VERTRIEBSSTRATEGIE IM MITTELSTAND SO GEWINNEN SIE DEN MARKT FÜR SICH!

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1 VERTRIEBSSTRATEGIE IM MITTELSTAND SO GEWINNEN SIE DEN MARKT FÜR SICH!

2 [2] INHALTSVERZEICHNIS 1. Wie baue ich (m)eine Vertriebsstrategie auf? Welche Inhalte hat eine Vertriebsstrategie? Die Einbindung in Ihre Gesamtstrategie Wofür brauchen Sie eine detaillierte Vertriebsstrategie? Vertriebswege: Die besten Absatzkanäle für Ihre Produkte Multi-Channeling: das gilt doch nur für Große, oder? Kaufabschluss Steuerung/Aufwand Verzettelung Vertriebsorganisation: So ist Ihr Vertrieb optimal aufgestellt Vertriebsplanung: Die Vertriebsplanung als Motor Ihres Erfolges Vertriebsprozesse: So läuft Vertrieb in erfolgreichen Unternehmen Vertriebscontrolling: So steuern Sie Ihren Vertrieb mit Zahlen So wachsen Sie Autorenprofil Impressum... 20

3 [3] 1. Wie baue ich (m)eine Vertriebsstrategie auf? Wohin entwickelt sich Ihr Markt? Wie sehen in Zukunft Ihre Kunden aus? Welche Vertriebswege passen am besten zu Ihrem Unternehmen? Wie müssen Sie Ihr Unternehmen organisieren um den besten Vertriebserfolg zu haben? Und wo und wie finden Sie die passenden Mitarbeiter dafür? Auf Fragen wie diese und viele mehr wollen wir Ihnen in diesem und 6 folgenden Artikeln Antworten und Anregungen geben. Getreu dem Motto: wer Bohnen ernten will muss auch Bohnen säen zeigen wir Ihnen auf, welche Weichen Sie heute schon für Ihren künftigen Vertriebserfolg stellen müssen Welche Inhalte hat eine Vertriebsstrategie? Ausgehend von der Gesamtstrategie Ihres Unternehmens (KMU-Strategie) ist die Vertriebsstrategie eine von 4 Teil-Strategien. Die Vertriebsstrategie ist kompatibel zu Ihrer Produktions-, Personal- und Finanzstrategie. Je nach Unternehmens-struktur- und größe können weitere Teilstrategien dazu kommen.

4 [4] Ihre Vertriebsstrategie setzt sich zusammen aus den folgenden fünf Teilbereichen und enthält die Antworten auf die hier gestellten Fragen: i. Vertriebswege: Welches ist der optimale Vertriebsweg für meine Produkte? Absatz ist heute nicht mehr eindimensional. Ihr Kunde erwartet Präsenz auf vielen verschiedenen Kanälen (Multi-Channeling). Wie mixen Sie Filialen, Internet, Außendienst, Versand etc. optimal? ii. Vertriebsorganisation: Wie müssen Sie Ihr Unternehmen intern aufstellen um die bestmöglichen Voraussetzungen für den Vertriebserfolg zu schaffen? Welche Abteilungen und Funktionen sind erforderlich, wer berichtet an wen, wer hat welche Verantwortung und Kompetenzen? iii. Vertriebsprozesse: Wenn das Was und das Wer geklärt sind kommt das Wie an die Reihe. Hier geht es um die passende Software für die Interessenten und Kundenverwaltung sowie die Begleitung des Akquisitionsprozesses aber auch um Arbeitsabläufe, Handbücher, Qualitätsmanagement und dergleichen mehr. iv. Vertriebsplanung: Welche Mengen und Preise können realistischerweise werden? Welche Ressourcen sind dafür erforderlich (Produktionsmittel, Personal, Finanzen etc.)? v. Vertriebscontrolling: Eine Vertriebsstrategie bedarf der ordentlichen Steuerung. Die gesteckten Ziele müssen operationalisiert werden und Bestandteil Ihres monatlichen Reportings werden. Welche KPI s (Key-Performance-Indicators = Erfolgsfaktoren) müssen gemessen und gesteuert werden, welche Informationen müssen regelmäßig mit dem Vertrieb besprochen werden? Das Vertriebscontrolling muss sich nahtlos in das Gesamt-Controlling Ihres Unternehmens integrieren. Je nach Größe und Entwicklungsstand Ihres Unternehmens kommt dann noch die Kür, nämlich die Beantwortung von Fragen zu Ihrem internationalen Marktauftritt bzw. zur Entwicklung und Erschließung völlig neuer Märkte.

5 [5] 1.2. Die Einbindung in Ihre Gesamtstrategie Für die Einbindung Ihrer Markt- und Vertriebsstrategie bietet sich das Strategie-Rad an: Neben den Inhalten der jeweiligen Fachbereichs-Strategie gibt es die übergeordnete Strategie des Gesamtunternehmens. Diese folgt einem Strategie-Prozess, der bei Ihrem Leitbild startet und bei der Ausarbeitung der Konzepte endet. Leitbild und Identität umfassen die eher visionären Anteile, also die noch unspezifische und sehr langfristige Vorstellung Ihrer unternehmerischen Ziele. In den Punkten Umfeld- und Unternehmensanalyse erstellen Sie eine Art Inventur über Ihren Markt und Wettbewerber als auch über die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens. Danach geht es daran, die vorhandenen Leistungen in sinnvolle strategische Geschäftsfelder zu unterteilen und diesen verschiedene Optionen für ihre Entwicklung zuzuschreiben. Erst im letzten Schritt werden sogenannte Grundstrategien pro strategischem Geschäftsfeld erarbeitet und in funktionale Konzepte herunter gebrochen. Diese sind die Grundlage für die danach stattfindenden In dieser Gesamtunternehmensstrategie werden also die Grundlagen für Ihre Vertriebsstrategie gelegt: ohne Leitbild und ohne Produktideen (strategische Geschäftsfelder) können Sie keine Vertriebsstrategie erarbeiten.

6 [6] 1.3. Wofür brauchen Sie eine detaillierte Vertriebsstrategie? Die zu Beginn dieses Beitrags genannten fünf Themenfelder von den Vertriebswegen bis zum Vertriebscontrolling landen früher oder später sowieso auf Ihrem Schreibtisch zur Bearbeitung. Das rechtzeitige Herangehen im Rahmen der Vertriebsstrategie hilft Ihnen, sie erfolgreicher zu steuern. Sie werden von den Problemen nicht überrascht sondern können die Punkte aktiv gestalten. Das gibt Ihnen Ruhe und in der Regel mehr Erfolg. Ein weiterer wichtiger Punkt sind die Schnittstellen zu den drei anderen Teilbereichen Produktion, Persona und Finanzen. Ihre Produktion benötigt regelmäßig Informationen darüber, welche Produkte und Dienstleistungen im Markt gehen und bereitgestellt werden müssen. Ihre Mitarbeiter müssen (und wollen) geführt werden und wissen (verstehen) warum, sie welches Produkt mit welchen Argumenten und zu welchen Preisen in den Markt bringen sollen. Und Ihr kaufmännischer Leiter benötigt regelmäßig Informationen aus dem Vertrieb um den Cashflow steuern zu können. Die Einbindung dieser Informationen in eine Vertriebsstrategie und das andocken an und abstimmen mit den anderen Teilstrategien macht Ihr Unternehmen professioneller. In den nächsten jeweils in sich abgeschlossenen Artikeln erhalten Sie Informationen zu den fünf Themenfeldern der Vertriebsstrategie. Dazu gehören weitere Checklisten. Mit Abschluss der Artikelserie haben Sie das nötige theoretische und praktische Rüstzeug für den Aufbau Ihrer eigenen Vertriebsstrategie.

7 [7] 2. Vertriebswege: Die besten Absatzkanäle für Ihre Produkte Absatz ist heute nicht mehr eindimensional. Ihr Kunde erwartet Präsenz auf vielen verschiedenen Kanälen (Multi-Channeling). Welches aber ist der optimale Vertriebsweg für Ihre Produkte? Wie mixen Sie Filialen, Internet, Außendienst, Versand etc. optimal? Denn jeder Absatzkanal hat seine Stärken und Schwächen, die es geschickt zu verknüpfen gilt. Zudem gilt: nicht alles was geht, müssen Sie auch machen. Letztlich ist der langfristige Erfolg Ihres Unternehmens das Maß aller Dinge daher sollten Sie nicht jedem kurzfristigen Trend hinterher laufen Multi-Channeling: das gilt doch nur für Große, oder? Multi-Channeling gab es schon Großmutters Zeiten: Der örtliche EDEKA-Kaufmann, der die am Nachmittag gekauften Waren abends nach Hause gebracht hat und dabei eine weitere Bestellung aufgenommen hat so etwas wäre heute ein Liefer-Dienst mit Vor-Ort-Bestellmöglichkeit. Der Tankwart, der während des Tankvorgangs eine Glühbirne im Scheinwerfer ausgewechselt hat, wäre heute eine Service-Stelle Der Kurzwarenladen der die Wolle für seine Kundin aus dem Katalog bestellt, wäre heute die Verbindung von stationärem Handel mit Versandhandel. Brachte er dann noch die Ware zur Käuferin nach Hause wären wir wieder beim Multi-Channeling wird oftmals verkürzt betrachtet. Nämlich ausschließlich mit dem Blick auf den Vertriebsweg. Tatsächlich geht es bei der Auswahl des passenden Vertriebsweges aber nicht nur um den Absatzkanal als solchen sondern auch um die über den Kanal zu transportierende Leistung. Erst in der Kombination dieser beiden Faktoren Absatzkanal und Vertriebsleistung entsteht der Mehrwert des Multi-Channeling für Ihr Unternehmen und für den Kunden. Nachfolgend finden Sie eine Kombinationsmatrix der verschiedenen Absatzkanäle und der möglichen Funktionen. Bilden Sie Ihre eigene Matrix passend zu Ihren Produkten und Kunden.

8 [8] An dieser Matrix wird erkennbar, wie vielfältig zum einen die Absatzkanäle sein können, wie vielfältig aber auch die Leistungen sind, die über diese Kanäle abgewickelt werden können. Nicht jede Leistung ist für jedes Produkt erforderlich, nicht jeder Absatzkanal passt zu jedem Produkt. Schauen Sie sich aber einmal in Ruhe an, welche Kanäle Sie derzeit noch nicht nutzen und für welche vertriebliche Leistung sich diese anbieten würden. Nachfolgend nennen wir Ihnen einige Beispiele für die Kombination von Kanal und Leistung: 1. Bestellung im Katalog, Rückgabe in einem Shop vor Ort 2. Beratung über den technischen Vertrieb, Veredelung durch eine Service-Stelle 3. Information im Internet, Bestellung über eine App 4. Information über Empfehlung, Kauf (Bestellung) im Laden 5. Wenn Ihr Kunde sich auf dieser Vielzahl von Kanälen bewegt, ist es wichtig, ihn dort mit den von ihm gewünschten Leistungen abzuholen. Seien Sie dafür kreativ. Zu der bunten Welt der Vertriebskanäle gehört auch eine kritische Betrachtung der Risiken Kaufabschluss Kunden (Interessenten), denen Sie zu viele Kanäle anbieten, können Sie nicht konsequent genug zum Kaufabschluss führen. Hierfür ist es erforderlich, das die einzelnen Kanäle miteinander verknüpft werden, aufeinander aufbauen und den Interessenten in einen Kaufsog ziehen. Im B2C-Geschäft ist dies leichter realisierbar als im B2B-Geschäft Steuerung/Aufwand Die interne Steuerung (zu) vieler Vertriebskanäle ist mit hohem Aufwand verbunden. Sie benötigen dafür die nötigen technischen Systeme aber auch personelle Ressourcen.

9 [9] 2.4. Verzettelung Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler. Was nutzt es Ihnen, wenn Sie Ihren Kunden Kaufmöglichkeiten auf Facebook bieten, Ihre Kunden sich dort aber nicht aufhalten? Konzentrieren Sie sich also auf die Felder, auf denen Sie Ihre künftigen Kunden auch wirklich antreffen.

10 [10] 3. Vertriebsorganisation: So ist Ihr Vertrieb optimal aufgestellt Wie müssen Sie Ihr Unternehmen intern aufstellen um die bestmöglichen Voraussetzungen für den Vertriebserfolg zu schaffen? Welche Abteilungen und Funktionen sind erforderlich? Wer berichtet an wen und wer hat welche Verantwortung und Kompetenzen? Alles was Sie hier testen, spürt sofort Ihr Kunde. Daher sollten die Antworten auf diese Fragen wohl überlegt sein. Zu häufige Änderungen der Vertriebsorganisation honoriert Ihr Kunden sicherlich nicht oder wer hat es schon gerne, wenn seine Ansprechpartner ständig wechseln? Die Wahl des Vertriebsweges zieht automatisch die Wahl der passenden Vertriebsorganisation nach sich. Dabei ergibt sich nicht immer zwangsläufig aus dem Vertriebsweg auch die richtige Vertriebsorganisation. Ein Beispiel verdeutlicht dies ganz gut: Ein mittelständischer Maschinen-Hersteller hat 3 Geschäftssparten. Nennen wir sie Standard, Customizing und Engineering. Als Vertriebskanal hat das Unternehmen für sich den regionalen Vertrieb (Standard) sowie den Technischen Vertrieb (Customizing und Engineering) festgelegt. Grund für die zwei Vertriebswege sind die unterschiedlichen Kundenanforderungen. Ein neu aufzubauender After-Sales-Bereich soll ausschließlich über einen Online-Shop bedient werden. Hieraus ergeben sich für das Unternehmen 3 grundsätzliche Möglichkeiten der Vertriebsorganisation in Deutschland:

11 [11] Möglichkeit 1: Regionalitätsprinzip: Erstes Organisationsprinzip ist die Region. In der Region werden Ihre Standard sowie Customizing- und Engineering-Kunden durch zwei unterschiedliche Mitarbeiter betreut. Mehrere Regionen werden zu einem Verkaufsgebiet zusammengefasst und durch einen Verkaufsgebietsleiter gesteuert. Möglichkeit 2: Spartenprinzip: In diesem Modell ist das erste Organisationsprinzip die Sparte. Es gibt jeweils einen verantwortlichen Vertriebsleiter für die Sparten Standard, Customizing und Engineering. In diesen Sparten gibt es regionale Verkäufer und technische Verkäufer. Möglichkeit 3: Mix Sie bauen eine Matrix-Organisation auf und verknüpfen das Regional- mit dem Spartenprinzip. Fachlich werden die Mitarbeiter dabei durch den eher produkt-orientierten Spartenleiter geführt. Vertrieblich erfolgt die Steuerung durch den eher beziehungsorientierten Regionalleiter. Entscheidend bei der vertrieblichen Organisation ist die Aussage, das der Markt in allen 3 Sparten für das Unternehmen gesättigt ist, zugleich hier aber der Löwenanteil des Umsatzes generiert wird. Ganz wichtig ist es also, diesen Umsatz zu halten. Dementsprechend stellen sich hier weiterführende Fragen nach der Kundenstruktur, den Deckungsbeiträgen der Sparten und der größten/kleinsten Kunden und der erwarteten Veränderungen im Marktumfeld. Für welche Lösung sie sich auch entscheiden: jede der Varianten hat Vor- und Nachteile. Diese gilt es individuell für Ihr Unternehmen heraus zu arbeiten und abzuwägen. Darüber hinaus steht Ihnen eine Vielzahl ganz genereller Organisationsformen im Vertrieb zur Verfügung. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit seien an dieser Stelle genannt: Hunter/Farmer: Neukundengewinnung und Bestandskundenbetreuung werden getrennt National/International: Landesgetrennte Organisationformen Kundengröße: Clusterung der Regionen oder Sparten nach Kundengröße

12 [12] 4. Vertriebsplanung: Die Vertriebsplanung als Motor Ihres Erfolges If you can t measure it, you can t manage it. Dieser Satz des amerikanischen Management- Vordenkers Peter Drucker gilt ganz besonders für den Vertrieb. Ein Vertrieb ohne Ziele, ohne Zahlen, ohne Maßnahmen wird nur ein laues Lüftchen im Markt entfachen. Also brauchen Sie eine Planung, anhand deren Sie den Erfolg Ihres Vertriebs messen und in der Folge dann auch steuern können. Eine gute Vertriebsplanung ist die Grundlage eines guten Vertriebscontrollings. Welche Mengen und Preise können realistischerweise im Markt erzielt werden? Welche Ressourcen sind dafür erforderlich (Produktionsmittel, Personal, Finanzen etc.)? Was bedeutet das herunter gebrochen auf Regionen, Sparten, Verkäufer, Produkte? Viel zu oft wird eine Jahresplanung auf die reine Zahlenplanung reduziert. Das wird aber insbesondere der Vertriebsplanung nicht gerecht. Viel eher sprechen wir von einer strategischen Planung, die sowohl qualitative Elemente als auch deren quantitative Auswirkungen in Abhängigkeit von einander zeigt. Damit handelt es sich um einen sogenannten iterativen Prozess: Sie starten mit der Festlegung qualitativer Parameter, planen die daraus resultierenden Effekte auf GuV, Investitionen und Finanzierung sowie die Liquidität. Im Rahmen dieses Prozesses stellen Sie fest, dass Ihre Annahme zu dem Parameter nicht korrekt war und justieren diesen nach, woraus sich wiederum die Zahlen verändern etc.

13 [13] Auch hier sollen Beispiele mehr Klarheit bringen: 1. Sie planen die Einstellung eines neuen Verkäufers und gehen von einer bestimmten dadurch zu erzielenden Mehrabsatzmenge von x aus. Im Rahmen Ihrer weiteren quantitativen Planung ermitteln sie auch die mit der Einstellung verbundenen Sachkosten, z.b. PKW, Telekommunikation, Schulung etc. Im Rahmen dieser Kalkulation erkennen Sie, das der geplante Mehrabsatz nicht ausreicht. Sie müssen diesen erhöhen und stellen dabei fest, dass dann auch ein höheres Qualifikations- Niveau bei dem Verkäufer erforderlich ist. Dies wiederum erhöht die Personalkosten. 2. Sie planen Wachstum im Ausland und wollen dieses mit einem Agenten vor Ort erzielen. Dazu verhandeln Sie erste unverbindliche Mindestverkaufszahlen und Provisionssätze mit dem Agenten auf deren Basis Sie Ihre Produktionsauslastung neu kalkulieren. Im Rahmen dieser Kalkulation erkennen Sie, das für dass neue Auslandsprodukt weitere Zulassungsbestimmungen zu erfüllen sind, die die Vertriebskosten erhöhen. Sie gehen daraufhin in neue Gespräche mit dem Agenten und versuchen, den Provisionssatz zu reduzieren. 3. Sie möchten gerne eine Niederlassung in Nord-Deutschland eröffnen und kalkulieren eine bestimmte Menge an Personal- und Sachmittel ein. Auf dieser Basis bitten Sie Ihren Controller um die Ermittlung des Break-Even-Umsatzes für die neue Niederlassung. Als Sie die Zahlen erhalten müssen Sie feststellen, das der regionale Markt für die Erzielung des Break-Even-Umsatzes nicht groß genug ist. Sie planen daher, den Markt zunächst über einen weiteren Außendienstler zu betreuen. Wichtig bei dieser Vorgehensweise ist, dass der Abschluss Ihrer Kalkulation nicht zugleich der Abschluss der Entscheidung ist. Vielmehr beginnt jetzt der Prozess von vorne in dem Sie Ihre Annahmen und Planprämissen auf den Prüfstand stellen und zwar solange, bis qualitative und quantitative Vertriebsplanung übereinander passen.

14 [14] 5. Vertriebsprozesse: So läuft Vertrieb in erfolgreichen Unternehmen Wenn das Was und das Wer geklärt sind kommt das Wie an die Reihe. Hier geht es um die passende Software für die Interessenten und Kundenverwaltung sowie die Begleitung des Akquisitionsprozesses aber auch um Arbeitsabläufe, Handbücher, Qualitätsmanagement und dergleichen mehr. Ein Thema, das in vielen Unternehmen eher beiläufig betrachtet wird wen interessiert schon ein reibungsloser Vertriebsprozess, wenn es in der Kasse doch auch so klingelt. Die Optimierung der Vertriebsprozesse spielt oftmals leider erst dann eine Rolle, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist, sprich die Umsätze sinken. Zuallererst gilt einmal: Vertrieb muss von oben gelebt werden. Erfolgreiche Unternehmen sind vertriebsorientierte Unternehmen. Der Chef hat den berühmten Zug zum Tor, er ist am Absatz seiner Produkte interessiert, feilt ständig an der Optimierung der Vertriebsstrategie, sucht neue Märkte und Kunden. Dieses Gen lebt er jeden Tag und infiziert damit seine Mitarbeiter. Diese agieren kunden-freundlich, produkt-begeisternd und ertrags-steigernd. Leider ist das nicht immer so der Vertrieb steht nämlich selten alleine da. Plötzlich kommt die Finanzabteilung ins Spiel und weist auf die wirtschaftlichen Risiken beim neuen Kunden hin, auf dessen schlechte Wirtschaftsauskunft. Und beim langjährigen Altkunden legt sie den Finger tief die Wunde der noch immer offenen Posten. Da kommt die Produktionsabteilung auf den Vertrieb zu und verweist auf die auf hohen Kosten der Sonderwünsche des neuen Kunden und darauf, das diese offensichtlich nicht hinreichend kalkuliert wurden. Und der After-Sales-Bereich zeigt dem Vertrieb einmal mehr, dass eine Maschine immer zweimal verkauft wird, nämlich beim Erstabschluss und danach im Service bzw. im Teileverkauf. Und da im Teilebereich gerade chronische personelle Unterdeckung herrscht, ist Ihr neuer Kunde schon gar nicht mehr so fröhlich als es um den Verkauf der zweiten Maschine geht. Alles das sind klassische Problemstellungen, die im Rahmen funktionsfähiger Vertriebsprozesse durchdacht und gelöst werden müssen. Folgende Fragen sollten Sie sich dabei ganz grundsätzlich beantworten: 1. Wo finde ich die Adressen der Interessenten, die ich in den nächsten 3 Monaten aktiv ansprechen will? 2. Welche Abteilungen sind regelmäßig in den Vertriebsprozess einzubinden? 3. Mit welcher Software kann ich den Vertriebsprozess im gesamten Unternehmen optimal abbilden? 4. Wer muss beim Verkauf informiert werden, wer hat ein Vetorecht?

15 [15] 5. Welche Meetings mit welchen Mitarbeitern sind für die Vertriebssteuerung zielführend? 6. Wann und wie erhalten die Vertriebsmitarbeiter die nötigen Informationen für ihre Vertriebsaufgaben? 7. Welche Vertriebsziele werden wie vergütet? Der Fragenkatalog lässt sich beliebig fortsetzen und Ihnen fallen die für Ihr Unternehmen zutreffenden Fragen sicherlich schnell ein. Entscheidend bei der Vertriebssteuerung ist, dass Sie diesen Prozess als nie fertig betrachten. Sich verändernde Märkte führen zu neuen Vertriebskanälen führen zu neuen Vertriebsplanungen und damit am langen Ende auch zu neuen Vertriebsprozessen. Bewahren Sie sich hier deshalb eine gute Portion Flexibilität ohne beliebig zu werden. Das folgende Chart verdeutlicht diese Herausforderung: Ziel ist, alle dauerhaften und wiederkehrenden Vertriebsaktivitäten so stabil wie möglich im Betrieb zu verankern. Dazu zählen z.b. Tätigkeiten wie die Angebotserstellung, die Erfassung von Interessenten-Daten oder der Rückruf eines Kunden. Während hingegen die spontane Anpassung eines Kundenauftrages kurz vor Produktionsbeginn kaum organisiert werden kann und sowohl in Vertrieb und Produktion ein hinreichendes Improvisationstalent benötigt. Nur die dauerhaften Tätigkeiten sollten dann auch in Prozess-Charts, Workflows und Handbüchern hinterlegt bzw. dokumentiert werden.

16 [16] 6. Vertriebscontrolling: So steuern Sie Ihren Vertrieb mit Zahlen Eine Vertriebsstrategie bedarf der ordentlichen Steuerung. Die gesteckten Ziele müssen operationalisiert werden und Bestandteil Ihres monatlichen Reportings werden. Welche KPI s (Key-Performance-Indicators = Erfolgsfaktoren) müssen gemessen und gesteuert werden, welche Informationen müssen regelmäßig mit dem Vertrieb besprochen werden? Das dafür erforderliche Vertriebscontrolling muss sich nahtlos in das Gesamt-Controlling Ihres Unternehmens integrieren. Es sind eher weniger als mehr Zahlen, die Sie für ein aussagekräftiges Vertriebscontrolling benötigen. Basis dafür sind jeweils die KPI s, also jene Parameter, der positive wie negative Veränderung große Auswirkungen auf den Gesamtunternehmenserfolg haben und auf die Sie direkten Einfluss nehmen können. Die Liste dieser KPI s ist standardmäßig nicht lang. Es handelt sich um: 1. Festlegung der wichtigsten Produkte (Leistungen), die sie vermarkten 2. Messung der reinen Mengendaten (Stück, Menge etc.) 3. Die jeweiligen Einzelpreise pro Mengen-Einheit 4. Die dazugehörigen variablen Vertriebskosten Alle weiteren Werte sind abhängig von Ihrem Produkt und den speziellen Anforderungen des Marktes. Im nächsten Schritt geht es darum, auf welcher Ebene Sie die Werte zusammenfassen (aggregieren). Dazu bieten sich folgende Gruppen an: 1. Produktgruppen (Sparten/Bereiche) 2. Regionen (Verkaufsgebiete/Länder) 3. Verkäufer Jetzt müssen Sie nur noch festlegen, für welchen Zeitraum Sie die Werte erfassen und reporten. Von jährlich über quartalsweise bis zu monatlich, wöchentlich und täglich: sinnvoll ist alles, was Ihren Vertrieb unterstützt. Für eine Tankstelle an einer vielbefahrenen Hauptstraße ist der stündliche Umsatz an einem Samstag sicherlich wichtiger als für den Produzenten von hochwertigen Holzbearbeitungsmaschinen.

17 [17] 7. So wachsen Sie Je nach Größe und Entwicklungsstand Ihres Unternehmens kommt ganz zum Schluss die Kür, nämlich die Beantwortung von Fragen zu Ihrem internationalen Marktauftritt bzw. zur Entwicklung und Erschließung völlig neuer Märkte. Bestehende Märkte sauber zu bearbeiten ist das Eine. Neue Märkte zu identifizieren und zu erschließen hingegen ist jedoch eine völlig neue Herausforderung. Vielleicht sind Sie schon seit Jahren in einem bestimmten Marktsegment tätig. Sie kennen die Player im Markt, Sie wissen wir Ihre Kunden ticken. Und trotzdem: die Wiese ist abgegrast, hier geht einfach nicht mehr. Sie wollen aber noch einmal richtig Gas geben und haben auch schon eine Idee, wo der neue Umsatz und Ertrag her kommen soll. Aber wie kommen Sie in den Markt hinein? Die letzten 10 Jahre mussten Sie sich darüber keine Gedanken mehr machen die Kunden sie so zu Ihnen gekommen. Jetzt aber kennt Sie noch niemand. Und Ihr Know-How zum Aufbau des aktuellen Marktes ist veraltet. Was also tun? Jetzt kommen Strategien zur Markterschließung ins Spiel. Unter der Prämisse, dass Sie Ihre Leistung und den Nutzen für Ihre Kunden kennen, empfehlen wir Ihnen die Vorgehensweise in 4 Schritten: Schritt 1: Wo sind meine Kunden? Verstehen Sie, wo Ihre Kunden sich aufhalten Wenn Sie das verstanden haben, wissen Sie wo Sie mit Ihren Vertriebsaktivitäten starten müssen: in der Fläche, spitz zugeschnitten, in einzelnen Regionen etc. Das Wie ergibt sich aus dem Nutzen, den Sie zuvor definiert haben Schritt 2: Welche Absatzkanäle ergeben sich daraus? Erarbeiten Sie die in Folge 2 dieser Artikelserie vorgestellte Matrix zu den Absatzkanälen für das neue Produkt bzw. den neuen Markt Denken Sie insbesondere im Ausland oder in risiko-behafteten Märkten über das Eingehen von Kooperationen nach um so anfängliche Risiken zu minimieren Schritt 3: Welches Geld geht raus und kommt rein? Mit welchen Anfangs-Investitionen rechnen Sie? Wie lange dauert es, bis Sie diese wieder rein geholt haben? Mit welchen Absatzmengen und erlösen rechnen Sie im 3. Jahr des Markteintritts? Kalkulieren Sie neue Markteintritte immer mittelfristig und ohne übermäßige Euphorie diese tut selten gut

18 [18] Schritt 4: Am Anfang das Ende im Sinn haben Legen Sie sich bereits beim Markteintritt ein Szenario zurecht, bei der Unterschreitung welcher KPI s Sie die Reißleine ziehen Warten Sie nicht zu lange mit Veränderungen gerade in der Anfangsphase müssen Sie probieren ohne die Gesamtstrategie über Bord zu werfen Aber: werfen Sie schlechtem Geld kein gutes hinterher lernen Sie aus den Fehlern und steigen unter Umständen rechtzeitig wieder aus

19 [19] Autorenprofil Edmund Cramer, geb Nach mittlerer Reife Beginn einer Bankausbildung mit 16 Jahren. Zuletzt Bereichsleiter und Prokurist einer Spezialbank im Firmenkreditgeschäft. Nach 21 Bankjahren, viel beruflicher und persönlicher Erfahrung sowie zahlreichen Seminaren ausgestiegen und selbständig gemacht. Bankkaufmann, Sparkassenbetriebswirt, BDVTzertifizierter Trainer und Berater, Certified- Rating-Advisor (BdRA), zertifizierter Coach (ebs). Seit 2003 geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Cramer Müller & Partner in Frankfurt am Main. Spezialisiert auf die Bereiche Unternehmensstrategie und entwicklung, Vertriebssteuerung und controlling mit dem Schwerpunkt Handel/Händlernetze, Filialisten und Verbundgruppen.

20 [20] Impressum Trotz sorgfältiger Recherche übernimmt der Autor keine Haftung für den Inhalt dieses Buches. Insbesondere übernimmt er keine Haftung für durch den Leser getroffene Entscheidungen. Alle Angaben in diesem Buch sind persönliche Meinungsäußerungen des Autors. Sie ersetzen keine rechtliche, steuerliche, finanzielle oder auch anders geartete individuelle Beratung. Kontaktdaten des Autors: Edmund Cramer Cramer & Müller Unternehmensberatung GmbH & Co. KG (cm&p) Schäfergasse Frankfurt am Main Telefon / Mail office@cramer-mueller-partner.de Entdecken Sie auf unserer Website, was wir sonst noch für Sie tun können: