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1 Von der Innovationskultur zu innovativen Technologien Clusterpartner Tag 2015 Gerhard Drexler St. Pölten, Februar 2015

2 Persönliches Einkommen & Lebenserwartung Motivation zur Innovation Quelle:

3 Diese Präsentation beruht auf Erkenntnissendes Autors und ausgewählterquellen und stellt ausschließlich seine persönliche Meinung dar.

4 Kulturthemen Unter der Innovationskultur sind alle Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen zu verstehen, die das Verhalten der am Neuerungsprozess beteiligten Personen prägen. innovative Leistungen würdigen Ideen unterstützen externes Wissen beschaffen Kreativitätstechniken einsetzen Entscheidungen delegieren Management als Vorbild Vertrauensbasis schaffen Teamarbeit Open Innovation bidirektionale Kommunikation Netzwerke denken und handeln in Prozessen Kooperation

5 Wie viele Ideen braucht man? 4000 Ideen 1919 Ideen 3000 Ideen 230 Projekte 369 Projekte 125 Projekte 12 Produkte 52 Produkte 2 Produkte 2 Erfolge Jede Idee ist erfolgreich! Quelle: IDEO 11 Erfolge Jede 175. Idee ist erfolgreich! Quelle: Kienbaum 1 Erfolg Jede Idee ist erfolgreich! Quelle: IRI

6 Woher kommen die Ideen? Reihung Herkunft von Produktideen Nennungen 1 Interne unstrukturierte Quellen 79% 2 Competitive Intelligence 70% 3 Kundenwünsche 68% 4 Externe Partner 66% 5 Akquisitionen und Lizenzen 66% 6 Mitarbeiter Ideenmanagement 62% 7 Kundenbeschwerden 60% 8 ExterneBerater zur Ideenfindung 58% 9 Soziale Netzwerke & Big Data Mining 57% 10 Lieferanten 57% Quelle: Boston Consulting Group (2014)

7 Struktur & Unterstützung Front End Einreichung (online/offline) I Manager Evaluierung durch Experten & Management E Archiv LIM Head LIM LIM LIM Resear rch & Develop pment Forschung & Entwicklung IM LIM IM Util lisation Konzernweite Verbreitung Umsetzung, Nutzenevaluierung, Prämierung IM IM 1 Ideenmanager (Job Enrichment) unterstützt ca. 50 Mitarbeiter. Mitarbeiter schätzen einen transparenten Prozess zur Sammlung und Bewertung von Ideen. Viele Unternehmen bieten auch aktive Unterstützung durch Ideenmanager, die vor Ort die Mitarbeiter beim Verfassen und bei der Einreichung von Ideen beraten.

8 Netzwerke als Ideenquellen? Quelle: Nature (2012) Wissenschaftliche Studien zeigen, dass die Schaffung von Innovationen sehr stark von Kooperationen unter Individuen id und Gruppen gefördert wird. id Netzwerke Nt stärken die Kommunikation und Vertrauensbildung.

9 Fallstudie 1 Gesamtnetzwerk aus 93 Mitarbeitern Firmentypisches Gesamtnetzwerk mit Kommunikationsknoten Die Abbildung zeigt das Ergebnis einer Untersuchung des Kommunikationsverhaltens von Mitarbeitern i der Holdingorganisation i i eines europäischen Großunternehmens. Die farbigen Punkte symbolisieren einzelne Mitarbeiter, die Verbindungen dazwischen zeigen die Häufigkeit und Richtung der Kommunikation an.

10 Fallstudie 1 Netzwerkposition versus Ideenqualität In dieser Studie wurden 123 Ideen von Mitarbeitern betreffend Ideenqualität (Nutzen für das Unternehmen) untersucht. Es zeiget sich deutlich, dass besser vernetzte Mitarbeiter signifikant bessere Ideen produzieren als weniger vernetzte Mitarbeiter. Gut vernetzt Schlechtvernetzt Gute Ideenqualität Schlechte Ideenqualität 47 (75%) 16 (27%) 16 (25%) 44 (73%)

11 Fallstudie 1 Strong Ties versus Weak Ties Firmentypisches Gesamtnetzwerk mit Abteilungsclustern Netzwerkanalysen in der Firma können auch zeigen, wo Kommunikation sinnvoll durch organisatorische Maßnahmen oder EDV-Unterstützung effizienter gestaltet werden kann. Die Farbigen Punkte symbolisieren einzelne Abteilungen, die Linienstärke zeigt die Kommunikationshäufigkeit. Je stärker die Linien desto intensiver die Kommunikation.

12 Ideen versus Ertrag Ideen Ertrag Ein Blick in die Historie des Ideenmanagement eines Unternehmens zeigt zwei wichtige Effekte: Durch Motivation und Schaffung von effizienten Prozessen zur Sammlung von Ideen kann die Ideenzahl und der Nutzen der Ideen signifikant gesteigert werden (ab 2003). Im Laufe der Zeit wurde die Ideenanzahl so hoch, dass die Bearbeitung kaum mehr zu schaffen war. Durch sinnvolle Maßnahmen (Schulung, Toolbox, verbesserte Richtlinien) konnte die Qualität der Ideen gesteigert und deren Gesamtanzahl durch Vermeidung von weniger sinnvollen Ideen reduziert werden.

13 blalbbbb Quelle: Schumann (2004) Unternehmen setzen vermehrt auf Innovationsprozesse, die sowohl nach innen als auch nach außen offen sind. Dies bedeutet z. B. die Sammlung von Ideen aus externen Quellen, Zusammenarbeit mit Universitäten, Kauf oder Vergabe von Lizenzen, Schaffung von Clustern und Netzwerken zur Bündelung von Kompetenzen.

14 Ambidexterity Das Ameisenprinzip Ameisen zeigen ein Verhalten, das die intensive Verwertung ( exploitation ) von Futterquellen bei gleichzeitiger Suche von neuen Quellen ( exploration ) umfasst. In Unternehmen geht es um eine ausgewogenen Organisation zur Umsetzung von Ideen bei gleichzeitiger Suche nach neuen Möglichkeiten für Innovationen (Scouting).

15 Interne & externe Kontakte

16 Fallstudie Projektnetzwerke

17 Fallstudie Projektnetzwerke Die Darstellung zeigt vier Projekte einer Firma mit internen und externen Partnern. Man erkennt, dass einige Personen an mehreren Projekten beteiligt sind. Diese Leute besetzen Schlüsselpositionen im Sinne des Wissenstransfers zwischen Projekten. Dadurch kann verhindert werden, dass ein Rad mehrfach erfunden wird.

18 Netzwerkbildung Phone & Mail Personal Meetings Positive Attitude Literature & Patents + + Brokers & Internet Partner Identification Existing Barriers + + Events & Congresses Getting in Touch Social Networks + Partner Familiarity Letter of Intent Partner Reputation Project contract Project Idea Generation + + Knowledge Spillover + Procedural Feasibility Non disclosure agreement Funding opportunities In mehreren Studien wurde nachgewiesen, dass die Findung von gemeinsamen Ideen vor dem Start eines gemeinsamen Projektes mit externen Partnern die Wahrscheinlichkeit des Projekterfolges signifikant erhöht. Scouting, Netzwerke erke und persönliche Kontakte spielen dabei eine wesentliche Rolle.

19 Ideen & Projekterfolg Projekt O 1 Fehlschlag Projekt O 2 Abbruch Projekt O 3 Erfolg Projekt M 1 Erfolg Projekt M 2 Fehlschlag Trust Commitment Absorptive Capacity Complement arity Company Similarity sehr gutes Investitionen kaum keine gemeinsame kompetenter aggressiver Ab Arbeitsklima itkli möglich ölih neue Idee Partner Businessplan neutrales Arbeitsklima sehr gutes Arbeitsklima schwache eigene Position beiderseitige Investitionen keine gemeinsame neue Idee patentfähige Idee im 1.Workshop gemeinsame Ansatzpunkte kompetenter Partner gleiches Marksegment ähnliche Betriebsgröße gutes beiderseitige gemeinsame Idee kompetenter abweichende Arbeitsklima Investitionen vor Start Partner Marktperspektiven k anfänglich gutes Arbeitsklima Investitionen kaum notwendig keine gemeinsame Idee fachspezifische Ergänzung ähnliche Marktausrichtung Diese Tabelle zeigt die Charakteristika einer Auswahl von F&E Projekten je eines Unternehmens aus Deutschland und Österreich. Charakteristisch ist das Scheitern von Projekten, die u.a. keine gemeinsame Idee vor Projektbeginn aufweisen konnten.

20 Die Suche nach Wissen

21 Patente im Bereich Bau

22 Spezialisierung im Bau Quelle: EPO Bulletin Patentdatenbank, Eurostat, StaBu; Berechnungen des IAT RPA Indikatoren (Revealed Patent Advantage Indikator) setzen die Patentaktivitäten einer eines Landes in einem bestimmten Technikfeld in Relation zu den gesamten Patentaktivitäten dieses Landes und vergleicht sie mit den entsprechenden Werten einer Basisregion.

23 Patentdynamik (1) Welche lh Firmen/Themen entwicklen ikl sich ihmit hoherh Dynamik? Powered by Die mühsame Suche und Evaluierung von Patenten kann heute durch intelligente Software erleichtert und verbessert werden.

24 Patentdynamik (2) Moderne Tools sind in der Lage, die zeitliche Entwicklung von Themen aus Patentdatenbanken zu visualisieren und ermöglichen dadurch das Erkennen von Trends und Technologiereifegraden.

25 Big Data (1) Es ist heute möglich, die Information aus sozialen Netzwerken und anderen Quellen im Internet in Echtzeit zu erfassen (z. B. Das Problem liegt in der Auswertung der umfangreichen Datenmenge (z. B. auf Twitter werden rund 500 Millionen Tweets pro Tag publiziert, eine Analyse aber ermöglicht das schnelle Erfassen von Kundenreaktionen auf neue Produkte oder die rasche Erkennung von Trends).

26 Big Data (2) big data.com Gemeinsam mit Universitäten entwickeln wir effiziente und kostengünstige Tools zur Auswertung von Informationen aus dem Internet. Ausgefeilte Algorithmen ermöglichen die Entdeckung von Dingen, die man bisher nicht kannte und die man daher auch nicht googeln googeln kann.

27 Big Data (3) big data.com Dieses Tool ermöglicht die automatisierte Suche nach neuen Themen basierend auf dem derzeitigen Produktportfolio eines Unternehmens. Es werden dabei sowohl Patent als auch Literaturdatenbanken, Blogs und andere definierte Quellen durchsucht.

28 Moderne Produktionstechniken Ohne die ständige Überwachung von neuen Entwicklungen der Technologie mittels Patentanalysen und/oder Big Data Analytik können produzierende Unternehmen sehr schnell den Anschluss verlieren.

29 Fallbeispiele 3D-DruckDruck

30 Fallbeispiel 3D-DruckDruck Produktionsstart bei General Electrics 2015 The 3D printed nozzles are five times more durable than the previous model. Quelle:

31 Contour Crafting Warum dauert die Umsetzung des Bauens mittels 3D Druck von Beton so lange?

32 Contour Crafting: Challenge 1 Die Kernkomponente (Druckkopf) beteht aus Mechanik, Hydraulik, Pneumatik, Elektrik und Elektronik > INTERDISZIPLINÄRE KOMPETENZEN ERFORDERLICH

33 Contour Crafting: Challenge 2 Die Infrastruktur ( Gehäuse ) umfasst Planung, Mechanik, programmtechnische Komponenten und logistischen Abläufe > INTERDISZIPLINÄRE KOMPETENZEN ERFORDERLICH

34 Contour Crafting: Challenge 3 Die Betonmischung ( Tinte ) besteht aus gut abgestimmten Mischungen aus Beton, Polymer und Faserkomponenten mit diversen Additiven > INTERDISZIPLINÄREKOMPETENZEN ERFORDERLICH

35 Contour Crafting: Challenge 4 Die Ein und Zubaukomponenten ( Zubehör ) umfassen Elektrik, Lüftung, Heizung und Kühlung, Wasser, Abwasser, Fenster, Decken, Dach, etc. > INTERDISZIPLINÄREKOMPETENZEN ERFORDERLICH

36 Contour Crafting: Lösungsansätze durch Innovationskultur externes Wissen beschaffen Teamarbeit Kooperation Vertrauensbasis schaffen Open Innovation bidirektionale Kommunikation denken und handeln in Prozessen

37 CEN/TS :2013 1:2013 Teil 1: Innovationsmanagementsysteme Teil 2: Strategisches Wissensmanagement Teil 3: Innovatives Denken Til4M Teil 4: Management tdes geistigen iti Eigentums Teil 5: Kooperationsmanagement Teil 6: Kreativitätsmanagement Teil 7: Bewertung des Innovationsmanagements

38 Zum Abschluss Innovationskultur ist wichtig und nützlich - lassen wir uns bei deren Schaffung nicht von einfachen Hindernissen aufhalten!

39 Gerhard DREXLER g Aus- und Weiterbildung o Technische Chemie (Ing.) o Umweltmanagement (MSc) o Prozessmanagement (MSc) o Applied Sciences and Research (MSc) o General Management (MBA) oinformatik(phd) o Zertifizierter Prozessmanager o Certified New Product Development Professional USA Dienstverhältnis o Mondi Uncoated Fine Paper, Head of R&D Services Ehrenamtliche Funktionen o Gesellschaft für Prozessmanagement (Vorstandsmitglied) o Umweltmanagement Austria (Kuratoriumsvorsitzender) at o Österreichisches Normungsinstitut o PDMA Austria (Beirat) o Plattform für Innovationsmanagement (Beirat & Ehrenmitglied) o Strategic Community of the Austrian Government o und einige andere mehr...

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