Betriebliche Weiterbildung für ältere Mitarbeiter

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1 Betriebliche Weiterbildung für ältere Mitarbeiter von: Wai Chuon Wong Bern, 22. Juli 2005

2 Age Management INHALTSVERZEICHNIS BETRIEBLICHE WEITERBILDUNG FÜR ÄLTERE MITARBEITER...I INHALTSVERZEICHNIS...II ABBILDUNGSVERZEICHNIS...III TABELLENVERZEICHNIS...III 1. Betriebliche Weiterbildung für ältere Mitarbeiter Einleitung Bezugsrahmen der Weiterbildung Weiterbildung für ältere Mitarbeiter Lernkonzept AQUA Fazit Schlussbemerkungen...11 LITERATURVERZEICHNIS...13 II

3 Age Management ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Bezugsrahmen der PE nach Thom (1992: 1685 f.)...3 Abbildung 2: Trainingsablauf AQUA (nach Distler 2005: 82)...8 Abbildung 3: Didaktisches Arrangement: AQUA-Lernbausteine...10 TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1: Leistungsvoraussetzungen...2 Tabelle 2: Leitlinien für eine besondere Didaktik für Ältere...7 III

4 1. Betriebliche Weiterbildung für ältere Mitarbeiter Das Altersmanagement kann verschiedenste Aktivitäten beinhalten. So können die resultierenden Massnahmen und Lösungen für die verschiedenen Unternehmen unterschiedlich ausfallen, aber der betrieblichen Weiterbildung wird stets eine zentrale Rolle zugesprochen (vgl. Lindemann 2005: 16). Deshalb wird auf diese Handlungsoption nachfolgend genauer eingegangen. Zuerst wird in der Einleitung das Arbeitspotenzial der älteren Mitarbeiter thematisiert. Im nächsten Abschnitt soll die Stellung der betrieblichen Weiterbildung im Rahmen der Personalentwicklung aufgezeigt werden. Danach wird auf die Probleme oder auch Besonderheiten dieser Zielgruppe eingegangen und nach Lösungen gesucht. Am Schluss wird ein Lernkonzept (AQUA) vorgestellt Einleitung Die heutige Situation und die Diskussionen über den demografischen Wandel sind durch einige Widersprüche geprägt. So herrscht z. B. bei einigen Unternehmen trotz der Alterung der Gesellschaft ein Jugendkult bezüglich Mitarbeitern und Einstellungspraktiken. Dazu gehören auch die Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeiter und ihrer Leistungs- und Lernfähigkeit (vgl. Schemme 2005: 165). So wird z. B. behauptet, dass sich die Leistungsfähigkeit der älteren Mitarbeiter verringert oder sie keine Bereitschaft zu Veränderungen signalisieren würden. Daraus folgt meistens auch die Einschränkung der Weiterbildung für diese Mitarbeitergruppe. Sie erleben, wie sie weniger gefordert und gebraucht werden. Und dies kann zu Frustration und einer inneren Kündigung führen, welche die Vorurteile bestätigen bzw. verstärken. Es wurden wissenschaftliche Untersuchungen durchgeführt, um die Zusammenhänge zwischen biologischen Alter und den Voraussetzungen für die Leistungserbringung zu erfassen. Bruggmann (2000: 25) hat diese Voraussetzungen zusammengefasst und sie auch unterteilt, ob sie mit zunehmendem Alter entweder zunehmen, abnehmen oder gleich bleiben. 1

5 Zunehmend Gleich bleibend Abnehmend - Lebens- und Berufserfahrung - Urteilsfähigkeit - Zuverlässigkeit - Besonnenheit - Qualitätsbewusstsein - Kommunikationsfähigkeit - Kooperationsfähigkeit - Konfliktfähigkeit - Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein - Positive Arbeitseinstellung - Ausgeglichenheit - Angst vor Veränderungen - Leistungs- und Zielorientierung - Systemdenken - Kreativität - Entscheidungsfähigkeit - Physische Ausdauer - Psychisches Durchhaltevermögen - Konzentrationsfähigkeit - Körperliche Leistungsfähigkeit - Geistige Beweglichkeit - Informationsaufnahmegeschwindigkeit - Informationsverarbeitungsgeschwindigkeit - Kurzzeitgedächtnis - Risikobereitschaft - Aufstiegsorientierung - Lern- und Weiterbildungsbereitschaft Tabelle 1: Leistungsvoraussetzungen (nach Bruggmann 2000: 25) Aus dieser Darstellung könnte der Schluss gezogen werden, dass sich die Vorurteile bestätigen und die Skepsis gegenüber älteren Mitarbeitern durchaus berechtigt ist. Denn die körperlichen und geistigen Fähigkeiten sinken, die Gedächtnisleistungen nehmen ab, wobei genau diese Bereiche in der heutigen Situation (z. B. schneller technischer Fortschritt oder Bearbeitung komplexer Aufgaben in kurzer Zeit) eminent wichtig sind. Es ist sich hierbei zu fragen, was diese Durchschnittswerte aussagen und inwiefern diese Einschränkungen durch das Alter an sich beeinflusst werden bzw. durch andere Faktoren abhängen. So können nicht alle Unterschiede, welche die Untersuchungen aufzeigen, nur dem Alter zugeschrieben werden. Selbst wenn Defizite auftauchen, die sich auf zentrale Leistungskomponenten beziehen, gibt es eine Reihe von Kompensationsmöglichkeiten (vgl. Semmer/Richter 2004: 99). So können Geschwindigkeit und Genauigkeit durch eine hohe Motivation des älteren Mitarbeiters und seine Erfahrung und Wissen, die er sich im Laufe seiner Arbeitstä- 2

6 tigkeit angelernt hat, wettgemacht werden (vgl. Ilmarinen 2004: 36). Auch können durch altersgerechtere Gestaltung der Arbeit oder in Lernprozessen Kompensationsmöglichkeiten gefunden werden. Auf Letzteres wird im Folgenden näher eingegangen Bezugsrahmen der Weiterbildung Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen: - Arbeitsmarktlage - Bildungssystem - Markt für Weiterbildungsleistungen - Wertewandel Betriebliche Bedingungsgrössen: - Branche - Belegschaftsstruktur - Unternehmensgrösse - Organisationsstruktur - Aufgabenstruktur - Führungsgrundsätze und -richtlinien Aktionsparameter der Unternehmungsführung PE-Ziele und -funktionen Personelle Bedingungsgrössen: - Mitglieder der Unternehmungsleitung - PE-Spezialisten - Vorgesetzte aller Ebenen - Betriebsräte - Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter Qualifizierungsprozesse Informatorische Massnahmen Stellenbezogene PE- Massnahmen Bildungsbezogene PE- Massnahmen Abbildung 1: Bezugsrahmen der PE nach Thom (1992: 1685 f.) 3

7 Die PE-Ziele können nach Thom in zwei verschiedene Kategorien unterteilt werden. Zum einen gibt es Ziele der Unternehmung wie z. B. die Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit oder die Anpassung an die Erfordernisse der Technologie und Marktverhältnisse. Zum anderen sind da noch die Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeiter, wie z. B. die Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes oder die Verbesserung der Aufstiegschancen. Die Bedingungsgrössen sind am Anfang vorgegeben und müssen deshalb analysiert werden, bevor der Entscheidungsprozess beginnen kann. Längerfristig sind die personellen und betrieblichen Variablen durch strategische Entscheide und Massnahmen veränderbar. Die ausserbetrieblichen Grössen sind als gegeben anzusehen, da die Unternehmen in dieser Hinsicht nicht alleine bestimmen können (vgl. Thom 1987: 341 f.). Die Aktionsparameter werden in drei verschiedene Handlungsgrössen unterteilt: - Informatorische Grundlagen: Für die Gestaltung eines guten und erfolgreichen PE-Systems ist die Informationsqualität entscheidend. Dazu braucht es Informationen über die Personen, die Organisationseinheiten und die Märkte. - Bildungsbezogene PE-Massnahmen: Hier wird zwischen drei verschiedenen Massnahmen unterschieden: o Ausbildung o Weiterbildung o Umschulung - Stellenbezogene PE-Massnahmen: o Verwendungsplanung und -steuerung o Aufstiegsplanung und -steuerung o Stellvertretungsregelungen Die Informationen über Personen, Organisationseinheiten und Märkte bilden die Grundlage für die Entscheidungen über Qualifikationsprozesse. Diese Entscheidungen kennzeichnen den Start für bildungs- und stellenbezogenen PE-Massnahmen (vgl. Thom 2003: 92). 4

8 Da in dieser Arbeit vor allem auf die bildungsbezogenen PE-Massnahmen eingegangen wird, werden diese noch etwas näher erläutert. Bei der Ausbildung handelt es um Qualifikationen, die zu Beginn eines beruflichen Werdeganges vermittelt werden. Sie sollen dem Mitarbeiter ermöglichen, die für die Arbeit notwendigen Kenntnisse zu erlernen. Weiterbildungsmassnahmen sollen die Kenntnisse, Fertigkeiten, Einstellungen und Verhaltensweisen auf den neusten Stand bringen, vertiefen oder auch erweitern. Von Umschulung ist die Rede, wenn einem Mitarbeiter eine neue Qualifikation in einem anderen Beruf vermittelt wird (vgl. Thom 2003: 93 ff.) Weiterbildung für ältere Mitarbeiter Infolge des demografischen Wandels, u.a. aufgrund des Rückgang der Geburten in den hoch entwickelten Industriestaaten, wird der Anteil der Jüngeren in der Gesamtbevölkerung sinken und im Gegenzug der Anteil der Älteren zunehmen. Diese Entwicklung wird in den Jahren zwischen 2010 und 2020 deutlich sichtbar werden. Dies hat zur Folge, dass auch die Belegschaft vieler Unternehmen im Vergleich zu heute älter wird. Diese hat sich dann mit den Herausforderungen der Zukunft (ökonomischer, rechtlich-politischer, technologischer und sozio-kultureller Wandel) zu befassen und muss diese bewältigen. Deswegen muss die berufliche Neuqualifizierung und Weiterbildung auch für ältere Mitarbeiter zur Tagesordnung gehören (vgl. Schwab/Seemann 2005: 61). Die bisher von den Unternehmen praktizierte Realität sieht aber anders aus. Zielgruppenspezifische Personalentwicklung gibt es kaum, sie hat häufig eine untergeordnete Rolle. So haben 33% der 19- bis 34-Jährigen im Jahre 2000 an einer Weiterbildung teilgenommen. Bei den 35- bis 49-Jährigen lag der Anteil mit 36% am höchsten, während mit 20% die Weiterbildungsquote der 50- bis 64-Jährigen am niedrigsten war (vgl. Kuwan 2000: 98). Der Grund dafür, dass die Quote bei den älteren Mitarbeitern deutlich unter den anderen liegt, ist oft bei den Unternehmen selber zu suchen. Sie haben die Präferenz in die Weiterbildung Jüngerer zu investieren. Dies kann daran liegen, dass diese Zielgruppe noch länger für das Unternehmen arbeiten wird und sich dadurch die Investition mehr auszahlt. Auch spielen die schon erwähnten Vorurteile eine wichtige Rolle. 5

9 Die Personalverantwortlichen nehmen an, dass die Motivation und Bereitschaft viel geringer bzw. gesunken sind. Aber es muss erwähnt werden, dass die betroffenen Mitarbeiter diese Perspektive teilen und zweifeln, ob eine Weiterbildung noch nötig sei bzw. etwas bringe (vgl. Schwab/Seemann 2005: 63). Barkholdt/Freichs/Naegele (1995: 427 f.) sehen die sinkende Lernmotivation und Lernfähigkeit älterer Mitarbeiter eher als Resultat einer ungünstigen Arbeitsbiografie denn als eine Folge des Alterns. Sie würden einigen Dequalifizierungsrisiken unterliegen. So werden z. B. bei einer Einführung neuer Technologien und Konzepten e- her Jüngere miteinbezogen als Ältere. Dies wird durch den anfallenden hohen Qualifizierungsaufwand für die älteren Beschäftigten begründet. Ausserdem kann durch jahrelange Spezialisierung die Mobilität und Flexibilität beeinträchtigt werden und somit das Interesse am Lernen gesenkt werden. Die Frage, die sich stellt, ist, ob die älteren Mitarbeiter eine eigene Zielgruppe darstellen und deswegen spezielle Konzepte bei der Weiterbildung angewendet werden sollten. Geldermann (2005: 69 ff.) zählt dabei einige Besonderheiten auf, die zu beachten sind. - Qualifikationsrückstand - Lernentwöhnung - Saturierung/Resignation - Widerstand gegen die Lernzumutung Der Qualifikationsrückstand ergibt sich aus der bisherigen Praxis. Zum einen die fehlende Weiterbildung bei neuen Technologien und zum anderen die Einstellungspolitik. Diese zielt darauf ab, bei neuen Technologiezyklen einfach jüngere Leute einzustellen, die damit bereits vertraut sind. Hier gilt es vorhandene Lücken zu entdecken und diese zu beseitigen. Da die Erstausbildung schon eine Weile zurückliegt, kann eine Lernentwöhnung eintreten. Diese kann viele verschiedene Ausprägungen haben, wie z. B. eine geringe Selbsteinschätzung bzgl. eigener Lernfähigkeit oder dass bestimmte Kompetenzen 1 verlernt wurden, da sie selten bis gar nie mehr gebraucht wurden. Ausserdem kann die Schulzeit mit negativen Erinnerungen behaftet sein und deshalb der Begriff Lernen eine Art Abwehrhaltung hervorrufen. 1 Zum Beispiel: Lesen und Verstehen längerer Texte (vgl. Geldermann 2005: 70). 6

10 Diese Mitarbeiter befinden sich meistens am oberen Level des jeweils verfügbaren Lohnbereiches und hegen oft auch keine Aufstiegsambitionen mehr. Deshalb zeigen sie auch wenig Interesse und sind weniger bereit die zusätzlichen Anstrengungen des Lernens auf sich zu nehmen. Im Zusammenhang mit dem Begriff Lernen wird auch die Gültigkeit des vorhandenen Wissens und Könnens bezweifelt und kann für diese Leute eine Zumutung darstellen. Vor allem da die kontinuierliche Weiterbildung und die Konzepte vom lebenslangen Lernen noch nicht überall verbreitet und verinnerlicht sind. Ältere Mitarbeiter haben auch Präferenzen bezüglich des Aufbaus oder der Gestaltung einer betrieblichen Weiterbildung. Sie ziehen z.b. das Erfahrungslernen dem Seminarlernen vor und bekunden mit dem E-Learning eher Probleme. Ältere Mitarbeiter favorisieren zielgerichtete und bewusste gestaltete Massnahmen, die auf die zu lernenden Kompetenzen ausgerichtet sind. Ausserdem muss berücksichtigt werden, dass die Akzeptanz von neuen Rollen eher kleiner ist, wenn sie von bekannten Mustern abweichen (vgl. Lichtsteiner 2004: 158). Im Jahre 2002 wurden deshalb Leitlinien zur betrieblichen Weiterbildung (vgl. Abbildung 8) von Stöckl, Spevacek und Straka formuliert. Leitlinien 1. Teilnehmer in die Kurs- und Materialgestaltung einbeziehen 2. Vorurteile gegenüber Lern- und Leistungsfähigkeit Älterer abbauen 3. Aktivierende Methoden des Lehrens und Lernens verwenden 4. Lernstrategien vermitteln 5. Personale Beratung und Betreuung gewährleisten 6. Vorwissen der Teilnehmer einbeziehen 7. Zusammenhänge vermitteln, Lehrstoffe strukturieren und Komplexität reduzieren 8. Lernaufgaben mit hoher Realitätsnähe verwenden Tabelle 2: Leitlinien für eine besondere Didaktik für Ältere (nach Stöckl,Spevacek, Straka 2002: 89 ff.) Zu diesen Leitlinien lässt sich zusammenfassend kommentierend sagen: Es lassen sich darin Aspekte finden, die generell zum Grundbestand eines erwachsenenge- 7

11 rechten Lehrens und Lernens gehören, die aber in der Praxis beruflicher Weiterbildung bislang besonders dann wenig beachtet werden, wenn man davon ausgeht, man könne Inhalte und Praktiken der Erstausbildung unbesehen auf das Lernen mit (insbesondere älteren) Erwachsenen übertragen (Schwab/Seemann 2005: 65) Lernkonzept AQUA AQUA ist ein Konzept, das versucht die Leitlinien zu berücksichtigen. Grundgedanke dieses Konzeptes ist, dass bereits während der Arbeit fortwährend gelernt wird. Dieses Lernen soll nun aber mit einem praktischen Beispiel verknüpft werden und auch organisierbar und kontrollierbar gemacht werden. Dieses erfahrungsbegleitende Lernen, welches durch eine grosse Praxisnähe gekennzeichnet ist, soll vor allem auch Ältere ansprechen. Es kann auch beschrieben werden als das Lernen ohne Lehrer (vgl. Distler 2005: 81). Verschiedene Workshops und Selbstlernphasen Zwischenpräsentation Weitere Workshops und Selbstlernphasen Ergebnispräsentation Abbildung 2: Trainingsablauf AQUA (nach Distler 2005: 82) Das Training ist durch Workshops geprägt (vgl. auch Abbildung 10), die im Abstand von einigen Wochen durchgeführt werden. Die Zeit zwischen den diesen Workshops soll der lernmethodischen Reflexion und Verbesserung dienen. Nebenbei arbeiten 8

12 und lernen die Teilnehmer selbstorganisiert. Wichtig ist auch, dass das gesamte Training im Unternehmen und während der Arbeitszeit stattfindet. Durch diese Selbständigkeit der Teilnehmenden hat das Bildungspersonal eine andere Aufgabe im Vergleich zu herkömmlichen betrieblichen Weiterbildungsmassnahmen 2. Trotz der aktiven Rolle der Teilnehmenden wird Bildungspersonal benötigt. Dessen Aufgaben sind meist von unterstützender Natur, aber deswegen nicht minder wichtig. Sie lassen die Teilnehmer an der Planung und Gestaltung des Projektes teilhaben und mitbestimmen. Sie müssen Ängsten und Vorbehalten der Teilnehmer während den verschiedensten Situationen entgegentreten und sie immer von Neuem motivieren können, diesen ungewohnten und selbstverantwortlichen Weg auf sich zu nehmen (vgl. Distler 2005: 84). Es kann z. B. sinnvoll sein, den praktischen Nutzen aufzuzeigen bzw. den Praxisbezug hervorzuheben. In der unterstützenden Funktion kann es manchmal auch nötig sein, den Teilnehmenden bei der Wahl der Methoden hilfreich zur Seite zu stehen. Sie haben also eine Art Lernbegleitungsfunktion. Sie geben Feedbacks bezüglich Methodenauswahl und Angehensweise oder beraten bei Motivationsproblemen und Lernschwierigkeiten (vgl. Distler 2005: 86). Wie bereits erwähnt, ist die Selbständigkeit der Teilnehmer ein Kernelement dieses Konzeptes. Das Lernen vollzieht sich durch praktisches Problemlösen. Da es eben keine Lehrpersonen gibt, die z. B. einen Wissensvorsprung besitzen, sind sie selbst die Experten. Sie müssen erklären, beschreiben, ihr spezifisches Wissen weitergeben, ihre eigenen Kenntnisse und Erfahrungen hinterfragen etc. Ausserdem ist das Thema nicht systematisch vorstrukturiert und gibt dem Team eine gewisse Handlungsfreiheit. Das bedeutet, dass bestimmte Voraussetzungen, wie die Teamfähigkeit, die Bereitschaft eigenes Wissen zu hinterfragen und sich damit auseinanderzusetzen, gegeben sein müssen. Dabei ist es wichtig, dass die unterschiedlichen Vorkenntnisse, Lernstile und Lernbedürfnisse der Teilnehmer berücksichtigt werden. Es folgt ein Beispiel, wie ein didaktisches Lernarrangement in die einzelnen Workshops eingebetet werden kann. Es wird dort eingebracht, wo es den Teilnehmern auch einen direkten Nutzen bringt. 2 Dazu gehören zum Beispiel PC-Kurse, Sprachkurse oder fachspezifische Kurse (vgl. Thom 2003: 93). 9

13 Workshop 1: Problemanalyse Workshop 6: Lern- und Veränderungserfolg bilanzieren Lernsequenz Workshop 2: Zielbestimmung, Problemlösestrategien Workshop 5: Bildungsangebote nutzen Workshop 4: Kommunikation Workshop 3: Überzeugen + präsentieren Abbildung 3: Didaktisches Arrangement: AQUA-Lernbausteine (nach Geldermann 2005: 73) Ein Bestandteil der einzelnen Workshops befasst sich immer mit dem Thema Lernen und die Veranstaltungen können folgende Inhalte haben (vgl. Geldermann 2005: 76): Workshop 1: Hier geht es vor allem um die Definition des Praxisprojektes. Hinzu kommt die persönliche Standortbestimmung der einzelnen Teilnehmer. Workshop 2: Der Einstieg in das Projekt wird initiiert. Dabei werden die persönlichen Lernziele der Teilnehmer bestimmt. Workshop 3: Hier sollen Methoden der Präsentation und Argumentation besprochen werden, um die Teilnehmer auf die kommende Zwischenpräsentation vorzubereiten. Workshop 4: Dieser Sitzung thematisiert die Weitergabe von Wissen und Generierung von Wissen durch die Kommunikation. Workshop 5: Anhand eines konkreten Lernprojektes werden die klassischen Bildungsangebote besprochen und beurteilt. Damit wird eine Brücke zum betrieblichen Bildungswesen geschlagen, da mit dem aktiven Erfahrungslernen nicht alle Lernbedarfe abgedeckt werden können. Workshop 6: Mit der Abschlussbesprechung werden auch noch die Methoden zur Selbstevaluation thematisiert. 10

14 1.5. Fazit Es gibt Leistungsvoraussetzungen, die mit dem Alter abnehmen. Aber ebenso muss erwähnt werden, dass es auch den umgekehrten Fall gibt. Die Leistungseinbussen in den Grundfunktionen, wie die Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung, können durch die Vorteile des umsichtigen und strategischen Arbeitens kompensiert werden (vgl. Semmer/Richter 2004: 105). Kompensationsmöglichkeiten ergeben sich vor allem aus Lernprozessen, die auch durch die betriebliche Weiterbildung unterstützt werden können. Es gilt ein Klima zu kreieren, in dem eine permanente Weiterbildung selbstverständlich ist. So können besondere Massnahmen und Leitlinien für ältere Mitarbeiter ergriffen werden, ohne in Gefahr zu laufen sie zu stigmatisieren. Es kann sich lohnen, sie als eigene Zielgruppe zu erfassen und spezifische Konzepte zu erarbeiten, welche die Besonderheiten berücksichtigen. 2. Schlussbemerkungen Die heutige Situation sieht so aus, dass viele Unternehmen bzw. Personalverantwortliche sich noch nicht intensiv mit dieser neuen Herausforderung befassen. Obwohl sich der Anteil älterer Mitarbeiter in naher Zukunft in der Belegschaft vergrössern und deshalb auch für den Unternehmungserfolg einen wichtigen Faktor darstellen wird. Es ist ein aktives Handeln erforderlich. Die Instrumente dazu sind nicht revolutionär, sondern schon bekannt und bedürfen nur einiger Anpassungen. Es wurden einzelne davon in dieser Arbeit erwähnt, wobei auf drei (Work-Life-Balance, der psychologische Vertrag und Weiterbildung) näher eingegangen wurde. Das Instrument der Work-Life-Balance will ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben schaffen. Es versucht auf jede einzelne individuelle Situation der verschiedenen Mitarbeiter einzugehen und spezifische Lösungen zu erarbeiten. Wichtig bei diesem Instrument sind die Mitarbeitergespräche. Sie bildet die Basis, um überhaupt die Lebenssituation der Mitarbeiter zu erfassen und damit auch Lösungen zu finden, die für beide Seiten zufriedenstellend sind. Beim psychologischen Vertrag ist eine gegenseitige und offene Kommunikation nötig. So bestehen keine Unklarheiten bzgl. der gegenseitigen Leistungen, Erwartun- 11

15 gen oder auch Verpflichtungen. Durch die offene Kommunikation können auch zukünftige Veränderungen und Herausforderungen angesprochen werden, wodurch sich die Mitarbeiter zusammen mit dem Unternehmen (neu-)orientieren können. Als letztes Instrument wurde die betriebliche Weiterbildung behandelt. Ihr wird eine besonders wichtige Rolle zugewiesen, um der Herausforderung des demografischen Wandels zu begegnen. Deshalb sollten die älteren Mitarbeiter nicht davon ausgeschlossen bleiben. Die heutige Situation zeigt aber ein anderes Bild. Die Gründe dafür sind vielfältig, z. B. die bestehenden Vorurteile. Wie gezeigt, sind bei der Weiterbildung älterer Mitarbeiter nur einige Besonderheiten zu berücksichtigen. Es sollte eine Unternehmungskultur geschaffen werden, wo das lebenslange Lernen selbstverständlich ist und die Vorzüge der älteren Mitarbeiter zur Geltung kommen. Es ist offensichtlich, dass das Alter nicht als alleiniges Auswahlkriterium genügt, weder für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter, noch bei der Weiterbildung oder bei der Einteilung für neue Aufgaben. Zwar verschlechtern sich mit dem Alter einige Eigenschaften, aber ebenso verbessern sich andere. Die Gesamtleistung tangiert es nur marginal. Viel wichtiger ist die Frage, ob der Mitarbeiter über die geforderten Kompetenzen und Fähigkeiten für eine bestimmte Aufgabe verfügt oder sie in nützlicher Frist erwerben kann. Diese Lern- und Leistungsfähigkeit hängen stark mit einer guten Gesundheit und Grundausbildung zusammen. Durch eine nachhaltige und langfristige Personalpolitik kann das Unternehmen diese fördern und erhalten. Hierzu müssen den Arbeitsbedingungen und der Work-Life-Balance mehr Beachtung geschenkt werden (vgl. Winkler 2004: 223 ff.). 12

16 LITERATURVERZEICHNIS Barkhold, Corinna/Frerichs, Frerich/Naegele, Gerhard (1995) Altersübergreifende Qualifizierung eine Strategie zur betrieblichen Integration älterer Arbeitnehmer. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, 28. Jg. 1995, Nr. 3, S Bruggmann, Michael (2000) Die Erfahrung älterer Mitarbeiter als Ressource, Wiesbaden 2000 Distler, Birgit (2005) Lernen selbst steuern: Anforderungen an Lernende und Lernbegleitung am Beispiel AQUA. In: Wettbewerbsfähig mit alternden Belegschaften: betriebliche Bildung und Beschäftigung im Zeichen des demografischen Wandels, hrsg. v. Herbert Loebe und Eckart Severing, Bielefeld 2005, S Geldermann, Brigitte (2005) Weiterbildung für die Älteren im Betrieb. In: Wettbewerbsfähig mit alternden Belegschaften: betriebliche Bildung und Beschäftigung im Zeichen des demografischen Wandels, hrsg. v. Herbert Loebe und Eckart Severing, Bielefeld 2005, S Ilmarinen, Juhani E. (2004) Älter werdende Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen. In: Ältere Menschen im Unternehmen: Chancen, Risiken, Modelle, hrsg. v. Mario von Cranach, Hans- Dieter Schneider, Eberhard Ulich und Ruedi Winkler, Bern/Stuttgart/Wien 2004, S Kuwan, Helmut (2000) Berichtssystem Weiterbildung VII: Integrierter Gesamtbericht zur Weiterbildung in Deutschland, Bonn 2000 Lichtsteiner, René A. (2004) Die Leistung älterer Mitarbeitender. In: Ältere Menschen im Unternehmen: Chancen, Risiken, Modelle, hrsg. v. Mario von Cranach, Hans-Dieter Schneider, Eberhard Ulich und Ruedi Winkler, Bern/Stuttgart/Wien 2004, S

17 Lindemann, Michael (2005) Beschäftigung neu denken. Die Zukunft meistern mit alternden Belegschaften. In: Wettbewerbsfähig mit alternden Belegschaften: betriebliche Bildung und Beschäftigung im Zeichen des demografischen Wandels, hrsg. v. Herbert Loebe und Eckart Severing, Bielefeld 2005, S Schemme, Dorothea (2005) Betriebliche Handlungsansätze in BIBB-Modellversuchen für eine altersübergreifende Arbeits- und Personalpolitik. In: Wettbewerbsfähig mit alternden Belegschaften: betriebliche Bildung und Beschäftigung im Zeichen des demografischen Wandels, hrsg. v. Herbert Loebe und Eckart Severing, Bielefeld 2005, S Schwab, Herbert/Seemann, Sabine (2005) Brauchen Ältere eine besondere Didaktik in der beruflichen Qualifizierung? In: Wettbewerbsfähig mit alternden Belegschaften: betriebliche Bildung und Beschäftigung im Zeichen des demografischen Wandels, hrsg. v. Herbert Loebe und Eckart Severing, Bielefeld 2005, S Semmer, Norbert/Richter, Peter (2004) Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Belastbarkeit älterer Menschen. In: Ältere Menschen im Unternehmen: Chancen, Risiken, Modelle, hrsg. v. Mario von Cranach, Hans-Dieter Schneider, Eberhard Ulich und Ruedi Winkler, Bern/Stuttgart/Wien 2004, S Stöckl, Markus/Spevacek, Gert/Straka, Gerald A. (2002) Altersgerechte Didaktik. In: Qualifizierung, Personal- und Organisationsentwicklung mit älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, hrsg. v. Dorothea Schemme, Bielefeld 2002, S Thom, Norbert (1987) Personalentwicklung als Instrument der Unternehmungsführung, Stuttgart 1987 Thom, Norbert (1992) Personalentwicklung und Personalentwicklungsplanung. In: Handwörterbuch des Personalwesens, 2. Auflage, hrsg. v. Eduard Gaugler und Wolfgang Weber, Stuttgart 1992, S

18 Thom, Norbert (2003) Personal und Organisation: Skriptum zur Vorlesung Personal und Organisation, 2. Auflage, Bern