vermitteln, dass die Qualität der Ideen wichtiger als der Status der Wissensquelle ist Schaffung einer gemeinsamen Grundlage, durch z.b. gemeinsame Ausbildung; heterogene Teambildung; Einführung eines systematischen Arbeitsplatzwechsels Leistungsbeurteilung und Gestaltung von Anreizen auf Basis von Wissensweitergabe 02 5

13 Wissenstransfer beim Stellenwechsel Wie kann das Wissen des Stelleninhabers/der Stelleninhaberin an den Nachfolger/die Nachfolgerin weitergegeben werden? 1. Austritt des Stelleninhabers und Eintritt des Nachfolgers überlappen sich direkte Stellenübergabe Sozialisation (a): Das Erfahrungswissen wird im persönlichen Kontakt vom Stelleninhaber zum Nachfolger übertragen. 2. Stelleninhaber und Nachfolger lernen sich nicht kennen keine direkte Stellenübergabe Externalisierung: Sozialisation (b): Internalisierung: Sozialisation (c): Kombination: Wissen wird in explizites Wissen der Organisation verwandelt und unter Verwendung verschiedener Instrumente gespeichert. Der ehemalige Stelleninhaber gibt seine Erfahrungen an andere Mitarbeiter weiter. Nachfolger verinnerlicht alle expliziten Dokumente und Niederschriften über die Stelle. Nachfolger erhält implizites Wissen von anderen Mitarbeitern der betreffenden Abteilung des Unternehmens. Der neue Mitarbeiter entwickelt sein Wissen gemeinsam mit den anderen Unternehmensmitgliedern weiter. Praxistipp: Entscheiden Sie sich für eine Strategie beim Stellenwechsel! Wenn die Bewahrung von impliziten Erfahrungen der Mitarbeiter im Vordergrund steht, wählen Sie eine Strategie, die den persönlichen Wissenstransfer fördert! Setzen Sie den Schwerpunkt auf die Explizierung des vorhandenen impliziten Wissens, wenn es beispielsweise um eine umfassende Bewahrung der Ergebnisse von Kundenkontakten geht und deren Dokumentation ausreichend ist. 02 6

14 Wissensmanagementmethoden beim Stellenwechsel Es ist gibt eine große Vielfalt an Wissensmanagementmethoden. Ein Stellenwechselkonzept und insbesondere seine Ausgestaltung mit Instrumenten und Maßnahmen des Wissensmanagements ist immer als dynamisches System zu betrachten, das kontinuierlich angepasst werden muss. Methoden bei Austritt des ehemaligen Stelleninhabers Austrittskonzept Checklisten für Stellenwechselprozess Methoden der Einarbeitung Einarbeitungsplan Einarbeitungsgespräche Methoden der Wissensidentifikation Austrittsgespräch Stellenbeschreibung Handbuch Tagebuch Nachbearbeitungsplan Fragebogen Aufgabenübersicht Methoden der Wissensdokumentation Protokoll Dokumentationsrichtlinien Best-Practices Gelbe Seiten Expertensystem Wiki Blog Notfallpläne Dateiablage auf internem Server Workflow-Dokumentation Ablage gedruckter Informationen Methoden der Wissensverteilung Einführungsseminar persönliches Einarbeiten Beobachtung/Hospitation Patensystem Job-Rotation Übergabeworkshop Anreize für Wissensmanagement Probezeit Vertragsgestaltung Bonussystem Beurteilungen Vergünstigungen Karriereaufstieg Fortbildungen Zielvereinbarungen Welche Methoden verwenden Sie bereits? Welche Methoden können Sie sich darüber hinaus vorstellen? Verwenden Sie nachfolgende Tabelle für ihren Methodeneinsatz! Prozesse des Stellenwechsels Methoden in Verwendung Methoden vorstellbar Austritt des ehemaligen Stelleninhabers Einarbeitung Wissensidentifikation Wissensdokumentation Wissens(ver)teilung Anreize Dominicusstraße Berlin Fon: Fax: post@regioconsult.de

15 Exemplarischer Stellenwechselprozess mit Wissensmanagement Rahmenbedingungen: Gesamtzeitraum für Stellenwechsel: Zeitraum bis Austritt: Tätigkeitsprofil: Überlappende Einarbeitung: Einarbeitung in ein Team: 12 Monate 10 Monate liegt vor ja nein Stellen- und Aufgabenanalyse Identifikation der Kenntnisse, Fähigkeiten und weiteren Charakteristika, die benötigt werden, um die Anforderungen der Stelle zu erfüllen Festlegung und Durchführung von Auswahlverfahren zur Neubesetzung Festlegung eines Anforderungsprofils Erstellung eines transparenten Bildes über Anforderungen und Aufgaben der Stelle sowie über Werte und Normen des Unternehmens Einsatz von Indikatoren und Testverfahren, um herauszufinden, welche Kandidaten die benötigten Qualifikationen besitzen Austritt des ehemaligen Stelleninhabers Austrittskonzept erstellen Meilensteine/Checklisten für ein standardisiertes Vorgehen beim Austritt systematische Dokumentation der aktuellen Aufgaben, Tätigkeiten und wichtigen Kontaktpersonen des Stelleninhabers Austrittsgespräch zwischen ehemaligem Stelleninhaber und Vorgesetztem, Paten oder neuem Stelleninhaber Wissensidentifikation Stellenbeschreibungen mit Zielen, Aufgaben und Zuständigkeiten der Stelle Abschlussgespräch bzw. Austrittsinterview Erarbeitung von Handbüchern, Checklisten, Übergabeprotokoll Methode elektronisches Tagebuch (z.b. in Form von Wiki oder Blog) Nacharbeitungsplan, mit dem der Nachfolger von seinem Vorgänger eine Übersicht der noch zu erledigenden Aufgaben erhält Wissensdokumentation Einsatz elektronischer Systeme, wie Wiki, Blog oder Intranet Notfallpläne, Liste mit Arbeitsabläufen, Workflow-Dokumentation Best-Practices -Methode Methode Expertensystem basiert auf einer Automatisierung und damit Explizierung von implizitem Wissen Einarbeitung des neuen Stelleninhabers Einarbeitung lässt sich mit einem Einarbeitungsprogramm strukturiert und transparent gestalten Einarbeitungsplan dient der fachlichen Einarbeitung Gespräche mit Kollegen, Vorgesetzten und sofern möglich mit dem ehemaligen Stelleninhaber sollten fest eingeplant werden Wissens(ver)teilung Anreize Methode Einführungsseminar Methode Hospitation direkte Einarbeitung des Nachfolgers durch Vorgänger Methode systematisches Patensystem möglichst einsetzen, wenn es nicht zu persönlichem Wissenstransfer mit Vorgänger kommt sonst ist Vorgänger der Pate Anreizfaktoren sind nur situativ zu beurteilen große Abhängigkeit vom konkreten Vorgesetzten-Mitarbeiterverhältnis äußere/materielle (extrinsische) und innere/soziale (intrinsische) Anreize kombinieren Methode (Bezug Stelleninhaber) Outplacement-Ansatz (Mitarbeiter wird bei Suche nach neuer Stelle unterstützt) Methode (Bezug Nachfolger) Probezeit mit anschließendem Beurteilungsgespräch Methode (Bezug Stelleninhaber und Nachfolger) Zielvereinbarung und regelmäßige Zielvereinbarungsgespräche 02 8