Management komplexer Unternehmensportale

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1 Management komplexer Unternehmensportale Herausforderungen und Lösungsansätze Zusammenfassung Helmuth Elsner, Jan Krämer Institut für Informationswirtschaft und Management Karlsruher Institut für Technologie (KIT) Unternehmensportale sind in der Lage heterogene und verteilte Unternehmenssysteme und daten zusammenzuführen, um so Prozessabläufe zu unterstützen oder sogar zu automatisieren. Die Portaltechnologie birgt somit große Potentiale in Bezug auf Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen. Der vorliegende Artikel zeigt an Hand einer Fallstudie des Corporate Financial Portals (CoFiPot) der Bayer AG jedoch deutlich, dass dieses theoretische Potential in der Praxis in der Regel nicht erreicht wird, weil die Mitarbeiter nicht hinreichend über die Möglichkeiten des Portals informiert sind und relevante Dienste nicht zum Einsatz kommen. Die zentrale Herausforderung für das Management von Unternehmensportalen ist es daher die Mitarbeiter effektiv über das Dienstangebot und die Potentiale des Portals zu informieren, ohne zusätzlichen Administrationsaufwand zu verursachen. Zu diesem Zweck wird ein Recommendersystem vorgeschlagen, welches den Anforderungen des Unternehmenskontextes gerecht wird und dessen Einsatz durch das Management positiv bewertet wurde.

2 1 Einleitung Webportale 1 erfreuen sich im Internet großer Beliebtheit, da sie einen zentralen und einheitlichen Zugriff auf eine Vielzahl heterogener Dienste zur Verfügung stellen. Aus den gleichen Gründen wird die Portaltechnologie inzwischen jedoch auch in Unternehmensintranets eingesetzt. Diese Unternehmensportale im Englischen Corporate Portals (Murray 1999; Dias 2001) oder Enterprise (Information) Portals (Shilakes und Tylman 1998; White 2000) genannt bieten über den Aspekt des singulären Einstiegspunkts hinaus eine Vielzahl weiterer Einsatzmöglichkeiten. Sie können sowohl zur unternehmensübergreifenden Koordination eingesetzt werden, beispielsweise als Handelsplattform 2 (Arbin und Essler 2002), als auch zur unternehmensinternen Kommunikation, um beispielsweise die Kollaboration geographisch verteilter Mitarbeiter zu vereinfachen (Knorr 2004) oder um Prozessabläufe zu steuern und zu optimieren (Dias 2001; Murray 1999). Bisher wurden Unternehmensportale besonders in Bezug auf ihre Fähigkeiten im Bereich des Wissensmanagements untersucht (Terra und Gordon 2003; Benbya, Passiante und Belbaly 2004). Die Entwicklungsund Einsatzmöglichkeiten von Unternehmensportalen werden daher zunehmend auch im Bereich der Integration verschiedener bisher nicht verknüpfter Anwendungen gesehen. White (2003) spricht in diesem Zusammenhang sogar von einer Evolution des Unternehmensportals hin zu einer Enterprise Application Suite über die auch komplexe Unternehmensprozesse abgewickelt werden können. Obwohl die akademische Literatur die zahlreichen Vorteile von Unternehmensportalen der vierten Generation (Dias 2001) identifiziert und deren Potential zur Optimierung der Unternehmensabläufe betont, bleibt sie jedoch in der Regel die Beschreibung konkreter Einsatzgebiete oder sogar Fallbeispiele schuldig. Ebenso werden nicht die Heraus- 1 Yahoo ist hierbei sicherlich der promiminenteste Vertreter. 2 Ein Beispiel stellt die B2B Handelsplattform covisint dar, welche speziell auf die Automobilbranche zugeschnitten ist.

3 forderungen und Risiken angesprochen, die sich aus der gestiegenen Komplexität der Portale ergeben. Im Folgenden soll detailliert auf eben diese Aspekte eingegangen werden. Das theoretische Potential eines Unternehmensportals kann nur dann optimal zur Entfaltung gebracht werden, wenn die Nutzer (bzw. Mitarbeiter) mit der Weiterentwicklung des Portals auch Schritt halten können und die für sie relevanten Dienste kennen und zur Unterstützung ihrer Arbeit auch effektiv einsetzen. Die stetige Erweiterung des Unternehmensportals in Bezug auf die Komplexität und Anzahl der zur Verfügung stehenden Dienste, sowie die oftmals einhergehende Erweiterung des Nutzerkreises, stellt das Management hierbei vor neue, bisher nicht untersuchte Herausforderungen. Der fundamentale Unterschied zum Management von öffentlichen Webportalen geht auf das grundsätzlich verschiedene Einsatzziel zurück. Während für einen Internetportalbetreiber das Portalkonzept an sich das zentrale Geschäftsmodell darstellt, wird ein Unternehmensportal lediglich zur Unterstützung des eigentlichen Geschäftsmodells eingesetzt (Elsner und Krämer 2010). Das Ziel des Unternehmensportals ist es nicht durch ein attraktives Dienstangebot möglichst viele Nutzer auf die Plattform zu locken. Vielmehr werden in der Regel komplexe und spezialisierte Dienste zur Verfügung gestellt, die dazu beitragen sollen, die Produktivität der Mitarbeiter zu steigern. Wie noch gezeigt werden wird, kann im Unternehmenskontext aber nicht davon ausgegangen werden, dass die Nutzer einen vollständigen Überblick über die stetig wachsenden Möglichkeiten des Portals besitzen. Dies ist insbesondere auf die mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter zur eigenständigen Suche nach (neuen) verfügbaren Dienstangeboten zurückzuführen.

4 Eine zentrale Anforderung an das Portalmanagement ist es daher, die Dissemination der Information über neue und/oder relevante Dienste an die Mitarbeiter effektiv zu unterstützen. In dieser Arbeit wird gezeigt, wie dies durch die Implementierung eines speziellen, auf den Einsatz in Unternehmensportalen zugeschnittenen, Recommendersystems erreicht werden kann, welches jedem Mitarbeiter personalisierte Vorschläge zur Nutzung weiterer Dienste unterbreitet. Der weitere Verlauf der Arbeit gliedert sich in zwei wesentliche Teile. Zunächst wird die Relevanz der vorliegenden Untersuchung an Hand eines Fallbeispiels aufgezeigt werden, welches die Evolution und tatsächliche Komplexität eines heute im Einsatz befindlichen Unternehmensportals bei der Bayer AG verdeutlicht. Es ist jedoch anzunehmen, dass die hierbei identifizierten generellen Herausforderungen an das Management von Unternehmensportalen auch außerhalb des konkreten Fallbeispiels Gültigkeit haben. Im zweiten Teil wird schließlich das Konzept für ein Recommendersystem im Unternehmenskontext erarbeitet. 2 Fallbeispiel - das Unternehmensportal der Bayer AG Die Finanzabteilung der Bayer AG setzt seit dem Jahr 2001 ein Unternehmensportal ein, um zahlreiche Finanzprozesse zu unterstützen bzw. zu koordinieren. Der als Holding strukturierte Konzern koordiniert seine Geschäfte aus der Zentrale in Leverkusen. Dies geschieht in enger Abstimmung mit den lokalen Mitarbeitern der über 350 Tochtergesellschaften weltweit. Gerade vor diesem Hintergrund hat sich das Konzept eines Unternehmensportals angeboten, dessen Hauptziel es ist, den Mitarbeitern eine ubiquitär zugängliche Informations- und Kommunikationsplattform zur Verfügung zu stellen. Das sogenannte Corporate Financial Portal (CoFiPot) vernetzt die Mitarbeiter der Bayer AG im Bereich Finanzen und bietet weltweit Zugriff auf die

5 Finanzsysteme sowie weitere Datenquellen des Konzerns. Das Portalkonzept hat auch aus technischer Sichtweise Vorteile beim Einsatz in heterogenen und verteilten Arbeitsumgebungen: Das Portal ist über den Webbrowser aufrufbar und bedarf daher nicht der Installation zusätzlicher Software, die wiederum Anforderungen an Berechtigungen, oder Systemressourcen auf dem Client-Rechner stellt. Ebenso lässt sich das Portal sehr leicht zentral administrieren und neuere Programmversionen für alle Nutzer gleichzeitig einspielen (Elsner und Vo 2007). Dies stellt eine hohe interne Daten- und Informationskonsistenz trotz des heterogenen Umfelds sicher. Entwicklung und Wachstum von CoFiPot CoFiPot wurde zunächst mit zehn Diensten eingeführt und ist seitdem - sowohl in der Zahl der Dienste als auch der Anwender - kontinuierlich gewachsen. Heute bietet es über 2000 Nutzern knapp siebzig Dienste an. Diese Evolution lässt sich grob in drei, sich zeitlich überschneidende Phasen einteilen. 1. Phase: Einbindung bestehender Quellen In der ersten Phase wurden Dienste geschaffen, die den Zugriff auf die zentrale Finanzsoftware angeboten haben. Zum einen wurden hierbei zahlreiche Auswertungsdienste angeboten, zum anderen über Masken aber auch die Möglichkeit, Finanzdaten in das System einzutragen. Letzteres hat es ermöglicht, Daten der Tochtergesellschaften zu erfassen, ohne dass die lokalen Mitarbeiter die oft komplexen Eingabemasken der Finanzsoftware erlernen mussten. Über vereinfachte Masken, die den Erfordernissen der Gesellschaften entsprachen, wurde dies ohne großen Schulungsaufwand möglich. Zusätzlich wurden in der ersten Phase weitere bestehende Datenquellen des Konzerns sowie externe Daten (z.b. aktuelle Marktdaten und Kontoinformationen von Banken) über das Portal verfügbar gemacht. Im Rahmen der ersten Phase waren somit schließlich alle relevanten Daten des Bereichs Finanzen über

6 das Portal zugänglich. Durch das Anbieten von Erfassungs- und Bearbeitungsmasken konnte hierbei die Aktualität und Qualität dieser Daten wesentlich verbessert werden. Viele der Dienste haben Prozesse ersetzt, bei denen Daten manuell zwischen der Zentrale und den Tochtergesellschaften abgeglichen werden mussten. Obwohl diese erste Phase heute weitgehend abgeschlossen ist, so kann es dennoch auf Grund von strategischen Überlegungen zu einer Erweiterung des Fokus des Portals auf weitere Abteilungen kommen. Auf diese Weise wurde beispielsweise jüngst die Steuerabteilung in das Portal integriert, was in der Folge zu einem weiteren Wachstum der verfügbaren Dienste und Nutzer geführt hat. Es hat sich gezeigt, dass einige der hierbei neu geschaffenen Dienste auch relevante Informationen für andere Abteilungen liefern können. 2. Phase: Intelligente Dienste In der zweiten Phase wurden vorrangig Dienste entwickelt, welche die vorhandenen Daten zusammenführen, um Entscheidungsprozesse zu unterstützen. Neben dem Erstellen komplexer Managementberichte wurden auch solche Dienste entwickelt, die Finanzdaten verschiedener Gesellschaften abgleichen und damit beispielsweise in der Lage sind automatisch nach Synergieeffekten zu suchen (siehe Beispiel Auto- Hedging im Kasten). Für die Realisierung dieser intelligenten Dienste nutzt das Portal die Verknüpfung zu den verschiedenen Datenquellen. Auf diese Weise können Daten aus verschiedenen Bereichen miteinander verbunden sowie Ist- und Planzahlen automatisch miteinander verglichen werden. Basierend auf den Abfrageergebnissen ist es auch möglich, dass weitere Dienste und Prozesse automatisch angestoßen werden.

7 Intelligenter Dienst: Auto-Hedging Schließt die Bayer-AG oder eine ihrer Tochtergesellschaften ein Geschäft in einer Fremdwährung ab, so muss dieses gegen Währungsschwankungen abgesichert werden. Wird dieses sogenannte Hedging mit einer Bank ausgeführt, fallen Gebühren an. Im Corporate Financial Portal sind jedoch alle anstehenden Geschäfte zentral erfasst und können somit verglichen werden. Muss zum Beispiel Gesellschaft A zum Ende des Jahres 20 Millionen USD zahlen und erhält Gesellschaft B zum selben Termin 10 Millionen USD so kann müssen lediglich die verbleibenden 10 Millionen USD extern abgesichert werden. Ein kontinuierlicher laufender Dienst vergleicht daher alle anstehenden Geschäfte unabhängig davon, ob sie von derselben Tochtergesellschaft stammen und schlägt gegebenenfalls eine interne Verrechnung vor. Der zuständige Sachbearbeiter wird über diesen Vorschlag informiert und kann mit einem Knopfdruck das Geschäft abschließen. Zuvor mussten diese aufwendig manuell identifiziert und abgeschlossen werden. Nach Einführung dieses sogenannten Auto- Hedging-Dienstes ist die Zahl der internen Hedges stark gestiegen (Vo, Glaum und Wojciechowski 2008). Somit konnte das Risiko durch Währungsschwankungen stark vermindert bzw. die Kosten für externe Absicherungen gesenkt werden. 3. Phase: Finance-Community-Portal Die aktuell laufende dritte Phase der Portalentwicklung steht im Zusammenhang mit der kontinuierlichen Ausweitung des Portals auf alle Abteilungen im Bereich Finanzen und bezieht sich auf zwei wesentliche Aspekte. Zum einen soll das Portal als zentrale Kollaborations- und Kommunikationsplattform etabliert werden und verstärkt Wissensmanagementfunktionen integrieren. So werden beispielsweise relevante Dokumente wie Anleitungen und Protokolle direkt neben den hiermit verwandten Diens-

8 ten angezeigt, um so dem Nutzer das Wechseln zwischen Wissensmanagementwerkzeugen und CoFiPot zu ersparen. Zum anderen wurde begonnen, auch abteilungsübergreifende Prozesse durch intelligente Dienste zu unterstützen. Ein zentraler Prozess ist hierbei die Finanzplanung, die zwischen den Abteilungen Steuern, Accounting und Treasury koordiniert werden muss. Hier soll das Portal im ersten Schritt alle zur Verfügung stehenden Informationen sammeln und nebeneinanderstellen. Im zweiten Schritt soll die Finanzplanung für das aktuelle Jahr mit den Planungen der letzten Jahre verglichen werden, um gegebenenfalls Muster bzw. starke Abweichungen zu erkennen. Des Weiteren soll die Funktionalität implementiert werden, verschiedene Planungsszenarien zu erstellen um diese miteinander vergleichen zu können. 3 Herausforderungen an das Management des Unternehmensportals Die kontinuierliche Erweiterung der Dienste und des Nutzerkreises von CoFiPot ist typisch beim Einsatz von Unternehmensportalen (Dias 2001). Es ist daher davon auszugehen, dass die Herausforderungen an die Verwaltung des Portals, die im Folgenden an Hand des Fallbeispiels verdeutlicht werden sollen, auch auf andere Unternehmenskontexte übertragbar sind. In Unternehmensportalen stellt besonders die Heterogenität der Dienste und der Nutzer eine zentrale Herausforderung dar. In CoFiPot beispielsweise wurden die meisten Dienste zwar speziell für eine Abteilung bzw. einen Prozess entwickelt, haben sich in der Folge aber oftmals auch für andere Abteilungen als sehr hilfreich erwiesen. Die Nutzer des Portals, für die diese Dienste jedoch nicht unmittelbar implementiert wurden, sind sich über deren Existenz und Einsatzmöglichkeiten in der Re-

9 gel gar nicht bewusst. Dies lässt sich mit Hilfe von einigen Statistiken eindrucksvoll belegen. Im Rahmen unserer Untersuchungen wurden Experteninterviews mit insgesamt neun leitenden Angestellten der Bayer AG, deren Mitarbeiter regelmäßig mit CoFiPot arbeiten, durchgeführt. Die Experten konnten dabei auf einer 5-Punkte Likert-Skala angeben, in wie weit sie der Aussage zustimmen, dass ihre Mitarbeiter einen guten Überblick über die in CoFiPot angebotenen Dienste haben. Grafik 1 fasst die Ergebnisse zusammen und zeigt, dass die Experten nicht davon überzeugt sind, dass ihre Mitarbeiter über alle Dienste des Portals informiert sind. 3 Mitarbeiter haben einen guten Überblick über die Portaldienste Trifft nicht zu Trifft eher nicht zu neutral Trifft zu Trifft in hohem Maße zu Grafik 1: Experteneinschätzung zur Bekanntheit der in CoFiPot zur Verfügung stehenden Dienste unter den Mitarbeitern (Mittelwert: 3,1; Standardabweichung: 1,25) Eine Analyse der Nutzungsdaten des Portals zeigt weiterhin, dass die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter nicht eigenständig neue Dienste im Portal entdeckt. Jeder Nutzer hat nach der Anmeldung am Portal zunächst Zugriff auf knapp dreißig Dienste, wobei ihm alle weiteren Dienste als Liste angezeigt werden und per Knopfdruck eine Freischaltung beantragt werden kann. Die Nutzer, die das Portal in der Folge regelmäßig weiter nutzen, besuchen jedoch innerhalb des ersten halben Jahres 3 Einer der Experten hat keine Wertung dieser Aussage vorgenommen und wurde daher nicht in der Statistik aufgeführt.

10 durchschnittlich weniger als vier Dienste im Monat (Grafik 2, links). Die Grafik zeigt auch, dass vorranging immer wieder auf die initial bekannten Dienste zurückgegriffen wird und sich die Anzahl der neu betrachteten Dienste im Zeitverlauf verringert. Es ist hervorzuheben, dass sich diese Zahlen lediglich auf die zumindest einmalig betrachteten und nicht auf die (regelmäßig) genutzten Dienste beziehen. Es kann also nicht argumentiert werden, dass sich nur ein Bruchteil der zur Verfügung gestellten Dienste als für den jeweiligen Mitarbeiter relevant herausgestellt hat. Wäre dies der Fall, so würde man zunächst eine hohe Anzahl von betrachteten Diensten erwarten (in etwa der Anzahl der initial freigeschalteten Dienste), welche dann im Zeitverlauf abnimmt. Diese Struktur ist jedoch eindeutig nicht erkennbar. Analysiert man allerdings das Klickverhalten aller neuen Nutzer, also auch derjenigen, die nach erfolgreicher Anmeldung in einem oder mehreren der Folgemonate das Portal nicht mehr genutzt haben (Grafik 2, rechts), so ist deutlich ein Abnehmen in der Portalnutzung erkennbar. Anfänglich werden aber nur durchschnittlich weniger als drei der insgesamt dreißig Dienste überhaupt zur Nutzung in Betracht gezogen. Genutzte Dienste pro Monat nach Registrierung (aktive Nutzer) Genutzte Dienste pro Monat nach Registrierung (alle Nutzer) 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0, Monat 2. Monat 3. Monat 4. Monat 5. Monat 6. Monat 3 2,5 2 1,5 1 0, Monat 2. Monat 3. Monat 4. Monat 5. Monat 6. Monat Wiederholte Nutzung Erstnutzung Wiederholte Nutzung Erstnutzung Grafik 2: Zahl der durchschnittlich genutzten Dienste innerhalb der ersten sechs Monate nach Registrierung im Portal. Links: Bezogen auf alle Nutzer, die das Portal kontinuierlich genutzt haben. Rechts: Bezogen auf alle Nutzer des Portals. Die Zahl der Dienste, die zuvor nicht genutzt wurden, ist hellgrau abgesetzt.

11 Diese Zahlen belegen eindeutig, dass die Nutzer des Unternehmensportals nicht umfassend über die Einsatzmöglichkeiten des Portals informiert sind und daher dessen vermeindliches Potential zur effektiven Unterstützung ihrer Arbeit auch nicht ausschöpfen können. In den Experteninterviews wurde sogar geäußert, dass es immer wieder zu der Situation gekommen ist, dass ein Mitarbeiter einen Vorschlag für einen neuen Diensten unterbreitet hat, die zu diesem Zeitpunkt bereits im Portal zur Verfügung stand und für den betreffenden Mitarbeiter auch freigeschaltet war. Die Analyse zeigt ebenfalls deutlich, dass sich Unternehmensportale hinsichtlich des Verhaltens ihrer Nutzer von Internetportalen unterscheiden. Besucher eines öffentlichen Internetportals besuchen dieses aus eigenem Interesse, sei es um die Funktionalitäten zu erkunden, oder ein Produkt zu erwerben. Sie haben zudem die Möglichkeit zwischen verschiedenen Anbietern zu wählen. Der Betreiber eines öffentlichen Portals hat daher ein starkes Interesse daran seine Dienste möglichst einfach, intuitiv und für eine breite Masse attraktiv zu gestalten, so dass neue Nutzer auf die Plattform gezogen werden (Technology-Pull-Ansatz). Im Gegensatz dazu verfolgen Unternehmensportale eine Technology-Push-Philosophie, indem ihr Einsatz den Mitarbeitern durch das Management verordnet wird, da man davon ausgeht, dass so die Produktivität gesteigert werden kann. Die Dienste des Portals sind nicht darauf ausgelegt möglichst attraktiv zu sein, sondern für einen abgeschlossenen und ausgebildeten Personenkreis konzipiert und daher in der Regel sehr komplex und nicht leicht textuell beschreibbar. Das Managementkonzept für Unternehmensportale bedarf daher grundsätzlich anderer Ansätze als das für Internetportale. Für den Betrieb eines erfolgreichen Unternehmensportals ist es insbesondere notwendig, jedem Nutzer individuell die Vorteile des Portals für seine tägliche Arbeit darzulegen und ihn beim Auffinden neuer und

12 relevanter Dienste effektiv zu unterstützen. In diesem Zusammenhang ist es hilfreich, für jeden Mitarbeiten individuell zwischen zwei Gruppen von Diensten zu unterscheiden: Die Gruppe der Muss-Dienste zeichnet sich durch jene Dienste aus, die der Mitarbeiter im Unternehmensportal nutzen muss, um einen speziellen Prozess ausführen zu können. Bei dieser Dienstgruppe kann daher davon ausgegangen werden, dass sie dem jeweiligen Mitarbeiter bekannt sind. Andererseits kann es jedoch auch Prozesse geben, die ohne das Portal zwar erfolgreich ausgeführt werden können, unter Zuhilfenahme dessen aber zu einem besseren Ergebnis führen könnten. Solange ein Mitarbeiter aber auch ohne das Portal einen Prozess erledigen kann, wird er wie die vorhergehende Analyse zeigt kaum motiviert sein, eigenständig nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen. Diese Soll-Dienste gilt es daher individuell zu identifizieren und dem jeweiligen Mitarbeiter kenntlich zu machen, ohne dabei aufdringlich zu werden. Die Problematik liegt somit zunächst in der individuellen Erkennung der Soll-Dienste für jeden Mitarbeiter. Es ist offensichtlich, dass die ausführliche und regelmäßige Dokumentation aller Arbeitsprozesse eines Mitarbeiters im heutigen Unternehmensumfeld nicht praktikabel ist. Zwar sind die Aufgaben eines jeden Mitarbeiters meist definiert, die detaillierte Beschreibung aller Arbeitsschritte, wie sie für eine Analyse benötigt würde, ist jedoch selten mit dem notwendigen Detailgrad gegeben. Ausgehend von der Annahme, dass jeder Dienst zumindest einigen Nutzern bekannt ist (oder sich jeder Dienst in der Muss-Dienstegruppe einiger weniger Mitarbeiter befindet), besteht die Möglichkeit, das Nutzungsverhalten direkt durch das Portal analysieren zu lassen, um daraus Rückschlüsse auf entsprechende Soll-Dienste zu schließen. Die Ergebnisse dieser Analyse können in Empfehlungen führen, die das Portal seinen Nutzern personalisiert anbieten kann. Eben dies ist die Zielsetzung des Recom-

13 mendersystems, dessen wesentlichen Grundzüge im folgenden Abschnitt skizziert werden. 4 Ein Recommendersystem für Unternehmensportale Allgemein operiert ein Recommendersystem auf einer Menge von Nutzern, U, und einer Menge von Objekten, O, eines Systems, S = (U, O). Die Aufgabe des Recommendersystems ist es nun, einem aktivem Nutzer a U eine Empfehlung, e O, für weitere, bisher nicht genutzte Objekte zu geben, ohne ihm dabei alle möglichen Objekte zu zeigen. Ziel ist es also, die dem Nutzer unbekannten Objekte so zu filtern, dass nur solche Objekte angezeigt werden, die potentiell relevant sind. Die individuelle Relevanz der Objekte wird hierbei durch den Vergleich verschiedener Nutzerprofile abgeleitet: Sind die Profile zweiter Nutzer ähnlich, so wird auch davon ausgegangen, dass diese Nutzer die gleiche Dienstmenge nutzen sollten. Ein Recommendersystem, welches zur Unterstützung der individuellen Identifizierung und Empfehlung von Soll-Diensten in einem Unternehmensportal zum Einsatz kommen soll, muss speziellen Anforderungen gerecht werden. Im Kontext der vorherigen Ausführung ist ersichtlich, dass der Einsatz des Recommenders sich nicht störend auf die tägliche Arbeit im Portal auswirken darf und nicht auf der aktiven Mitarbeit der Nutzer beruhen kann. Verfahren, die auf aktiver Teilnahme der Nutzer basieren, zum Beispiel indem sie deren expliziten Bewertungen der Dienste erfragen (z.b. durch Tagging oder Rating (Davenport, de Long und Beers 1997; Golder und Huberman 2006; Choi und Lui 2006)), scheiden daher aus. Weiterhin sind ebenso jene Recommender ungeeignet, die auf der textuellen Beschreibung oder Verschlagwortung der Dienste beruhen, wie beispielsweise das Content-based Filtering (Pazzani und Billsus 2007). Die dafür notwendigen Voraussetzungen in Bezug

14 auf eine einheitliche Sprache sowie eine gemeinsame konzeptuelle Auffassung der Dienstfunktionalität sind in geographisch diversifizierten Unternehmen und über verschiedene Abteilungen hinweg in der Regel nicht erfüllt. Gerade bei dieser Unternehmensstruktur bietet sich der Einsatz eines Portals jedoch besonders an. In CoFi- Pot existieren beispielsweise verschiedene Dienste, die sowohl für die Steuerabteilung als auch für Treasury relevante Informationen liefern. Allerdings verwenden beide Abteilungen verschiedene Begriffe, um die Funktionalität dieser Dienste zu beschreiben. Wird dieser Tatsache bei der Beschreibung von Diensten nicht Rechnung getragen, werden gerade solche Dienste nicht empfohlen werden, die für verschiedene Nutzergruppen interessant sein könnten. Andererseits ist die Zahl der Objekte und Nutzer im Unternehmenskontext im Vergleich mit Filmdatenbanken oder Buchversandportalen, in denen ebenfalls häufig Recommendersysteme eingesetzt werden, relativ überschaubar. Die Aufgabe des Systems ist es daher möglichst alle relevanten Objekte zu identifizieren. Herlocker, Konstan, Terveen und Riedl (2004) beschreiben diese Aufgabe als finde alle guten Objekte. Basierend auf diesen Überlegungen sind Recommenderverfahren vorzuziehen, die auf dem Collaborative-Based Filtering Ansatz (Goldberg, Nichols, Oki und Terry 1992, Resnick, Iacovou, Suchak, Bergstrom und Riedl 1994) mit Memory-Based Algorithmen (Breese, Heckerman und Kadie 1998), beruhen. Collaborative Filtering ist im Gegensatz zum Content-Based Filtering in der Lage, mit impliziten Bewertungen umzugehen, die aus der Analyse des Nutzungsverhaltens gewonnen wurden (Schafer, Frankowski, Herlocker und Sen 2007; Buono, Costabile, Guida und Piccinno 2002). Memory-based Algorithmen operieren im Gegensatz zu model-based Algorithmen, die üblicherweise bei sehr großen Datenmengen zum Einsatz kommen,

15 stets auf der gesamten Datenbasis und können somit bessere individuelle Empfehlungen ableiten (Breese, Heckerman und Kadie 1998; Adomavicius und Tuzhilin 2005). In Unternehmen ist die Nutzung verschiedener Dienste zudem oft stark saisonal geprägt. Grafik 3 verdeutlicht diese an Hand der monatlichen Nutzung ausgewählter Dienste in CoFiPot über den Zeitraum eines Jahres. Saisonal Schwankungen sind zum Beispiel deutlich beim Planning Monitor zu erkennen, einem Dienst, der für die Berechnung der Quartalszahlen benötigt wird Monatliche Dienstnutzung in CoFiPot Aufrufe pro Monat Nov Dez Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Search for Affiliates Planning Monitor Daily Cash Planning Tax Assessments Grafik 3: Monatliche Nutzung ausgewählter Dienste in CoFiPot (Nov Okt.2009) Bei der Berechnung der impliziten Ratings aus den Nutzungsdaten muss daher auch die Saisonalität der Dienste explizit berücksichtigt werden. Dies kann bei der Bewertung der Dienstrelevanz über eine unterschiedliche Gewichtung der jeweiligen Dienste oder durch unterschiedlich große Erfassungszeiträume, über die die Bewertung normiert wird, reguliert werden. Petridou, Koutsonikola, Vakali und Papadimitriou (2008) schlagen hierzu in einem anderen Kontext vor, zusätzlich zu der Nutzungsintensität auch den Nutzungszeitpunkt mit in die Bewertung einfließen zu lassen.

16 5 Zusammenfassung und Ausblick Unternehmensportale sind in der Lage heterogene und verteilte Unternehmenssysteme und daten zusammenzuführen, um so Prozessabläufe zu unterstützen oder sogar zu automatisieren. Die Portaltechnologie birgt somit große Potentiale, sowohl die Produktivität der Mitarbeiter als auch die Effizienz des Unternehmens zu erhöhen. In der Praxis wird dieses theoretische Potential jedoch in der Regel nicht erreicht, da Mitarbeiter nicht hinreichend über die Möglichkeiten des Portals informiert sind und relevante Dienste nicht zum Einsatz kommen. Diese Problematik konnte am Beispiel des Corporate Financial Portals der Bayer AG verdeutlicht werden. Eine zentrale Herausforderung für das Management von Unternehmensportalen ist es daher, die Mitarbeiter effektiv über das Dienstangebot und die Potentiale des Portals zu informieren. Zu diesem Zweck wurde ein Recommendersystem vorgeschlagen, welches den Anforderungen des Unternehmenskontextes gerecht wird und ohne zusätzlichen Administrationsaufwand in ein bestehendes Unternehmensportal eingebettet werden kann. Diese Eigenschaft ist auch wichtig für die Akzeptanz eines derartigen Systems durch das Management. Im Rahmen der durchgeführten Experteninterviews wurde den Interviewpartnern abschließend ebenfalls der vorgestellte Recommenderansatz präsentiert und danach gefragt, wie sie dessen Wirkung auf die Portalnutzung einschätzen. Es sollte sowohl das allgemeine Potential des Recommendersystems bei der Arbeitsunterstützung der Mitarbeiter als auch das Potential hinsichtlich der Integration neuer Nutzer in das Portal evaluiert werden. Grafik 4 veranschaulicht die Ergebnisse und zeigt, dass der Einsatz eines Recommendersystems in beiden Punkten allgemein als vielversprechend bewertet wird.

17 Das System hat Potential, Mitarbeiter bei der Arbeit zu unterstützen Trifft nicht zu Trifft eher nicht zu 0 neutral Trifft zu Trifft in hohem Maße zu Grafik 4: Bewertung des Recommendersystems bezüglich seines Potentials, Mitarbeiter zu unterstützen (Mittelwert: 4,1; Standardabweichung: 1,27) Das System erleichtert neuen Mitarbeitern den Einstieg Trifft nicht zu Trifft eher nicht zu neutral Trifft zu Trifft in hohem Maße zu Grafik 5: Bewertung des Recommendersystems bezüglich seines Potentials, neuen Mitarbeitern den Einstieg in das Portal zu erleichtern. (Mittelwert: 4,6; Standardabweichung: 0,53) Derzeit wird das vorgeschlagene Recommendersystem im Corporate Financial Portal der Bayer AG eingesetzt und währenddessen die Nutzungsdaten weiterhin kontinuierlich aufgezeichnet. Ferner werden die Nutzer in wenigen Monaten, nach Abschluss der Testphase, mit Hilfe eines Fragebogens ihrerseits um die Einschätzung des Recommendersystems gebeten. Die Auswertung dieser Daten wird weiteren Aufschluss über das Potential und die Akzeptanz des gewählten Ansatzes geben.

18 Literaturverzeichnis Adomavicius, Gediminas und Alexander Tuzhilin (2005): Toward the next generation of recommender systems: a survey of the state-of-the-art and possible extensions, IEEE Transactions on Knowledge and Data Engineering, 17 (6): Arbin, Katarina und Ulf Essler (2002): Emerging Industrial emarkets: The Case of Covisint in Europe, in: Proceedings of the 15th International Electronic Commerce Conference, Bled, Slovenia, Benbya, Hind, Giuseppina Passiante und Nassim Belbaly (2004): Corporate portal: a tool for knowledge management synchronization, International Journal of Information Management, 24 (3): Breese, John, David Heckerman und Carl Kadie (1998): Empirical Analysis of Predictive Algorithms for Collaborative Filtering, in: Proceedings of the 14th Annual Conference on Uncertainty in Artificial Intelligence (UAI-98). Morgan Kaufmann, San Francisco, USA, Buono, Paolo, Maria Costabile, Stefano Guida und Antonio Piccinno (2002): Integrating User Data and Collaborative Filtering in a Web Recommendation System, in: Siegfried Reich (Hrsg.) Hypermedia: openness, structural awareness, and adaptivity. International workshops, Aarhus, Denmark, August 14-18, 2001; revised papers. Springer, Berlin, Choy, Sheung-On und Andrew Lui (2006): Web Information Retrieval in Collaborative Tagging Systems, in: WI '06: Proceedings of the 2006 IEEE/WIC/ACM International Conference on Web Intelligence. IEEE Computer Society, Washington, DC, USA, Davenport, Thomas, David de Long und Michael Beers (1997): Successful Knowledge Management Projects, Sloan Management Review, 39 (2): Dias, Cláudia (2001): Corporate portals: a literature review of a new concept in Information Management, International Journal of Information Management, 21 (4): Elsner, Helmuth und Jan Krämer (2010): Einsatz von Recommender Systemen zum Management von Unternehmensportalen, in: Tagungsband Multikonferenz Wirtschafsinformatik (MKWI 2010). Universitätsverlag Göttingen. Elsner, Helmuth und H. T. Kiet Vo (2007): Management of Portal Evolution - Introducing Evolution Management for the Corporate Financial Portal, in: Wirtschaftsinformatik Proceedings, Goldberg, David, David Nichols, Brian Oki und Douglas Terry (1992): Using collaborative filtering to weave an information tapestry, Communications of the ACM, 35 (12): Golder, Scott und Bernardo Huberman (2006): Usage patterns of collaborative tagging systems, Journal of Information Science, 32 (2):

19 Herlocker, Jonathan, Joseph Konstan, Loren Terveen und John Riedl (2004): Evaluating collaborative filtering recommender systems, ACM Transactions on Information Systems, 22 (1): Knorr, Eric (2004): The new enterprise portal. The browser-based portal is fast becoming the enterprise UI and the nexus for a new breed of integration and app dev, (letzter Zugriff ). Murray, Gerry (1999): The portal is the desktop. Intraspect Inc., Los Altos, CA. Pazzani, Michael und Daniel Billsus (2007): Content-based Recommendation Systems, in: The Adaptive Web. Methods and Strategies of Web Personalization. Springer, Berlin, Heidelberg, Petridou, Sophia G., Vassiliki A. Koutsonikola, Athena I. Vakali und Georgios I. Papadimitriou (2008): Time-Aware Web Users Clustering, IEEE Transactions on Knowledge and Data Engineering, 20 (5): Resnick, Paul, Neophytos Iacovou, Mitesh Suchak, Peter Bergstrom und John Riedl (1994): GroupLens: an open architecture for collaborative filtering of netnews, in: Proceedings of the 1994 ACM conference on Computer supported cooperative work (CSCW 94). ACM, New York, USA, Schafer, J. Ben, Dan Frankowski, Jon Herlocker und Shilad Sen (2007): Collaborative Filtering Recommender Systems, in: The Adaptive Web. Methods and Strategies of Web Personalization. Springer, Berlin, Heidelberg, Shilakes, Christopher und Julie Tylman (Nov. 16th, 1998): Enterprise information portals, in: Merrill Lynch- In-depth Report. Terra, José und Cindy Gordon (2003): Realizing the promise of corporate portals. Leveraging knowledge for business success. Butterworth-Heinemann, Amsterdam, Boston. Vo, H. T. Kiet, Martin Glaum und Remigiusz Wojciechowski (2008): Streamlining Foreign Exchange Management Operations with Corporate Financial Portals, in: Handbook on Information Technology in Finance, Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg, White, Colin (2003): Is the portal dead? Information Management Magazine, July 2003: 1 3. White, Martin (2000): Enterprise information portals, The Electronic Library, 18 (5):

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