Projektmanagement in der Krise? - Was sind die baujuristischen Instrumente zur Stabilisierung von Großprojekten -

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Agnes Bachmeier
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1 Elbphilharmonie Stuttgart 21 Flughafen BER Projektmanagement in der Krise? - Was sind die baujuristischen Instrumente zur Stabilisierung von Großprojekten - Landesarchiv NRW ThyssenKrupp Brasilien BND Darmstadt, Dr. Klaus Eschenbruch, Rechtsanwalt Kapellmann und Partner Rechtsanwälte

Großprojekten - Landesarchiv NRW ThyssenKrupp Brasilien BND Darmstadt, 12.

2 1. Das Portfolio der baujuristischen Instrumente vorgedachte Beseitigung von typischen Streitpunkten in Verträgen Standardisierung des Vertragswesens belastbares Partnering Vertragsregelungen zu und Management von Claims Berücksichtigung spezifischer Marktbedingungen und Marktteilnehmer und deren Leistungsvermögen und deren rechtliche Beratung zeitnahe, kontextuelle Beratung/auch zu Vertragsanpassungen (juristisches Projektmanagement) faire Verträge ausgestaltete Konfliktschlichtung prozessorientierte offene Vertragsgestaltung Organisatorische Beratung betreffend Schnittstellen, Leistungsbilder, Infrastruktur Beratung zum Projektdesign 2

deren rechtliche Beratung zeitnahe, kontextuelle Beratung/auch zu Vertragsanpassungen (juristisches Projektmanagement) faire Verträge ausgestaltete

3 2. Projektkrisen und Baurecht Baujuristen allein können die Projekte nicht retten! Krisen bei der Großprojektrealisierung können indessen auch darauf beruhen, dass baujuristische Instrumente nicht richtig eingesetzt werden. Baujuristische Instrumente beziehen sich bei der Großprojektrealisierung typischerweise auf: die Projektstrukturberatung die Auswahl und Beauftragung der Beteiligten das Vertragsmanagement im engeren Sinne die möglichst projektinterne, außergerichtliche Konfliktbewältigung Erfahrene Baurechtler sind bei der Projektabwicklung nicht hinderlich, sondern stabilisieren die Projektprozesse, indem sie neue Perspektiven eröffnen, rechtssichere Wege vorschlagen und die Konflikte zeitnah aus dem Weg räumen helfen. Mithin: Erfahrene Baujuristen erhöhen die Wahrscheinlichkeit der erfolgreichen Großprojektabwicklung 3

Baujuristische Instrumente beziehen sich bei der Großprojektrealisierung typischerweise auf: die Projektstrukturberatung die Auswahl und Beauftragung der Beteiligten das Vertragsmanagement im engeren

4 3. Beispiele zur Strukturberatung (1) Der Ausgangspunkt: Empirische Untersuchungen zeigen, dass das Risikobewusstsein der Beteiligten bei der Großprojektrealisierung eher abnimmt. Projektstrukturberatung durch Baujuristen ist deshalb bei Großprojekten ein Muss. (2) Das Unvorstellbare: Bei vielen Großprojekten weiß zum Zeitpunkt erster Nachtragsforderungen und Bauablaufstörungen niemand, was die Projektleitung und die Objektüberwachung dürfen! - Zur sachgerechten Verantwortlichkeitsübertragung durch Vertretungsbefugnisse - (3) Ein teurer Fehler: Die Unterschätzung der Projektleitungsressourcen bei der Großprojektrealisierung, insbesondere Zum Informations- und Berichtswesen Zur Projektleitung auf Augenhöhe 4

(2) Das Unvorstellbare: Bei vielen Großprojekten weiß zum Zeitpunkt erster Nachtragsforderungen und Bauablaufstörungen niemand, was die Projektleitung und die Objektüberwachung

5 3. Beispiele zur Strukturberatung (4) Immer wieder: Überschätzung der Möglichkeiten zum vertraglichen Risikotransfer sowie der Unterschätzung der bei den Großprojekten zwangsläufig anzutreffenden opportunistischen Projektbeteiligten (5) Augenwischerei: Oftmals das Generalplanermodell Vielfach fehlende Managementkompetenz der Planungsbeteiligten Sehr oft ausbleibende Fachplanerkoordination (6) Die konsequente Selbstentmachtung: Das Zulassen von vielen ungeklärten Nachträgen z.b. mangels brauchbarer organisatorischer Regelungen oder wegen aufwendiger sequentieller Abarbeitung der Einzelfälle durch eine Mehrzahl von Projektbeteiligten Durch eine qualifizierte baujuristische Strukturierung in der Frühphase kann diesen das Großprojektmanagement kennzeichnenden Fehlsteuerungen entgegengewirkt werden. 5

6 4. Beispiele zur Auswahl der Beteiligten (1) Unbedingt erforderlich: Eine brauchbare Projektorganisation und entscheidungsstarke, erfahrene Projektbeteiligte in allen Schlüsselpositionen (2) Unvereinbar: Das Großprojekt und kleinere Planungsbüros in Objektplanungsfunktion das Karawanensyndrom (3) Der Dolchstoß: Wegen vermeintlicher Preisvorteile Beauftragung des bekannt opportunistisch claimenden Auftragnehmers (4) Unbedingt notwendig: Ergänzung der Standardleistungsbilder, speziell auch für die Planungsbeteiligten (hinsichtlich der modifizierten Aufgaben bei der Großprojektrealisierung) Beispiel: Objektüberwachung (Organisation/Personalprogramm/vor Ort-Präsenz) Beispiel: Objektplanung/Fachplanung 6

Preisvorteile Beauftragung des bekannt opportunistisch claimenden Auftragnehmers (4) Unbedingt notwendig: Ergänzung der Standardleistungsbilder, speziell auch für die

7 4. Beispiele zur Auswahl der Beteiligten (5) Oft nur eine Mogelpackung: Werkverträge mit Pauschalvergütung für Projektmanagement- und Planungsbeteiligte (6) Herausforderungen für den sog. Einmalauftraggeber: Die Macht der Projektbeteiligten und Gegensteuerungsmaßnahmen (strukturell, ablaufbezogen und vertrauensbasiert) Baujuristen müssen bei der Festlegung belastbarer Beschaffungsstrategien und der Vergabevorbereitung Hilfestellung leisten. 7

Einmalauftraggeber: Die Macht der Projektbeteiligten und Gegensteuerungsmaßnahmen (strukturell, ablaufbezogen

8 5. Beispiele zum Vertragsmanagement im engeren Sinne (1) Unabdingbar: Vorgedachte Standardisierung des Vertragswesens (2) Genauso erforderlich: Keine unfairen Verträge (3) Erst gar nicht diskutieren: Individualvertrag versus AGB (4) Zweckmäßig: Ausschaltung typischer Streitpunkte in Verträgen durch vorausschauende Vertragsgestaltung (5) Nicht wegzudenken: Vertragsmanagement just in Time (6) Zu guter Letzt: Außergerichtliche Vertragsanpassungen und Konfliktschlichtung 8

Zweckmäßig: Ausschaltung typischer Streitpunkte in Verträgen durch vorausschauende Vertragsgestaltung (5) Nicht

9 6. Gefährdungspotential der Großprojekte durch opportunistisches Verhalten von Projektbeteiligten Bedeutung und Wirkkraft der Bauverträge als Steuerungsinstrument Gewicht des Merkmals Eskalationsgefahr durch opportunistisches Verhalten von Projektbeteiligten Projektgröße nach anrechenbaren Kosten in Mio. 9

Gewicht des Merkmals Eskalationsgefahr durch opportunistisches Verhalten von

10 7. Eskalationen und Konfliktmanagement (1) Projektgefährdende Eskalationen treten speziell bei einem intellektuellen Gefälle zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer sowie der Realisierung von Projektrisiken auf (2) Als Präventivmaßnahmen sind umzusetzen: Faire, standardisierte und marktkonforme Verträge Partneringverfahren Zügige Klärung von Streitpunkten Vertrauensbildung und klare Ansprache der Beteiligten Redundanzen (3) Konfliktschlichtung durch projektinterne, mehrstufige Verhandlungsebenen (4) Bei Fehlschlagen: Für technische Sachverhalte: Schiedsgutachter Für rechtliche Sachverhalte: Schlichter (5) Wenn unvermeidbar: Staatliche Gerichte 10

Partneringverfahren Zügige Klärung von Streitpunkten Vertrauensbildung und klare Ansprache der Beteiligten Redundanzen (3) Konfliktschlichtung durch

11 8. Ergebnis Ein erfolgreiches Großprojektmanagement ist auch ein juristisches Thema. Baujuristische Instrumente können richtig eingesetzt die Wahrscheinlichkeit des Gelingens eines Großprojektes deutlich verbessern. 11

Baujuristische Instrumente können richtig eingesetzt

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