Outsourcing-Verträge
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- Florian Rosenberg
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1 Outsourcing-Verträge Der Schlüssel zum Erfolg? Dr. Cornelia Gellings 21. Februar 2008
2 Agenda 1 Einleitung 2 Vertragsbasiertes Risikomanagement 3 Zusammenfassung und Lessons Learned Seite 2
3 Outsourcingverträge in der wissenschaftlichen Literatur Der Vertrag ist der Schlüssel zum Outsourcing-Erfolg. (Saunders et al. 1997) Traditionell sind Verträge das wichtigste Vehikel, durch das Outsourcing- Beziehungen gesteuert werden. (Clark et al. 1995) IS-Studien über Outsourcing- Verträge strotzen meist von universellen Ratschlägen. (Behrens 2006) Die Milderung von Outsourcing-Risiken erfolgt größtenteils durch den Outsourcing-Vertrag. (Willcocks und Kern 1998) Die Vereinbarung von falschen Vertragsklauseln kann für den Outsourcer teuer werden. (Useem und Harder 2000) Bisher mangelt es in der wissenschaftlichen Literatur an detaillierten Analysen von Outsourcing-Verträgen. (Aubert et al. 2003) Seite 3
4 Analysierte Banken (Auswahl) Bank A Bank B Bank C Ausgelagerter Prozess Wertpapierabwicklung Regulierte Auslagerung Ja Ja Ja Anzahl der Transaktionen > < > Deal-Volumen (in MM ) Prozentsatz der ausgelagerten Prozess-Schritte (im Vergleich zum Gesamtprozess) 70% 50% 70% Seite 4
5 Outsourcing-Ziele der analysierten Banken Bank A Bank B Bank C Outsourcing Motivation Dienstleister bietet Service nicht mehr an Senkung der Prozesskosten Qualitätsverbesserungen Technische Modernisierung Outsourcing Ziele Senkung der Prozesskosten Qualitätsverbesserungen Erhöhung der Kostentransparenz Schaffung einer konzernweiten IT-Plattform Senkung der Prozesskosten bei gleichzeitiger Erhöhung der Kostentransparenz Qualitätsverbesserungen Positive gewünschte Nebeneffekte Fokussierung auf Kernkompetenzen Zugriff auf bessere Ressourcen Seite 5
6 Typischer Aufbau eines Outsourcing-Vertrags Rahmenvertrag Anhänge Anhang Schedule I I Definitions Definitionen & Construction Schedule Anhang II II II Transition Plan Schedule Anhang III III Anwendungen Applications Schedule Anhang IV IV Statement Haftung of of Work Anhang Schedule V V Service Lokationen Locations Anhang Schedule VI VI Project Bedingungen Terms & Conditions Schedule Anhang VII VII Service Levels Anhang Schedule VIII VIII Bepreisung Charges Anhang Schedule IX IX Benchmarking Anhang Schedule X X Governance Anhang Schedule XI XI Reporting Anhang Schedule XII XII Subunternehmer Subcontractors Schedule Anhang XIII XIII IT IT Sicherheit Security Anhang Schedule XIV XIV Vertragsbeendigung Exit Management Seite 6
7 Klauseln im Vertragsanhang Generelle Vereinbarungen Vertraulichkeit Datensicherheit Haftung Schlichtung Eigentumsrechte Versicherung Vereinbarungen, die das Tagesgeschäft betreffen Service Levels Benchmarking Penalty-Reward Änderungsoptionen Bepreisung Wiederverhandlung Audit Vertragsbeendigung Seite 7
8 Agenda 1 Einleitung 2 Vertragsbasiertes Risikomanagement 3 Zusammenfassung und Lessons Learned Seite 8
9 Definition des Begriffs Risiko RISIKO ist eine Kombination ( n:m - Relation) aus Risikofaktoren und unerwünschten Ergebnissen. (Aubert et al. 1998) liegen in der Luft sind die beobachtbaren Ausprägungen der Risikofaktoren Risikofaktoren (Bahli & Rivard 2003) 1. Moral Hazard 2. Imperfect Commitment 3. Messprobleme 4. Unsicherheit 5. (Prozess) Spezifität Unerwünschte Ergebnisse Lock-in Kostspielige Vertragsänderungen Steigende Kosten Sinkende Service-Qualität Unerwartete Transition- und Managementkosten Auseinandersetzungen und Rechtsstreitigkeiten Seite 9
10 Vereinfachtes Forschungsmodell * Vertrag Abschwächung des neg. Einflusses Risiko Negativer Einfluss bei tatsächlich eingetretenem Schadensfall Erfolg des Outsourcing- Projekts * Ausführliches Modell siehe Gellings & Wüllenweber 2006: The Impact of Contract Design on Outsourcing Success: Case Studies on Risk Mitigation Measures Seite 10
11 Vereinfachtes Forschungsmodell * Relationship Management Abschwächung des neg. Einflusses Risiko Negativer Einfluss bei tatsächlich eingetretenem Schadensfall Erfolg des Outsourcing- Projekts * Ausführliches Modell siehe Gellings & Wüllenweber 2006: The Impact of Contract Design on Outsourcing Success: Case Studies on Risk Mitigation Measures Seite 11
12 Vereinfachtes Forschungsmodell * Management / Deal Controlling Abschwächung des neg. Einflusses Risiko Negativer Einfluss bei tatsächlich eingetretenem Schadensfall Erfolg des Outsourcing- Projekts * Ausführliches Modell siehe Gellings & Wüllenweber 2006: The Impact of Contract Design on Outsourcing Success: Case Studies on Risk Mitigation Measures Seite 12
13 Vertragsebene SLAs von Bank A Ausführlich definiert Kombination mit PRS Regelmäßige SLA-Kontrolle Erfahrungen Bank A Hohe Zufriedenheit mit dem Auslagerungsprojekt Outsourcing-Ziele erreicht SLAs von Bank B Ausführlich definiert Keine Kombination mit PRS Unregelmäßige SLA-Kontrolle Bank B Schleichender Rückgang der Service-Qualität Ziele teilweise erreicht SLAs & Penalty- Reward- System Ergebnisse Vertragebene (1/3) SLAs von Bank C Ungenau definiert Keine Kombination mit PRS Keine SLA-Kontrolle Bank C Massiver Qualitätsrückgang Workarounds nötig Ziele nicht erreicht Qualitätsrückgang Abschwächung des neg. Einflusses Neg. Einfluss bei tatsächl. eingetretenem Schadensfall Erfolg des Outsourcing- Projekts Seite 13
14 Ergebnisse Vertragebene (2/3) Vertragsebene Benchmarking bei Bank A Benchmarking-Klausel für Service-Preise bei Überschreitung gewisser Grenzen Wiederverhandlungsoption Erfahrungen Bank A Benchmarking beugt der Zahlung überteuerter Preise vor Benchmarking bei Bank B Keine Benchmarking-Klausel Keine Wiederverhandlungsoption Bank B Insbesondere neue Produkte werden außergewöhnlich hoch bepreist Erfolg des Outsourcing- Projekts Benchmarking & Wiederverhandlungsoption Benchmarking bei Bank C Keine Benchmarking-Klausel Keine Wiederverhandlungsoption Bank C Leicht steigende Preisentwicklung Unsicherheit bzgl. Preisentwicklung Abschwächung des neg. Einflusses Neg. Einfluss bei tatsächl. eingetretenem Schadensfall Seite 14
15 Ergebnisse Vertragebene (3/3) Vertragsebene Bank A Wiederverhandlungsoption, wenn Transaktionsvolumina bestimmte Schwelle überschreiten Erfahrungen Bank A Möglichkeit, auf Marktänderungen zu reagieren Positive Effekte auf Partnerschaft Bank B Keine weiteren Kosteneinsparungen erreicht Bank C Kein Price Cap Keine Wiederverhandlungsoption Bank C Keine weiteren Kosteneinsparungen erreicht Price Cap & Wiederver- handlungs- Option Bank B Kein Price Cap Keine Wiederverhandlungsoption Marktunsicherheit Abschwächung des neg. Einflusses Neg. Einfluss bei tatsächl. eingetretenem Schadensfall Erfolg des Outsourcing- Projekts Seite 15
16 Relationship Ebene Bank A Regelm. Treffen des operativen Management (14-tägig) 2x p.a. Treffen des Top Mgmt. Erfahrungen Bank A Gutes IT Business Alignment Vertrauensvolle Zusammenarbeit Bank B Seltene Treffen des operativen Mgmt (1x im Quartal) 2x p.a. Treffen des Top Mgmt. Bank B Bank B fühlt sich unverstanden Vendor versteht die Gesamtstrategie von Bank B nicht Ergebnisse Relationship Management Bank C Kein regelmäßiger Meeting- Zyklus festgelegt 1x p.a. Treffen des Top Mgmt. Bank C Es besteht keine wirkliche Beziehung zwischen Bank C und ihrem Vendor Erfolg des Outsourcing- Projekts Regelmäßige Treffen Abschwächung des neg. Einflusses Missverständnis Neg. Einfluss bei tatsächl. eingetretenem Schadensfall Seite 16
17 Ergebnisse Management / Deal Controlling Management / Deal Controlling Bank A Control Cost Ratio: 12,5 % Regelm. SLA-Kontrolle Regelm. Risk Review Erfahrungen Bank A Hohe Zufriedenheit mit dem Auslagerungsprojekt Outsourcing-Ziele erreicht Bank B Control Cost Ratio: 12,0 % Regelm. SLA-Kontrolle Bank B Schleichender Rückgang der Service-Qualität Ziele teilweise erreicht Bank C Control Cost Ratio: N.A. Keine Kontrolle der SLAs Bank C Massiver Qualitätsrückgang Workarounds nötig Ziele nicht erreicht Deal Controlling Kostenexplosion, Qualitätsrückgang Abschwächung des neg. Einflusses Neg. Einfluss bei tatsächl. eingetretenem Schadensfall Erfolg des Outsourcing- Projekts Seite 17
18 Agenda 1 Einleitung 2 Vertragsbasiertes Risikomanagement 3 Zusammenfassung und Lessons Learned Seite 18
19 Empfehlungen / Lessons Learned der Fallstudienteilnehmer Risk Review Penalties Mindestens einmal pro Jahr einen internen Risk Review durchführen. Penalities nur teilweise einfordern Vendor soll anderen Teil in Qualitätsverbesserungsmaßnahmen investieren. Operatives Geschäft Plausibilitäts-Check Plausibilitätsprüfungsmechanismen implementieren. Vereinbarungen, die das operative Geschäft betreffen besonders sorgfältig verhandeln. Seite 19 Für SLAs quantifizierbare Messkriterien vereinbaren. Darauf basierend exakte Penalty- Beträge (in ) vereinbaren. Wiederverhandlungsoptionen implementieren, da zu Outsourcingbeginn oft wenig bis gar keine Erfahrung bzgl. SLAs vorliegt. Wiederverhandlungsoptionen SLAs
20 Schlüssel zum Erfolg besteht aus drei Komponenten Outsourcing-Erfolg Relationship Aspekte Formaler Vertrag Management / Deal Controlling-Prozesse Vertragliche Verankerung von Relationship Aspekten (z.b. regelmäßigen Meetings) Sorgfältige Verhandlung der analysierten Vertragsklauseln, da sie den lfr. Erfolg des Projekts maßgeblich bestimmen Standardvertrag des Service Providers hinterfragen Vertragliche Verankerung von Management / Deal Controlling Prozessen (z.b. regelmäßig zu erstellende Reports) Seite 20
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