Wissensbasierte Indikatoren zur Reifegradmessung von Innovationsprozessen KnowTech Kongress zum IT-gestützten Wissensmanagement

Transkript

1 Wissensbasierte Indikatoren zur Reifegradmessung von Innovationsprozessen KnowTech Kongress zum IT-gestützten Wissensmanagement Universität Potsdam Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Electronic Government Univ.-Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau August-Bebel-Str Potsdam Tel. (0331) Fax (0331) Priscilla Heinze, Norbert Gronau , Bad Homburg

2 Reifegradmessung von Innovationsprozessen Agenda KMU und Wissensmanagementprobleme Forschungsmethode Bestehende Reifegradmodelle Wissensbasierte Indikatoren der Reifegradmessung Fazit

3 KMU und Wissensmanagementsprobleme KMU und Wissensmanagementsprobleme

4 KMU und Wissensmanagementsprobleme Eigenschaften von Geschäftsprozessen Geschäftsprozesse Wissensintensität Auskunft über die Strukturierbarkeit, Komplexität und Planbarkeit eines Prozesses Variabilität Beschreibung der Veränderung von Prozessen über die Zeit Hohe Variabilität Finden eines langfristig gültigen Prozessschemas unwahrscheinlich Zumeist geringe Strukturiertheit Umfang Anzahl und mögliche Durchführungsarten der Teilprozesse eines Geschäftsprozesses Strukturiertheit Maß für die Gestaltung der Vorgehensweise innerhalb des Prozesses Je geringer die Strukturiertheit, desto höher der Zeitaufwand Der Fokus der Unternehmen liegt auf den Geschäftsprozessen. Schwickert/Fischer 1999

5 KMU und Wissensmanagementsprobleme Attribute eines wissensintensiven Geschäftsprozesses Innovative Anteile Kreativität Entscheidungsspielraum Autonomie Quellen- und Medienvielfalt Wissensintensive Geschäftsprozesse Nicht eindeutig bestimmter Ablauf Viele Beteiligte Nicht vollständig definierte Aufgaben Ein wissensintensiver Geschäftsprozess ist schwer zu gestalten. [Remus 2002], [Kim et al. 2003], [Papavassiliou et al. 2003]

6 KMU und Wissensmanagementsprobleme Merkmalskatalog zur Identifikation von wissensintensiven Prozessen Merkmalsklassen Dimension Merkmale für wi-gp Prozessübergreifende Merkmale Organisation und Kultur Offene Unternehmenskultur, z.b. Lattice Structure Umfeld Branche mit hoher F&E-Abhängigkeit Prozessbezogene Merkmale Komplexität Vielzahl von Prozessverzweigungen Variabilität Strukturierungsgrad Vielzahl von Ausnahmefällen Geringe Strukturierung Aufgabenbezogene Merkmale Controlling Ungenaue Ziele und Messung Lernzeit Lange Lernzeiten Mitarbeiterbezogene Merkmale Entscheidungsspielraum Geringer Entscheidungsspielraum Kompetenz Hohe Mitarbeiterkompetenz Ressourcenbezogene Merkmale Komplexität Komplex, stark kontextabhängig Zugang Wissensart Wissensaustausch Wissen schwer zugänglich Prozesswissen Informell [Eppler/Seifried 1999]

7 KMU und Wissensmanagementsrobleme Ausgangsituation Wichtigkeit der KMU in Deutschland 99% der Unternehmen in Deutschland sind KMU 70% der Beschäftigten und 50% der Unternehmensinvestitionen 98,7% aller produzierenden Unternehmen sind KMU KMU und Wissensmanagement Wissensmonopole und Abhängigkeit der Unternehmen von einzelnen Experten Zeitlich oft geringe Verfügbarkeit des Wissens Keine systematische Wissensnutzung und -pflege SME und wissensintensive Geschäftsprozesse Konzentration nur auf Produkte und Leistungen Keine Weiterentwicklung von wissensintensiven Geschäftsprozessen Keine für KMU geeignete Bewertungsinstrumente Keine Berücksichtigung auf die Qualität der WM-Aktivitäten [Statistischees Bundesamt 2005], [Becker 2002], [BMWi 2006], [KfW-Bankengruppe 2006], [Zaunmüller 2005]

8 Forschungsmethoden Forschungsmethoden

9 Forschungsmethode Forschungsmethode Design Science Literaturrecherche: Erfolgsfaktoren und Indikatoren Modellierung des IST-Prozesses: Innovationsprozess in zwei KMU Validierung der Ergebnisse durch Befragung des Arbeitskreises Validierung des Modells von den Praxispartnern Feststellung von Schwachsstellen und Best Practice-Fällen Entwicklung eines Reifegradmodells und eines Selbstbewertungtools für wigp in KMU Validierung der Resultate durch Befragung des Arbeitskreises

10 Forschungsmethode Modellierung des IST-Prozesses mit KMDL (Auszug) Kundenakquisition Product manager Innovation research manager Team Customer Ideas for improvement Transfer idea Ideas for improvement Product manager Innovation research manager Generate product idea Product idea Team Customer Customer needs Identify product knowledge Customer requirements Product manager Product knowledge Innovation research manager Product manager Innovation research manager Team Customer

11 Bestehende Reifegradmodelle Bestehende Reifegradmodelle

12 Bestehende Reifegradmodelle Reifegradmodelle Definition Durchführung einer Qualitätsbewertung mit Hilfe einer festgelegten Anzahl von Stufen. Sicherstellung bzw. Verbesserung der Erfüllung bestimmter Anforderungen. Rahmenbedingungen werden durch das Management geschaffen. Entwicklung Capability Maturity Model (CMM)/ Integration (CMMI) People-CMM) Software Process Improvement and Capability Determination (SPICE) Knowledge Process Quality Model (KPQM) Paulzen 2006

13 Bestehende Reifegradmodelle Capability Maturity Model/Integration (CMM/CMMI) CMM CMMI Softwareentwicklungsprozess product and service development service establishment, management and delivery product and service acquisition initial: Zufälliger Erfolg repeatable: Einbeziehung von Erfahrungen defined: Anpassbarer Standard managed: Quantitative Daten optimized: Ständige Verbesserung initial managed defined quantitatively managed optimizing CMM und CMMI werden Basis von vielen später entwickelten Reifegradmodellen. [Humphrey 1989], [SEI 2010]

14 Bestehende Reifegradmodelle People Capability Maturity Model (P-CMM) Kriterien Kriterien Definiert (defined) Kriterien Optimiert (optimizing) Vorhersehbar (predictable) Prozessbereiche (Process area) Kontinuierliche Verbesserung der Personalprozesse und Kompetenzen Anpassung an die organisatorischen Leistungsziele Prozessbereiche (Process area) Einsatz von Mentoren Quantitative Steuerung Eigenständige Arbeitsgruppen Organisationsweite Entwicklung und Steuerung von Kompetenzen Prozessbereiche (Process area) Kompetenzenanalyse, -entwicklung, -steuerung Entwicklung von Arbeitsgruppen Kultur der Mitbestimmung Karriereentwicklung MA-Planung Kriterien Wiederholbar (repeatable) Prozessbereiche (Process area) MA-Einsatz MA-Vergütung Schulung und Entwicklung Areitsumgebung Kommunikation und Koordination Leistungssteuerung Kriterien initial Prozessbereiche (Process area) keine [Curtis, Hefley and Miller 2002]

15 Bestehende Reifegradmodelle Software Process Improvement and Capability Determination (SPICE) Reifegrad Prozessatribut Beschreibung: Der Grad, in dem Unvollständig keine 1 - Durchgeführt PA 1.1: Prozessdurchführung 2- Gesteuert PA 2.2: Durchführungssteuerung PA 2.2: Arbeitsproduktsteuerung 3 - Etabliert PA 3.1: Prozessdefinition PA 3.2: Prozessressourcen 4 - Vorhersagbar PA 4.1: Prozessmessung PA 4.2: Prozesscontrolling 5 - Optimierend PA 5.1: Prozessveränderung PA 5.2: Kontinuierliche Verbesserung... die gewünschten Ergebnisse erstellt und die Prozessziele erreicht werden.... vorgegebene Zeit- und Ressourcenvorgaben eingehalten werden... die gewünschten Ergebnisse dokumentiert und kontrolliert werden... die Prozessdurchzführung auf einem Standardprozessschema basiert... kompetente MA eingesetzt und eine adäquate Infrastruktur zur Verfügung gestellt werden... die Ausführung des Prozesses quantitativ gemessen wird... die gemessenen Daten analysiert und für die Prozesssteuerung eingesetzt werden... Auswirkungen von Veränderungen des Standardprozessschemas gemessen und für weitere Anpassungen genutzt werden... Möglichkeiten zur Prozessverbesserung regelmäßig überprüft und umgesetzt werden [ El Emam et al., 2006]

16 Bestehende Reifegradmodelle Knowledge Process Quality Model (KPQM) Reifegrade Ablauforganisation Mitarbeitereinsatz und Wissensnetzwerke Akzeptanz und Motivation Rechnerbasierte Unterstützung 0 - Initial keine keine keine keine 1 - Bewusst PA 1.1: keine PA 1.3: Bewusstsein keine Wissensprozessziele für Wissensprozess 2 -Gesteuert PA 2.1: WIssensprozesssteuerung PA 2.2: Steuerung von MA-Einsatz und Wissensnetzwerken PA 2.3: Ausbildung der Mitarbeiter und Führungskräfte PA 2.4: Einsatz einzelner Werkzeuge 3 -Standardisiert PA 3.1: Standardschema für Wissensprozess 4 -Quantitativ gesteuert 5 - Kontinuierliche Verbesserung PA 4.1: Quantitative Wissensproesssteuerung PA 5.1: Kontinuierliche Schemaverbesserung PA 3.2: Standards für Mitarbeitereinsatz und Wissensnetzwerke PA 4.2: Quantitative Mitarbeitereinsatz und Wissensnetzwerksteuerung PA 5.2: Kontinuierliche Verbesserung der MA-Einsatz und Wissensnetzwerksteuerung PA 3.3: Ausbildungs und Anreizstandards PA 4.3: Quantitative Ausbildungs- und Anreizsteuerung PA 5.3: Kontinuierliche Verbesserung des Umgangs mit Wissen PA 3.4: Standardisierte Schnittstellen PA 4.4: Quantitative Technologiesteuerung PA 5.4: Kontinuierliche Technologieverbesserung [Paulzen et al. 2002]

17 Wissensbasierte Indikatoren der Reifegradmessung Wissensbasierte Indikatoren der Reifegradmessung

18 Wissensbasierte Indikatoren der Reifegradmessung Prozessgebiete Führung Domänespezifisches Gebiet Mitarbeiter IS Prozessgestaltung Wissenstransfer und -gestaltung Politik und Strategie Partnerschaft und Ressource Kunden Jedem Prozessgebiet sind mehrere Erfolgsfaktoren zugeordnet und jedem Erfolgsfaktor mehrere Indikatoren

19 Wissensbasierte Indikatoren der Reifegradmessung Reifegrade Optimized: Nachhaltig Erfolg erzielender wissensintensiver Prozess Managed: Gesteuerter wissensintensiver Prozess mit einem formalisierten und erprobten Charakter Defined: Etablierter wissensintensiver Prozess mit einem formalisierten Charakter Repeated: Proaktiver wissensintensiver Prozess mit personenabhängigem und nicht formalisiertem Charakter Initial: Durchgeführter wissensintensiver Prozess mit spontanem Charakter

20 Wissensbasierte Indikatoren der Reifegradmessung Wissensbezogene Erfolgsfaktoren (1/3) Führung Sicherstellung der Wissenskollektivierung und -nutzung Bereitschaft, das Wissen zu teilen Prozess- und unternehmensrelevante Bewertung von Wissen Berücksichtigung von Wissens- und Prozessstrategien bei der Bewertung Politik und Strategie Wissensstrategie ist Teil der Unternehmensstrategie Festlegung von Maßnahmen zur Aufbewahrung und Expandierung von individuellem und organisationellem Wissen Mitarbeiter Fokussierung auf Mitarbeiterzufriedenheit Organisationales Lernen und Wissensentwicklung

21 Wissensbasierte Indikatoren der Reifegradmessung Wissensbezogene Erfolgsfaktoren (2/3) Wissenstransfer und -gestaltung Wissensbedarfsermittlung Wissenserwerb Wissens- und Informationsbewahrung und -pflege Identifikation und Beseitigung von Barrieren zur Wissensnutzung Parterschaft und Ressourcen Identifikation von Wissen und seiner Nutzung (individuelles, organisationales, internes und externes Wissen) Prozessgestaltung Definition von Prozesswissen Prozessorientierte Wissensziele und -entwicklung Prozessüberwachung

22 Wissensbasierte Indikatoren der Reifegradmessung Wissensbezogene Erfolgsfaktoren (3/3) Information System Bereitstellung von Infrastruktur, die Wissensaktivitäten ermöglicht Nutzungsintensität Informationspflege und -aufbewahrung Kunden Anwendung von Kundenwissen Domänespezifisches Gebiet z.b: Innovationsprozess Ideengenerierung Filterierungsprozess und Bewertung von Impulsen

23 Wissensbasierte Indikatoren der Reifegradmessung Wissensbasierte Reifegradmesung Reifegrade PG 1 PG 2 PG 3 PG 4 PG... EF1 EF2EF3 EF4 1 - Initial Durchgeführter wi- Prozess mit spontanem Charakter 2 - Repeated Proaktiver wi-prozess mit personenabhängigem und nicht formalisiertem Charakter 3 - Defined Etablierter wi-prozess mit einem formalisierten Charakter 4 - Managed Gesteuerter wi-prozess mit einem formalisierten und erprobten Charakter 5 - Optimized Nachhaltig Erfolg erzielender wi-prozess Beispiel: Identifikation und Beseitigung von Barrieren zur Wissensnutzung

24 Wissensbasierte Indikatoren der Reifegradmessung Implementierung des Reifegradmodells (Beispiel) Prozessgebiet: Wissenstransfer und -gestaltung EF: Identifikation und Beseitigung von Barrieren zur Wissensnutzung Reifegrad Unternehmensweit und prozessübergreifende Def. und Beseitigung von W-barrieren Kriterien für eine umfassende Identifikation sowie Beseitigung von Wissensbarrieren sind definiert. Mögliche Wissensbarrieren und dazugehörige Lösungsvorschläge sind definiert. Prozessbeteiligte sind sich der Bedeutung einer frühzeitigen Beseitigung von Wissensbarrieren bewusst. Der Prozess zur Identifikation und Beseitigung von Wissensbarrieren wird kontinuierlich verbessert. Der Prozess zur Identifikation und Beseitigung von Wissensbarrieren wird regelmäßig bewertet. Realisierungsergebnisse dieser Lösungsvorschläge werden dokumentiert. Jeder Prozessbeteiligte beseitigt seine Wissensbarrieren individuell mit einem unterschiedlichen Grad an Erfolg. Prozessbeteiligte erkennen die Barrieren bei der Erledigung ihrer Aufgaben. Die Indikatoren stellen den Erfüllungsgrad des jeweiligen Reifegrads dar.

25 Wissensbasierte Indikatoren der Reifegradmessung Toolbasierte Anwendung des Reifegradmodells (beispielhaft) Indikatoren Prozessbeteiligte sind sich der Bedeutung einer frühzeitigen Beseitigung von Wissensbarrieren bewusst. Soll-Zustand Mögliche Wissensbarrieren und dazugehörige Lösungsvorschläge sind definiert. Soll-Zustand Kriterien für eine umfassende Identifikation sowie Beseitigung von Wissensbarrieren sind definiert. Soll-Zustand Unternehmensweit und prozessübergreifende Def. und Beseitigung von W-barrieren Soll-Zustand 0-15% 16-50%51-85% % trifft nicht zu trifft teilw. zu X X trifft überw. zu X X trifft voll zu X X X X Verbesserungsmaßnahmen inkl. Verantwortliche, Meilensteine, Status, usw.

26 Wissensbasierte Indikatoren der Reifegradmessung Beispielhafte Ergebnisse der Prozessbewertung Führung Mitarbeiter Politik und Strategie Partnerschaft und Ressourcen Wissenstransfer und -gestaltung Prozessgestaltung IS Kunden Domänespezifisches Gebiet initial defined repeated managed optimized Jedes Prozessgebiet hat einen eigenen Erfüllungsgrad

27 Fazit Fazit

28 Fazit Voraussetzung eines Reifegradmodells Berücksichtigung unterschiedlicher Sichten von vielen Beteiligten Anpassbarkeit an unterschiedliche Objektdomänen Reifegradmodell Transparentes und zuverlässiges Bewertungsverfahren Ständiges Lernen und kontinuierliche Entwicklung Qualitative and quantitative Ergebnisse [Ehms and Langen 2002], [Paulzen et al. 2002], [Teah et al. 2006]

29 Fazit Einschränkungen und Potenziale Einschränkungen externes Benchmarking nicht möglich Höhe Abhängigkeit von der Unternehmenskultur Potenziale Domänespezifische Best Practice-Implementierung Soziales Netzwerk und Interdependenzanalyse zwischen Prozessbeteiligten

30 Existing Maturity Models Literatures Kim, S., Hwang, H. and Suh, E. (2003): A Process-based Approach to Knowledge-Flow Analysis: A Case Study of a Manufacturing Firm, Knowledge and Process Management, 10(4), pp Papavassiliou, G. and Mentzas, G. (2003): Knowledge modelling in weakly-structured business processes, Journal of Knowledge Management, 7(2), pp Ehms, K., Langen, M. (2002): Holistic Development of Knowledge Management with KMMM, Siemens AG/ Corporate Technology. Remus, U (2002): Process oriented knowledge management, Concepts and modeling. PhD thesis, University of Regensburg. Eppler, M., Seifried, P., Röpnack, A. (1999): Improving knowledge intensive Processes through an Enterprise Knowledge Medium, In: PRASAD, J. (edt.): Proceedings of the 1999, Conference on Managing Organizational Knowledge for Strategic Advantage: The Key Role of Information Technology and Personnel. New Orleans, Hevner, A.R., March, S.T., Pak, J., Ram, S. (2004): Design Science in Information Systems Research, MIS Quarterly, 28(1), pp SEI (2010): [ ] Humphrey, W. (1989): Managing the Software Process. Addison Wesley Curtis, B., Hefley, W.E., Miller, S.A. (2002): The People Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Workforce, Addison-Wesley, Boston.

31 Literatures (Fortsetzung) El Emam, K., Drouin, J-N., Melo, W. (1998): SPICE: The Theory and Practice of Software Process Improvement and Capability Determination, IEEE Computer Society, Los Alamitos. Paulzen, O., Doumi, M., Perc, P., Cereijo-Roibas, A. (2002): A Maturity Model for Quality Improvement in Knowledge Management, Proceedings of the Australasian Conference on Information Systems (ACIS), Paper 5. Schwickert, A.C., Fischer, K.: Der Geschäftsprozess als formaler Prozess Definition, Eigenschaften, Arten. Universität Mainz Statistisches Bundesamt 2005: destatis/internet/de/content/statistiken/unternehmengewerbeinsolvenzen/kmumittelstand/ Tabellen/Content100/ ProduzierendesUnternehmen.psml