WHITEPAPER Projekt-Portfolio Management

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1 WHITEPAPER Projekt-Portfolio Management Als essentieller Teil eines integriertes Managements von Vorhaben, Projekten, Programmen und Portfolios zur Steigerung des Unternehmenserfolgs Landshut, Mai 2013, INTECO GmbH

2 Hintergrund Projektportfolio-Management geht weit über die isolierte Planung, Kontrolle und Steuerung von Projekten hinaus. Es stellt im Sinne von "Führen durch Projekte" ein leistungsfähiges, zumeist auch organisationsübergreifendes und umfassendes Steuerungsinstrument dar, indem es sämtliche Projektprozesse, sowie auch Tätigkeiten der Linienorganisation integriert. Wenn es als solch ein Steuerungsinstrument genutzt und die Unternehmenskultur entsprechend ausgerichtet wird, erhält das Unternehmen ein strategisches Instrumentarium, wie es gerade in einer dynamischen und innovativen Umwelt benötigt wird. Durch Integration des Projektportfolio-Managements in die Geschäftsprozesse werden Synergien frei, die das Ergebnis des Unternehmens beträchtlich steigern können, wenn sie entsprechend genutzt werden. Nutzen für die Geschäftssteuerung 1. Die Unternehmensstrategie wird über die Fachbereiche bis auf die Projektebene heruntergebrochen. Durch integrierte Rückkoppelungsmechanismen ist jederzeit sichergestellt, dass das Agieren jeder Unternehmenseinheit stets strategiekonform erfolgt. 2. Das gesamte Projekt-Portfolio ist transparent bezüglich: a. Projekt-Status (Stand, Fortschritt), b. Termine, c. Kosten und Rentabilität, d. Risiken und zugehörigem Risk Control Plan 3. Es ist jederzeit und aktuell ersichtlich, ob genügend Personal mit den benötigten Kenntnissen zur Verfügung steht und wie hoch die Personalauslastung ist (Kompetenz- und Skillmanagement). Abbildung 1: Zusammenspiel der Managementdisziplinen im integrierten Projekt(Portfolio-) und Vorhabensmanagement Seite 2 von 5

3 Umsetzung Projektportfolio-Management ist kein Hexenwerk. Vielmehr ist es unter logischen Gesichtspunkten betrachtet und einfach ausgedrückt die zielgerichtete Auswahl der richtigen Projekte zur rechten Zeit. Flankierend sind hierbei die erforderlichen, unternehmensstrategischen Maßnahmen zu treffen, wie bspw. die Zuteilung der vorhandenen Ressourcen auf die wichtigsten Projekte. Das Projekt-Portfolio Management ist die konsequente Weiterführung der strategischen Geschäftsfeldplanung, die vorgibt, mit welchen bestehenden und fest geplanten Produkten das Unternehmensziel in den kommenden Jahren erreicht werden muss. Aufgabe der strategischen Planung ist es zu analysieren, welche Projekte (Produkte) bzw. Vorhaben umzusetzen sind, um die strategische Lücke zu schließen. Abbildung 2: Strategische Lücke in Ergebnisplanung Den Anstoß für Projekte, welche letztlich im Rahmen des Projekt-Portfolio Managements bewertet, ausgewählt und durchgeführt werden, können im Wesentlichen zwei Quellen liefern: a) Der Markt bzw. der Kunde, indem er dem Unternehmen einen Auftrag erteilt und damit direkt vorgibt, welche Vorhaben umzusetzen sind. b) Unternehmensinterne Organisationseinheiten, wie beispielsweise Vertrieb oder F&E, die Ideen für Projekte im Zuge des Innovationsmanagements einbringen. Abbildung 3: Beispielhafter Innovationsprozess Seite 3 von 5

4 Für das Projektportfolio-Management ergeben sich hierbei nur wenige grundlegende, aber essentielle Anforderungen: 1. Angepasster Bürokratismus bei der Projektinitialisierung! Für Prozessbeteiligte muss die Einbringung von Ideen möglichst einfach und unbürokratisch gestaltet werden. Der bürokratische Aufwand sollte sich dabei nach der Projektphase richten; d.h. je früher die Phase eines Projekts, desto weniger Bürokratie! Im Idealfall ist das Ideen-Portal IT-gestützt und verfügt über zentrale Datenhaltung. Die Anwender werden hinsichtlich Bedienbarkeit und notwendiger Bewertungskriterien für die jeweiligen Innovationsprozessphasen mittels einfach aufgebauter und vor allem standardisierter Masken geführt. 2. Transparenz im Portfolio und flexible Auswertungsmöglichkeiten! Strategische Entscheidungen für oder gegen die Auswahl bzw. Weiterverfolgung von Projekten im Portfolio können zum einen nur getroffen werden, wenn jederzeit Informationen darüber verfügbar sind, welche Projekte die in der jeweiligen Phase des Innovationsprozesses geforderten Bewertungskriterien erfüllen. Zum anderen muss es möglich sein, Projektzielerreichungsgrade auf Bereichsziel- und letztlich auf Unternehmenszielebene zu verdichten, um im Rahmen des Portfolio-Controllings beurteilen zu können, ob die Projekte und Vorhaben den Anforderungen nach Marktattraktivität, gesetztem Realisierungszeitraum und budgetierten Aufwänden genügen. Seite 4 von 5 Abbildung 4: Beispiele zur Projektbewertung und Auswahl

5 Seite 5 von 5 Sie interessieren sich für weitere Details zu integriertem Projekt(Portfolio)- und Vorhabensmanagement?. Vereinbaren Sie Ihren Termin telefonisch unter +49 (0)871 / Termin- und Veranstaltungsinformationen finden Sie stets aktuell auf Dieses Whitepaper verwendet wissenschaftlich fundierte Informationen zu wichtigen Projektmanagementthemen, die zur Vertiefung in folgender Publikation nachgelesen werden können: Buch- Neuerscheinung Strategisches Projektmanagement Der Band bietet einen Praxisleitfaden samt Handlungsempfehlungen, wie PM sinnvoll etabliert und weiterentwickelt werden kann, ergänzt um Fallbeispiele aus verschiedenen Branchen, und zeigt wichtige Trends auf. Seite 5 von 5

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