Nachfolgeregelung im Familienunternehmen: intern oder extern?

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1 Nachfolgeregelung im Familienunternehmen: intern oder extern? Familienunternehmer haben häufig den Wunsch, ihr Lebenswerk auf die eigenen Nachkommen zu übertragen. In der Praxis kann dieses Anliegen oft verwirklicht werden. Untersuchungen haben gezeigt, dass in der Schweiz mehr als die Hälfte sämtlicher Nachfolgeregelungen familienintern getroffen wird. Es ist freilich nicht in jedem Fall möglich oder sinnvoll, die Verantwortung für das Familienunternehmen an die Nachkommen weiterzureichen. Ist dieser Weg versperrt, kommt als Alternative vorab ein Verkauf an aussenstehende Dritte in Frage. Bereitschaft und Eignung zur Unternehmensführung Verschiedene Voraussetzungen müssen erfüllt sein, wenn eine familieninterne Nachfolgeregelung gelingen soll. In erster Linie muss sich ein Sohn, eine Tochter oder ein anderer Verwandter bereit erklären, die Nachfolge anzutreten. Dazu gehört der unbedingte Wille, unternehmerische Verantwortung zu tragen und die eigene Arbeitskraft voll und ganz dem Unternehmen zu verschreiben. Ebenso wichtig ist eine hinreichende Risikobereitschaft, stellt die Investition in ein Unternehmen doch regelmässig ein Klumpenrisiko dar. Nachfolger sollten nicht nur gewillt, sondern auch geeignet sein, eine unternehmerische Tätigkeit auszuüben. Nicht jeder Nachkomme ist für die Unternehmensführung geschaffen. Verfügt er nicht über einen ausgeprägten Geschäftssinn sowie eine solide Ausbildung, die idealerweise mit beruflichen Erfahrungen im eigenen oder in einem fremden Unternehmen verbunden ist, reduzieren sich die Erfolgsaussichten des Nachfolgeprojekts erheblich. Lebensfähigkeit des Unternehmens Eine weitere Voraussetzung für eine erfolgreiche Nachfolgeregelung liegt in der Lebensfähigkeit des Unternehmens. Unternehmerfamilien sind gut beraten, wenn sie sich kritisch fragen, ob das Unternehmen im Alleingang Bestand haben wird. Sie sollten insbesondere beurteilen, ob es sich im wirtschaftlichen Wettbewerb behaupten und die finanziellen Mittel erarbeiten kann, um weiteres Wachstum zu finanzieren.

2 Ausgleichung der nichtbeteiligten Nachkommen Vielfach tritt nur eines von mehreren Kindern die Nachfolge in der elterlichen Unternehmung an. Wird das Unternehmen einem von ihnen vermacht, stellt sich die Frage, wie die anderen Nachkommen vermögensrechtlich ausgeglichen werden sollen. In Abhängigkeit der vorhandenen Mittel stehen verschiedene Methoden zur Verfügung. Besonders komfortabel ist es, wenn die Eltern das Unternehmen unentgeltlich übertragen können, weil sie in ausreichendem Masse Vermögen besitzen, um nicht nur den eigenen Lebensabend zu finanzieren, sondern auch die anderen Kinder auszuzahlen. Dieses Szenario kommt in der Praxis freilich nicht allzu häufig vor. Mehrheitlich reicht das Familienvermögen nicht aus, um sämtliche finanziellen Bedürfnisse der Familienangehörigen zu befriedigen. In solchen Fällen kann ein familieninterner Verkauf der Unternehmensanteile oder auch eine gemischte Schenkung (Verkauf zu einem reduzierten Preis) zum gewünschten Ergebnis führen. Beim entgeltlichen Unternehmenserwerb ist jedoch darauf zu achten, dass der Nachfolger den Kaufpreis wirtschaftlich verkraften kann. Zudem dürfen die mit der Verzinsung und der Amortisation des Kaufpreises verbundenen Lasten die Entwicklung des Unternehmens nicht übermässig beeinträchtigen. Ein Ausgleich kann auch geschaffen werden, indem die Anteile am Unternehmen gleichmässig auf die Nachkommen übertragen werden. Um effiziente Entscheidungsstrukturen zu gewährleisten, werden dem Unternehmensleiter in solchen Situationen oft Stimmrechtsaktien zugeteilt. Sie erlauben es ihm, wichtige Entscheidungen allein zu fällen. Gleichzeitig wird zugunsten der anderen Geschwister ein Minderheitenschutz vorgesehen. Sicherung der Altersvorsorge Ein wichtiger Aspekt der familieninternen Nachfolge liegt in der Altersvorsorge des abtretenden Unternehmers und seiner Lebenspartnerin. Inhaber von KMU investieren oft ihr ganzes Vermögen ins Unternehmen. Dieses repräsentiert mithin den grössten Teil ihrer Altersvorsorge. Daneben besitzen sie Ansprüche gegenüber der AHV und der Pensionskasse.

3 Soll die familieninterne Nachfolgeregelung die Nachkommen finanziell möglichst wenig belasten, ist dem Unternehmerpaar zu empfehlen, durch eine ausgebaute Pensionskassenregelung oder die Ausschüttung von Gewinnen eine unternehmensunabhängige Altersvorsorge aufzubauen. Kann dieses Ziel nicht erreicht werden, muss im Rahmen der Nachfolgeregelung für eine finanzielle Abgeltung gesorgt werden. Angemessene Führungsstrukturen Meistens übernimmt der familieninterne Nachfolger nicht nur die Unternehmensanteile, sondern auch die Verantwortung für die Unternehmensführung. Zeichnet eine Person für das Unternehmen verantwortlich, kann sie die notwendigen Entscheidungen allein fällen. Treten dagegen mehrere Nachkommen die Nachfolge an, müssen sie sich bei Meinungsverschiedenheiten einigen können. Um das Risiko von Streitigkeiten zu reduzieren, empfiehlt sich diesfalls eine klare Aufteilung der Zuständigkeiten. Seltener kommt es vor, dass die Nachkommen die operative Geschäftsleitung einem externen Management übertragen, währenddem sie sich das Eigentum am Unternehmen und die Aufsicht im Verwaltungsrat vorbehalten. Dieses Führungsmodell versetzt die Familie in eine erhebliche Abhängigkeit von Dritten. Es kann daher nur empfohlen werden, wenn die Familienvertreter, allenfalls unter Beizug weiterer Vertrauenspersonen, in der Lage sind, das externe Management wirksam zu überwachen. Management Buy-out oder Management Buy-In Die Nachfolgeregelung kann nicht immer intern bewerkstelligt werden. Als Alternative empfiehlt sich diesfalls meist ein Unternehmensverkauf an Dritte. Die möglichen Käufer lassen sich in verschiedene Personenkategorien einordnen. Legt der Unternehmer grosses Gewicht auf die Erhaltung der bestehenden Unternehmenskultur, wird er die Möglichkeit eines Management Buy-out prüfen. Der Verkauf an eigene Kaderleute kommt einer familieninternen Regelung am nächsten. Allerdings ist zu beachten, dass das bestehende Management bisher auf der zweiten Führungsebene und somit nicht hauptverantwortlich tätig war

4 und über weniger finanzielle Mittel verfügt als etwa ein industrieller Investor. Der abtretende Inhaber sollte sich daher fragen, ob sich unter seinen Kaderleuten eine Person befindet, der die Unternehmensleitung zuzutrauen ist. Ausserdem muss er allenfalls bereit sein, beim Kaufpreis Abstriche zu machen, um die Finanzierung zu ermöglichen. Das Unternehmen kann indessen auch an einen aussenstehenden Manager verkauft werden (Management Buy-in). Hat dieser bereits eine erfolgreiche Laufbahn als Unternehmer oder Unternehmensleiter absolviert, verfügt er über Führungserfahrung auf oberster Ebene und vermutlich auch über grössere Eigenmittel als das Kader des abtretenden Unternehmers. Andererseits ist es für Letzteren schwierig abzuschätzen, ob ein Externer in seinem Unternehmen auf Akzeptanz stossen und dieses erfolgreich führen wird. Verkauf an industrielle oder an finanzielle Investoren Sehr viel häufiger als an Manager werden Unternehmen an industrielle Investoren verkauft (Trade Sale), welche mittels einer Akquisitionsstrategie zu wachsen beabsichtigen. Dabei zeigt sich oft, dass die härtesten Konkurrenten besonders grosses Interesse an einer Übernahme haben. Falls sie das vorhandene Synergiepotenzial nutzen können, sind sie in der Lage, einen attraktiven Kaufpreis zu bezahlen. Unter gewissen Voraussetzungen kommen neben den industriellen auch finanzielle Investoren (Private Equity) als Käufer in Betracht. Sie engagieren sich hauptsächlich in Wachstumsunternehmen sowie in Turn-around-Situationen. Ihr Ziel ist es, den Wert des erworbenen Unternehmens innerhalb weniger Jahre stark zu steigern, um das Investment durch einen Börsengang oder einen Trade Sale zu verflüssigen. Liquidation als Notlösung Wenn ein Unternehmen nicht familienintern auf die nächste Generation übertragen und auch nicht verkauft werden kann, stellt die Liquidation eine weitere Alternative dar. Sie ist allerdings mit schwerwiegenden Nachteilen verbunden. Die Auflösung des Unternehmens führt in aller Regel zu einer Vermögensent-

5 wertung. Zum Beispiel kann das Anlagevermögen meist nur noch zu Tiefstpreisen veräussert werden und der Wert bestimmter immaterieller Güter, wie etwa jener von Kundenbeziehungen, geht vollständig verloren. Auch steuerlich ist eine Liquidation nachteilig. Daher wird dieses Szenario nur gewählt, wenn keine bessere Lösung zur Verfügung steht. Fazit Damit eine familieninterne Nachfolgeregelung gelingen kann, müssen verschiedene Voraussetzungen erfüllt sein. Selbst wenn der Wunsch gross ist, den Generationenwechsel intern zu vollziehen, sollte dieser Schritt nur gewagt werden, falls die Rahmenbedingungen stimmen. Ansonsten fährt die Familie mit einem Verkauf an Dritte besser. Lässt sich ein Verkauf nicht zu vernünftigen Konditionen bewerkstelligen, steht als letzter Ausweg die Liquidation offen.