Unternehmensnachfolge Risiko und Chance

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1 Unternehmensnachfolge Risiko und Chance Carl-Rudolf-Pfletscher, Mai 2012 Die Regelung der Nachfolge beschäftigt von 2011 bis 2014 rund Familienunternehmen in Deutschland schätzt das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM). Der Wechsel an der Spitze wird demnach in den meisten Fällen aus Altersgründen notwendig (86%), aber auch, weil es zu Tod (10%) oder Krankheit (4%) kommt. Laut DIHK Report 2011 finden 45% der interessierten Unternehmensnachfolger kein passendes Unternehmen und 37% der Unternehmen keinen passenden Nachfolger. Damit ist die Existenz zehntausender Mittelstandsbetriebe ungewiss: Denn vielen kleinen und mittelgroßen Firmen gehen die Chefs aus. Obwohl Inhaber eigentlich ein natürliches Interesse an einer gelungenen Übergabe haben müssten, sind sie zumeist die Hauptschuldigen, wenn der interne Stabwechsel an den Sohn oder die Tochter misslingt. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Emnid-Umfrage im Auftrag der Deutschen Unternehmerbörse (DUB). Danach sind 84 Prozent der befragten Unternehmer der Ansicht, dass der Hauptgrund für gescheiterte Unternehmensübergaben innerhalb der Familie beim Senior selbst zu finden ist, weil dieser nicht loslassen kann. An zweiter Stelle sieht die Mehrheit der Unternehmer (77 Prozent) den Grund, dass der Sohn beziehungsweise die Tochter zur Übernahme gedrängt wurde. Als dritte Ursache für gescheiterte Übergaben innerhalb der Familie geben 73 Prozent der Unternehmer Streitigkeiten unter den Kindern an. Negativbeispiel: Alfons Schlecker Selbst ein milliardenschweres Unternehmen wie Schlecker geriet zuletzt in Schieflage und meldete Planinsolvenz an, weil Altunternehmer Anton Schlecker den Chefsessel nicht freimachen wollte und auf einem veralteten Geschäftsmodell beharrte. Ob seine Kinder Meike und Lars Schlecker die Drogeriekette mit neuen Ideen noch retten können, ist mehr als ungewiss. Unternehmensnachfolge Risiko und Chance Mai 2012

2 Seite 2 Nicht gelöste Problemfelder verhindern oder erschweren eine optimale Nachfolge 1. Zeitdruck Eine geordnete Übergabe braucht Zeit, egal ob ein familieninterner oder externer Nachfolger zur Verfügung steht. Die Dauer des Prozesses einer Unternehmensnachfolge wird unterschätzt: Ca. 46% unterschätzen laut DIHK Report 2011 die Dauer des Nachfolgeprozesses. Der Prozess einer Unternehmensnachfolge nimmt laut DIHK Report 2011 im Durchschnitt drei Jahr in Anspruch. Deshalb ist ein konkreter Fahrplan zu erarbeiten, in dem genau festgelegt wird, welche Meilensteine in welchem Zeitraum erreicht werden sollen. Viele Unternehmer fühlen sich jedoch unentbehrlich und halten erst mit 60+ nach einem Nachfolger Ausschau. Ein so später Zeitpunkt erschwert die Nachfolge meist. Die frühzeitige Regelung der Nachfolge verbessert zudem das qualitative Rating, das von Banken und Sparkassen für eine Kreditvergabe zugrunde gelegt wird. 2. Abhängigkeit des Unternehmens vom Inhaber Normalerweise sollte der Führungswechsel in einem Familienunternehmen ein ganz selbstverständlicher Vorgang sein, weil seine Notwendigkeit eine schlichte biologische Ursache hat. Es ist hinlänglich bekannt, dass die Vernachlässigung einer umfassenden Regelung der Nachfolge einen ernsten Risikofaktor sowohl für das Unternehmen selbst als auch für die Familie des Unternehmers darstellt. Die in der Regel sehr enge Beziehung zwischen einem Unternehmenseigentümer und seinem Unternehmen sowie der verständliche Wunsch nach der Bewahrung des eigenen Lebenswerkes ist ganz sicher ein Motiv für diese Schwierigkeiten. Eine weitere Ursache liegt darin, dass sich der Unternehmer im Laufe der Zeit ein gewisses einseitiges Bild von sich selbst geschaffen hat, das nur eine Aussage zulässt: Ohne mich geht es nicht! Bei der praktischen Umsetzung der Nachfolge stehen bedauerlicherweise zumeist nur steuerrechtliche, familien- und erbrechtliche Fragen im Vordergrund. Unternehmensnachfolge Risiko und Chance Mai 2012

3 Seite 3 Der Erfolg einer Unternehmensübergabe wird jedoch in sehr großem Maße von psychologischen Faktoren beeinflusst, die vorwiegend im Hintergrund wirksam werden und die Nachfolge entscheidend beeinflussen. Auf Grund dieser vielschichtigen emotionalen Konfliktpotenzials ist der Einsatz eines neutralen Mittlers, der selbstverständlich einen guten Draht zum Unternehmer wie zum Übernehmer haben muss, nahezu unumgänglich. 3. Mangelnde Rücktrittsbereitschaft des Seniors Viele Seniorunternehmer haben zwar rational durchaus die Notwendig für die Übergabe erkannt, können ihr Lebenswerk aber emotional nicht loslassen. Wenn der ehemalige Chef aber immer mal wieder reinschaut, nach dem Rechten sieht und sich sogar ungebeten einmischt, kann das die Arbeit seines Nachfolgers erheblich belasten. Oft kritisiert der Senior Entscheidungen des Juniors, greift in die Unternehmensführung ein, was in der Regel zu Auseinandersetzungen führt, die dem Unternehmen schaden. 4. Mangelnde Befähigung des Juniors Nachfolger müssen die persönlichen, unternehmerischen und fachlichen Anforderungen in jedem Fall erfüllen, um erfolgreich zu sein. Ein Nachfolger, der sich allein aus Traditionsbewusstsein für die Karriere im Familienbetrieb entscheidet, hat schlechte Karten. Auch die Tatsache, künftiger Erbe des Betriebs zu sein, qualifiziert nicht automatisch für die Unternehmensnachfolge. Ein ausreichendes Know-how ist wichtig. Ohne eine genügende Qualifikation, die sowohl Fach- als auch Führungskompetenzen umfasst, dürfte sich kein Junior dank Geburtsurkunde für eine Führungsposition empfehlen. 5. Ausschluss von Geschwistern von der Unternehmensnachfolge Auch wenn in vielen Unternehmen der Familiensinn und die gegenseitige Unterstützung vorherrschen, kann man nicht davon ausgehen, dass dies grundsätzlich so ist. Unternehmensübergaben können an Geschwisterkonflikten mit sehr vielfältigen Ursachen scheitern. Unternehmensnachfolge Risiko und Chance Mai 2012

4 Seite 4 6. Unterschätzung der Bedeutung von Haftung und Rechtsform Nicht zuletzt wegen des äußerst günstigen Erbschaftsteuerrechts haben vorweggenommene Erbschaften derzeit Hochkonjunktur: Unter bestimmten Voraussetzungen lässt sich Unternehmensvermögen völlig steuerfrei auf die nächste Generation oder auch eine Stiftung übertragen. Das Thema Rechtsform ist sowohl für den Nachfolger als auch für den übergebenden Unternehmer von Bedeutung. Inhaber und Nachfolger müssen entscheiden, ob es sinnvoll ist, die bestehende Rechtsform zu behalten oder umzuwandeln. Welche Steuerbelastungen fallen je nach Rechtsform an? Welche Entscheidungsstrukturen entstehen? Wie reagiert die Hausbank? Je nach Rechtsform sind bei der Übertragung wichtige Fragen zur Haftung und Zustimmung evtl. weiterer Gesellschafter verknüpft. Inwieweit haftet beispielsweise der Käufer für Schulden, die vor der Übertragung entstanden sind? Inwieweit haftet der Verkäufer nach der Übertragung für zurückliegende Verbindlichkeiten? 7. Unrealistischer Kaufpreis Bei der Familiennachfolge gibt es mehrere Varianten. In den meisten Fällen geht das Unternehmen in Form der vorweggenommenen Erbfolge bzw. Schenkung auf die nächste Generation über. Der Nachfolger erhält dabei den Betrieb unentgeltlich. Es gibt aber auch Varianten, in denen es sinnvoll oder sogar notwendig ist, dass der Nachfolger eine Gegenleistung für das Unternehmen erbringen muss. Ist etwa die Altersversorgung der Eltern nicht durch sonstiges Vermögen sichergestellt, so sollte gewährleistet sein, dass diese durch wiederkehrende Zahlungen, zum Beispiel eine Rente, versorgt sind. In einem Management-Buy-Out übernehmen die Geschäftsführung oder Mitarbeiter des Unternehmens Anteile der Gesellschaft mehrheitlich und finanzieren dies überwiegend aus Eigenmitteln. Wird das Unternehmen von externen Führungskräften eines anderen Unternehmens übernommen, spricht man von Management-Buy-in (MBI). Wird der Kauf überwiegend mithilfe von Fremdkapital finanziert, spricht man zusätzlich von Leveraged- Buy-out (LBO). Dass sich der zukünftige Nachfolger ein genaues Bild vom Unternehmen machen muss, liegt auf der Hand. Schließlich geht es darum, festzustellen, wie viel das Unternehmen wert ist. Unternehmensnachfolge Risiko und Chance Mai 2012

5 Seite 5 Die Finanzierung der Unternehmensnachfolge ist und bleibt das Kernproblem der Nachfolgeregelung. 59% der interessierten Nachfolger haben Probleme mit der Finanzierung. Basel III und die Forderung der Banken an die Nachfolger nach mehr Sicherheiten lassen viele Finanzierungen scheitern. Weiterhin unterschätzen viele Nachfolger die Komplexität und die Dauer des Prozesses einer Finanzierungszusage. Aus diesem Grund sollte auch der Inhaber sein Unternehmen noch einmal genau unter die Lupe nehmen. Natürlich kennt er sein Unternehmen in- und auswendig, aber manche Einschätzung ist vielleicht doch zu positiv und muss korrigiert werden. Andererseits werden vielleicht bislang verborgene Werte entdeckt. Viele Seniorunternehmer gehen mit zu hohen Erwartungen in die Verhandlungen für die Nachfolge. Der ideelle Wert spielt keine Rolle. Eine Bewertung durch Unternehmens-, Rechts- oder Steuerberater liefert eine objektive Verhandlungsbasis. Die Vorstellungen von Nachfolger und heutigem Anteilseigner bewegen sich laut DIHK Report 2011 weiter auseinander. 41% der heutigen Anteilseigner erwarten derzeit eine höhere Unternehmensbewertung. Wie kann nun das Problem Unternehmensnachfolge zum Erfolg geführt werden? Eine Unternehmensnachfolge ist keine operative Entscheidung im Tagesgeschäft. Die vielen und unterschiedlichen Detailfragen und der Kaufpreis sollten in jedem Fall rechtzeitig mit Fachexperten besprochen werden. Vor allem Finanzierung und Businessplan sollten intensiv geprüft werden. Eine erfolgreiche Übernahme hängt jedoch nicht alleine an der Ausarbeitung wasserdichter Verträge, sondern vor allem an der Art des Übergangs. Senior- und Juniorunternehmer sollten gemeinsam mit Beratern eine Übergabestrategie und einen genauen Fahrplan entwickeln. Kein Wechsel in der Unternehmergeneration verläuft ohne Reibungen. Gegensätze sollten konstruktiv, im Interesse beider Parteien, ausgeglichen werden. Die Phase des Übergangs, die gemeinsame Unternehmensleitung, sollte gut geplant, aber auch nicht zu lang sein. Oft führt diese Phase zu Kompetenzüberschneidungen und Irritationen im Unternehmen und bei Geschäftspartnern. Unternehmensnachfolge Risiko und Chance Mai 2012

6 Seite 6 Auch Berater können in die Gefahr geraten, einen bereits bestehenden Konflikt durch ihr Verhalten noch zu verschärfen. Natürlich muss ein Berater auch unbequeme Fragen stellen können, solange sie dem Lösungsprozess dienlich sind. Die Grenzen in seinem Verhältnis zu den Betroffenen aber sind fließend. Um die Konkurrenzsituation zwischen Unternehmer und Nachfolger zu entschärfen, empfiehlt es sich, eine sukzessive Übertragung im Nachfolgefahrplan zu fixieren sowie einen Weiterentwicklungsplan für den Nachfolger zu entwickeln. Vermögen und Führung sollten eventuell getrennt voneinander übertragen werden. Der Gerechtigkeitsfrage bei der Eigentumsübertragung kommt eine entscheidende Rolle beim gesamten Nachfolgeprozess zu. Um neutrale Lösungsmethoden für die Probleme bei der Unternehmensübergabe herauszuarbeiten, hat sich eine strukturierte Vorgehensweise bewährt. Phase 1 Analyse: Die Analyse verfolgt das Ziel, die Voraussetzungen, Chancen und Barrieren für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge zu ermitteln. Inhaltliche geht es dabei um a. die Due-Diligence b. Interessen des Eigentümers und der Familie c. Interessen des Managements d. Mögliche Interessenten Als Ergebnis gibt es ein umfassendes Bild über das Unternehmen und die Rahmenbedingungen für die Zukunftssicherung. Phase 2 Nachfolgemöglichkeiten In der Phase der Szenarien-Evaluierung geht es um die Bewertung der Chancen und Risiken unterschiedlicher Nachfolgeszenarien. Inhaltlich stehen dabei folgende Themen im Mittelpunkt: a. Mögliche Szenarien b. Vor- und Nachteile c. Chancen- und Risiken d. Preisfindung e. Szenarien-Bewertung f. Prozess der Entscheidungsfindung Unternehmensnachfolge Risiko und Chance Mai 2012

7 Seite 7 Phase 3 Detailkonzept Ist die Entscheidung für ein Nachfolgeszenario gefallen, wird das gewählte Szenario im Detail konzipiert. Wesentliche Konzeptbausteine betreffen: a. die zukünftigen Eigentumsverhältnisse b. die zukünftige Managementstruktur c. die zukünftige Rolle des bestehenden Eigentümers d. den Kapitalbedarf und die Finanzierung e. die Umsetzungsmaßnahmen und den Zeitplan Als Ergebnis gibt es das zukünftige Bild des Unternehmens und den Fahrplan dazu. Phase 4 Umsetzungsbegleitung In der Phase der Umsetzung wird der erfolgreiche Übergang sichergestellt. Dabei geht es vor allem um die richtige Gestaltung folgender Erfolgsfaktoren: a. Einbeziehung notwendiger Spezialisten (Juristen, Steuerberater, etc.) b. Personal Coaching des Eigentümers c. exzellentes Projektmanagement d. interne Kommunikation und Change-Management Bei konsequenter Umsetzung aller 4 Phasen ergibt sich ein klarer Leitfaden für die Weitergestaltung und Übergabe des Unternehmens. Mit ruhigem Gewissen und der Überzeugung seiner sozialen Aufgabe gerecht geworden zu sein wird der Ruhestand des Seniors zufrieden, versorgt und ausgefüllt. Der neue Inhaber hat alle Voraussetzungen mit seinen Betrieb ertragreich die Zukunft langfristig zu sichern. Zusammenfassend ist die Bedeutung dieser äußerst wichtigen unternehmerischen Entscheidung für das Fortbestehen des Unternehmens aber auch vor allem für die Erhaltung der Arbeitsplätze und nicht zuletzt den Standort Deutschland unbestritten. Der Unternehmer im Nachfolgeprozess ist in erster Linie ein Mensch mit Sorgen, Ängsten, Erwartungen und Zielen. Mit einer Nachfolgeregelung verbindet er den Verlust von Status, Sozialkontakten und Einkommen. Überschätzt werden in der Regel die Anforderungen an einen Nachfolger sowie die gesamte finanzielle und unternehmerische Herausforderung an ihn. Basel III zwingt ältere Unternehmer eine geregelte Nachfolge vorzuweisen. Wo der Firmenchef bald aufhört und womöglich den Betrieb aufgibt, kann Kapital keine Rendite mehr erzielen. CONSENZUM Managementberatung * Dipl. Wi.-Ingenieur (FH) Dipl. - Kaufmann Carl-Rudolf Pfletscher Unternehmensnachfolge Risiko und Chance Mai 2012

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