Anforderungen an eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge. Dipl. Kfm. Roland J. Gördes. Hamburg, 14. Mai 2013
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1 Anforderungen an eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge Dipl. Kfm. Roland J. Gördes Hamburg, 14. Mai 2013
2 Zitate Nachfolger verzweifelt gesucht. -Die WELT Die frühzeitige Vorbereitung auf den Führungswechsel ist auf jeden Fall unerlässlich, um das Unternehmen am Markt zu halten. -BMWi Auch ohne das Damoklesschwert der Erbschaftsteuer wird die Unternehmensnachfolge zu einer immer größeren Herausforderung für den Mittelstand. Schon heute finden vier von zehn Unternehmen keinen passenden Nachfolger. - Hans Heinrich Driftmann, Präsident der DIHK Familienunternehmen haben einen ganz großen Vorteil und einen ganz kleinen Nachteil, und beides ist die Familie. Eine Familie ist das Beste, was es für eine Firma geben kann, eine Familie in Unfrieden das Schlimmste - Dr. Zinkann, Miele Und die Praxis: Kein Thema im Leben eines Unternehmens wird so verdrängt wie das der Nachfolge. - GRC- UB 2
3 Das aktuelle Nachfolgegeschehen
4 Anstehende Unternehmensnachfolgen Zur Übertragung anstehende Unternehmen 2010 bis 2014 in Deutschland nach Bundesländern Baden-Württemberg Bayern Berlin Brandenburg Bremen Hamburg Hessen Mecklenburg-Vorpommern Niedersachsen Nordrhein-Westfalen Rheinland-Pfalz Saarland Sachsen Sachsen-Anhalt Schleswig-Holstein Thüringen Quelle: IfM Bonn 4
5 Übergabegründe Jährliche Unternehmensübertragungen und betroffene Beschäftigte im Zeitraum 2010 bis 2014 nach Übergabegründen Unternehmen mit ca Beschäftigten Übergabegrund Alter Unternehmen mit ca Beschäftigten Übergabegrund Tod Unternehmen mit ca Beschäftigten Übergabegrund Krankheit 900 Unternehmen mit ca Beschäftigten Quelle: IfM Bonn 5
6 Die Nachfolgelösungen in der Praxis Nachfolgelösungen in deutschen Familienunternehmen Nachfolge innerhalb der Familie 43,80% Verkauf an ein Unternehmen 21,10% Management-Buy-In 16,50% Managment-Buy-Out 10,20% Stilllegung 8,30% Quelle: IfM Bonn 6
7 DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2012 Soviel Prozent der Firmeninhaber sind nicht rechtzeitig vorbereitet fordern einen überhöhten Kaufpreis finden keinen passenden Nachfolger können emotional nicht "loslassen" warten mit Verkauf, um Altersvorsorge aufzustocken befürchteten hohe Erbschaftsteuerbelastung andere Gründe 9 8 Quelle: DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge
8 Nachfolge Familienunternehmen Langfristige Ausrichtung Denken in Generationen, nicht in Quartalszahlen Enge und partnerschaftliche Kundenbindung Handeln statt Analysieren Studie HAWK 62 % der Familienunternehmen werden intern übergeben Kein Interesse der Kinder Töchter gewinnen an Bedeutung Dauer des Nachfolgeprozesses ca. 2-4 Jahre Unterstützung durch Steuerberater spielt die mit Abstand größte Rolle Unterstützung in weichen Faktoren gewinnt an Bedeutung Systematische Nachfolger Qualifizierung Quelle: Studie der Hochschule für angewandte Wissenschaft und Kunst: Determinanten der Nachfolge in Familienunternehmen (2013) 8
9 Nachfolge tut Not!
10 Rahmenbedingungen Gesellschafter, Vorstände, Geschäftsführer oder andere Leistungsträger können nur zeitlich begrenzt Verantwortung übernehmen: Sie wollen bzw. müssen in den Ruhestand gehen und daher ihre Nachfolge regeln! Von außen: ganz normaler, selbstverständlicher Vorgang im Unternehmen Praxis: Kein Thema im Leben eines Unternehmers wird so sehr verdrängt wie das der Nachfolge! Erfordert emotionale Stabilität Traditionelle Familiennachfolge immer seltener die Lösung der Nachfolgesituation Kreditinstitute fordern im Rahmen einer Kreditwürdigkeitsprüfung (Rating) klare Nachfolgeregelungen Enge Verzahnung von geschäftlichem und privatem Umfeld des Unternehmers erschwert die Unternehmensnachfolge Nebenbedingung: Auftritt von ausländischen Investoren auch im Mittelstand 10
11 Häufige Fragestellungen aber bis dahin: Notfallkoffer packen! 11
12 Notfall-Koffer Ohne entsprechende Vorbereitungen stehen im Notfall alle Räder still. Dabei lässt sich das Unternehmen mit der richtigen Strategie und einigen praktischen Schritten wirksam schützen Geregelte Stellvertretung Vollmachten für alle Konten Unternehmenstestament Liste der wichtigsten Lieferanten und Kunden Anweisungen für wichtige Projekte Passwörter, Codes und PINS für Computer, Online-Banking usw. Wo befinden sich die wichtigsten Unterlagen, Schlüssel usw. des Unternehmens? Gerade 30% der Unternehmen hatten 2011 die für die Geschäftsfortführung wichtigsten Unterlagen griffbereit zusammengestellt Und: Gerade 24 Prozent derjenigen, die über Notfallkoffer verfügen, halten diesen auch aktuell Quelle: DIHK Report zur Unternehmensnachfolge
13 Nachfolgeprozess
14 Unternehmensumfeld Rahmenbedingungen: Recht, Steuern, Gesellschaft Lieferanten Unternehmer Unternehmen Nachfolger Abnehmer Familie Gesellschafter u. Mitarbeiter Familie Finanzierungspartner 14
15 Nachfolge als Managementaufgabe Interessenkonflikt bzgl. Unternehmenswert Emotionale Bindung, Rückzug fällt schwer Interessenausgleich Psychologie/ Emotionen Steigende Bedeutung für Kreditentscheidungen Strategie Übergabe Zeit Frühzeitige Beschäftigung mit Thematik Verantwortung für Mitarbeiter Erwartungshaltungen Rechtliche/ steuerliche Rahmenbedingungen Wirtschaftliche Notwendigkeit Verzahnung geschäftlichen mit privaten Umfeld Absicherung der Familie 15
16 Die Qualifikation des Nachfolger Der Unternehmer: Bereitschaft / Fähigkeit zur Führungsverantwortung, Risikobereitschaft Der Vertriebler: Persönliche Fähigkeiten, wie Kommunikationsfähigkeit, Ausstrahlung Der Techniker: Wissen um Technologien, Verfahren und Methoden Der Kaufmann: Wissen um Liquiditäts-, Ertrags- und Vermögenssteuerung 16
17 MBO / MBI Option: Verkauf des Unternehmens an ein internes / externes Management Gewachsene Unternehmensstrukturen bilden Grundlage für eine gesicherte Übergabe Identitätsverlust ist nicht zu befürchten Management Buy-Out Übernahme durch eigenes Management Nahtloser Übergang ist gewährleistet Leistungssteigerung durch Beteiligung des Managements Keine Verunsicherung des Kunden Ggf. Unterstützung durch Beteiligungsgesellschaften möglich Unternehmen Management Buy-In Übernahme durch externes Management Unternehmensform bleibt erhalten Externes Know-How Leistungssteigerung durch Beteiligung des Managements Ggf. Unterstützung durch Beteiligungsgesellschaften möglich 17
18 Inhalte des Businessplans Rechtliche und steuerliche Fragestellungen Finanzierungskonzept Planung für die kommenden 3 Geschäftsjahre Kapitalbedarfsplan Umsatz- u. Ertragsvorschau Liquiditätsplan Darstellung der Geschäftsidee / des Leistungsangebotes Tätigkeitsschwerpunkte Produktqualität Zusatzangebote, Serviceleistungen Design, Produktimage Zahl/Größe/Standort/Potential der Wettbewerber Allgemeine Marktsituation Preispolitik Standortanalyse Darstellung der betriebswirtschaftlichen Tragfähigkeit Gründungskonzept Marktsituation Ausführlicher Lebenslauf inkl. Beruflichem Werdegang persönliche Qualifikation/ Fähigkeiten Selbstauskunft Persönlichkeitsprofil Marketing- Konzept Werbemaßnahmen Corporate Identity, Wiedererkennungswert Vertriebsstruktur Kundenkontakte 18
19 Störgrößen
20 Unternehmenslogik und Familienlogik - zwei Welten Rationalität Emotionen Unternehmen Finanzierung Sparen Verdienst Zugehörigkeit Ziele / Ergebnisse Werte Delegation Kontrolle Wettbewerbsfähigkeit Kultur Familie 20
21 Unternehmenswert Zwei Blickwinkel Zwischen dem potenziellen Übernehmer und dem Übergeber besteht häufig ein Interessenkonflikt bezüglich des Unternehmenswertes. Subjektive Vorstellung des Übernehmers vom Wert des Betriebes Objektivierter Unternehmenswert durch neutralen Dritten/Experten festgestellt Marktpreis als Verhandlungsergebnis zwischen Käufer und Verkäufer Subjektive Vorstellung des Übergebers vom Wert des Betriebes 21
22 Unternehmensbewertung Auswahl der Bewertungsmethode Identifikation wertrelevanter Größen Prognose wertrelevanter Größen Anfertigung von Planungsrechnungen Analyse der Unternehmenssituation Analyse des Bewertungszwecks Analyse der Unternehmensstruktur Ermittlung von Cashflows Ermittlung von Kapitalkosten Ermittlung sonstiger Größen Operative Unternehmensanalyse (Kennzahlen) Strategische Unternehmensanalyse (Erfolgspotentiale) Bilanz GuV Cashflow-Rechnung 22
23 Typische Störfaktoren im Prozess Störfaktoren erkennen und konsequent abstellen Familien-Kontext Branchen-Umfeld kein klares Anforderungsprofil Zugehörigkeit zu einer Problembranche Unzureichende Eigenmittel / Finanzierung / Sicherheiten unterschiedliche Wertvorstellungen abweichende Einschätzung zum Unternehmenswert Zeitpunkt der Übergabe nicht verbindlich festgelegt Fehlende Kommunikation im Unternehmen Konflikte werden nicht ausdiskutiert Unternehmens- Kontext Makro-Umfeld 23
24 Die 7 Todsünden für Familienunternehmen nach Dr. Florian Langenscheidt 1/2 Todsünde Auswirkung Gegenmaßnahmen Liebe Geld Erbgang Mehr werden Der Eine Vertrauensmissbrauch Inkonsequenz Ausschüttung vs. Thesaurierung Schenkung vs. Erbe Finanzierung von außen Gerechte Verteilung auf alle Familienmitglieder Neue Wertesysteme Steigend Anzahl der Familienmitglieder Neue Generation hinterfragt alles Patriarch lässt sich nicht hineinreden Familienunabhängige Kontrollgremien Beratung Thematik frühzeitig angehen Neue Impulse sind lebenswichtig Klare Corporate Governance Zusammenhalt aktiv fördern Alternativen für Geschäftsführer finden(ehrenamt, Golf usw.) 2. Ebene früh aufbauen Klarer, zügiger Übergang 24
25 Die 7 Todsünden für Familienunternehmen nach Dr. Florian Langenscheidt 2/2 Todsünde Auswirkung Gegenmaßnahmen Der Nächste Der Fremde Mangelnde Akzeptanz Mangelnde Fähigkeiten Häufig immer noch ein No Go Objektivierung des Auswahlprozesses Fehler woanders machen lassen Temporäres Fremdmanagement Beratung Erfolgsbeteiligung 25
26 Die Anforderungen an das Unternehmen Wirtschaftlich rentabler und wettbewerbsfähiger Betrieb Belastbarer Unternehmenswert Eine exakte Planung für die Umsetzung, die folgende Teilaspekte beinhaltet: Rechtliche Rahmenbedingungen Wirtschaftliche Rahmenbedingungen Steuerliche Rahmenbedingungen Personelle Rahmenbedingungen Zielgerichtete Meilenstein-Planung Ein qualifizierter und geeigneter Nachfolger Konsequente Umsetzung Nebenbedingung: Altersversorgung / Erbregelung Übergabefähiges Unternehmen und konsequenter Fahrplan 26
27 Nachfolge-Check Bestandteile des Nachfolge-Checks Sparkasse Hannover 27
28 Erfolgsfaktoren einer gelungenen Unternehmensnachfolge
29 Integratives Modell für eine erfolgreiche Nachfolge (ifh & Uni Siegen) Branchen-Umfeld (Wettbewerbsstruktur, Regulierungen, ) Übergeber Unternehmens-Kontext (Wettbewerbsstruktur, Regulierungen, ) Übernehmer Sensibilisierung Basisplan / 1. Schritte Aufbau Nachfolger Übergabeprozess Auswahl Nachfolger Evaluierung und Feedback-Loops Zeitverlauf & Meilensteine Familien-Kontext (Dynamik in der Familie, Einfluss der Familie auf Geschäftsentscheidungen; Familienbeirat / Treffen) Übergabe Führung / Eigentum Erfolgte Übergabe / expost Planung Erfolgreiche Übergabe Makro-Umfeld (Kultur, Gesetze, Normen, Regeln, Ethik, Religion, ) 29
30 Praxisbeispiele Branche Übergangsart Branche Übergangsart Metallhandel Verpachtung Wäscherei Sohn Abbruch/ Erdbau Sohn Spedition/ Logistik Stiftung Klimatechnik 2 Söhne Holzhandel Sohn/ Externer MBI Medizinprodukte Tochter Pension/ Gaststätte Substanzverwertung Bürohandel Verkauf Gießerei Insolvenz 30
31 Handlungsempfehlungen
32 Wichtige Schritte zur Nachfolge Persönliche Ziele definieren Alterssicherung / Familiensicherung Langfristige Sicherung des Unternehmens / Lebenswerkes Abgabe der Verantwortung oder weiterhin Einfluss besitzen Zeitpunkt / Zeitraum für die Nachfolge festlegen Das Unternehmen auf die Übergabe vorbereiten Schwachstellen erkennen, analysieren und beseitigen Strategie festlegen (Markt, Produkte, Vertrieb, Organisation, Investitionen) Altlasten definieren und beseitigen Transparenz für alle Beteiligten schaffen Mitarbeiter und Führungskräfte für das Thema sensibilisieren Nachfolger finden (Nachfolge innerhalb der Familie, Mitarbeiter oder extern) Persönliche Ziele des Nachfolgers abgleichen Übergabemodalitäten festlegen Rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen festlegen Nachfolger intensiv vorbereiten Übergabe des Unternehmens an den Nachfolger 32
33 Fazit Nachfolge ist DIE Herausforderung im Unternehmerleben Rechtzeitige Sensibilisierung erhöht die Erfolgschancen Notfallregelungen sichern reibungslose Geschäftsfortführung für alle Fälle Realistische Erwartungen erleichtern den Prozess Klarer Fahrplan und eine offene Kommunikation verringern Reibungsverluste Eindeutige Aufgabenverteilung klärt Zuständigkeiten und erhöht Handlungsfähigkeit Konsequenz in der Umsetzung führt zum Ziel und natürlich eine rechtzeitige Einbindung und Unterstützung im Prozess durch Externe! 33
34 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 34
35 Kontakt GRC Ansprechpartner: Dipl.-Kfm. Roland J. Gördes Hannover Gördes, Rhöse & Collegen Unternehmensberatung GmbH Karl-Wiechert-Allee 1d Hannover Telefon: 0511 / Fax: 0511 / Berlin Gördes, Rhöse & Collegen Unternehmensberatung GmbH Berlin Brandenburgische Straße Berlin info@grc-ub.de Telefon: 0 30 / Fax: 0 30 /
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