Wertschöpfung als Antriebsquelle bei Software-Investitionen

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1 Wertschöpfung als Antriebsquelle bei Software-Investitionen Peter Wesche Notes accompany this presentation. Please select Notes Page view. These materials can be reproduced only with written approval from Gartner. Such approvals must be requested via Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. or its affiliates.

2 Wertschöpfung aus zweierlei Sichten Vendor (Umsatz): Softwareentwicklung verschlingt Geld Geschäftsprozeß als Schlüssel zur Effektivität Standards bieten eine hohe Stabilität Support ist essentiell für sicheren Betrieb Innovation via IT ist eine enorme Anlage User (Wertschöpfung): Erleichterungen für die Fachabteilung (Fit!) Zuverlässige Funktion und Lösungsplattform Finanziert durch den Business Case (ROI) Anpassbar an sich ändernde Märkte Erzielung von weiteren Wettbewerbsvorteilen

3 Kernfragen 1. Warum ist die Lieferantenbeziehung im Softwaremarkt so andersartig? 2. Wie kann die Wahrnehmung der Bedürfnisse durch den Softwareanbieter verbessert werden? 3. Optimierung der Lizenzen anhand einer Wertschöpfungsdebatte als Prüfstein der Geschäftsbeziehung

4 Asynchrones Timing der Investitionen Anwenderunternehmen Procurement n+2 Productive n Install n Procurement n Productive n-1 Install n-1 Procurement n-1 GA Release n Announcement n+1 Ramp-Up n+1 GA Release n+1 Announcement n+2 Ramp-Up n+2 Softwarelieferant GA Release n+2 Announcement n+3 t

5 Größenvergleich der Vertragsparteien Megavendoren übersteigen IT-Organisationen Verkauf zum Leben, Kauf zum Überleben Vendor verkauft täglich, IT kauft jährlich

6 Hohe Kosten beim Lieferantenwechsel Keinerlei Besitzstand; nur Nutzungsrechte unter bestimmten Bedingungen. Kaum noch Wettbewerb nach der Erstinvestition. Wechselkosten sind für die Meisten Ausschlußkriterium Kein Gebrauchtmarkt für Software. Exklusive Pflege durch den Lieferanten, quasi-monopol. Vertraulichkeitsklauseln unterbinden allerdings nicht die verbale Kommunikation. Low Lösungswettbewerb High Low Grundverständnis des Softwaremarkts Oligopoly Commodity Wechselkosten Monopoly Effective Monopoly "Cash Cow" High

7 One-to-Many Branchen-Apathie Standardisierung und Re-Use nach Regel Simultaner Fokus auf Branchen Langsame Branchen-Adaption ist unerwünscht trotz valider Bedenken Verkäufer-Überforderung führt zu Apathie für die Details und die Lücken Technische Lösung oft ready to assemble und nicht ready to run Diversifikation zur Margenverbesserung

8 Kernfragen 1. Warum ist die Lieferantenbeziehung im Softwaremarkt so andersartig? 2. Wie kann die Wahrnehmung der Bedürfnisse durch den Softwareanbieter verbessert werden? 3. Optimierung der Lizenzen anhand einer Wertschöpfungsdebatte als Prüfstein der Geschäftsbeziehung

9 Zeige Deine Individualität Definiere Wertschöpfung in eigenem Jargon Demonstriere Selbstbewußtsein Zeige, wie Sparsamkeit zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit beiträgt Eigene Wettbewerbsfähigkeit als Schlüssel zur Marktführerschaft Reklamiere Exzellenz, unabhängig von Grösse It s a buyer s market now!

10 Frage nach dem Nutzen, nicht nach Produkt Der Vendor soll den Nutzen erklären, nicht das Release oder die Version! Was tut er für meine Wettbewerbsfähigkeit? Wie beeinflußt das mein Ergebnis? Prüfe, ob seine Innovationen meine Firmenstrategie bei akzeptablem Aufwand stützt Wird er das Risiko mittragen?

11 Bewerte sorgfältig die Leistungen Lösungsanpassung und Feedback TCO und Erwartung der Beherrschbarkeit Weitergabe des Feedbacks der Fachabteilung Mittelfristige Effekte für Unternehmenseffektivität Stabilität und Wartungsaufwand Flexibilität und Anpassungskosten Gefühlter Wert der Innovationen

12 Demonstriere Wartungserfordernisse Problem der diversifizierten IT-Landschaft - Interface Support durch den Vendor/Service Provider - Harmonisierung der Lebenszyklen Qualifizierung des verbliebenensupport Teams - Implizites Training für Neuerungen - Business Prozeß Scouts IT Services Bewertung - Bewertung des Lösungsnutzens - Messung der Effektivität des Vendorensupports ESP SAP Enterprise Support IS-Lite BUs

13 Kernfragen 1. Warum ist die Lieferantenbeziehung im Softwaremarkt so andersartig? 2. Wie kann die Wahrnehmung der Bedürfnisse durch den Softwareanbieter verbessert werden? 3. Optimierung der Lizenzen anhand einer Wertschöpfungsdebatte als Prüfstein der Geschäftsbeziehung

14 1. Lizensiere nur das Nötige Erfasse das aktuelle Inventar und den Bedarf Gewichte die einzelnen Implementierungspläne Belasse die Kontrolle des Lösungs-Rollout bei der Fachabteilung Betrachte eine 3-Jahres Projektion für alternative Acquisitions- und Betriebsmodelle Überschätze nicht das eigene Implementierungspotenzial

15 2. Fordere überzeugenden Wertbeitrag Erarbeite den erwarteten Wertbeitrag der Software- Investition nach dem folgenden Schema: Beschreibe die wesentliche Wirkung der neuen Prozesse als exklusiven Wettbewerbsvorteil Finanziere die neue Lösung durch Ersparnisziele über korrespondierende KPIs Beziehe den Einführungsaufwand in die Rentabilitätsrechnung ein Kontrolliere die Kostenentwicklung zur Sicherung des Wertbeitrags

16 3. Mittelverwendung und Wirkung Zusammenhang von Userrolle, Wertbeitrag, Softwarekosten und anderen Produktivitätstools Genaues Software-Inventar zum Nachweis der Mittelverwendung und Verwendungstiefe Personal Tools Business Applications Desktop Tools Networks/Communication Fixed Assets/Hardware Ausgaben pro User relativ zu Rolle und Abhängigkeit von Systemen

17 IT Kosten pro Mitarbeiter 2008 weltweit 19% von $ 13,119= $ /FTE Wieviel Spielraum bleibt also für die neue Investition?

18 4. Bezahle die Nutzung nach Relevanz Verteile die Lizenzen und Zugänge nach Nutzerrolle und Verwendungstiefe Identifiziere die Abhängigkeit der Nutzer von den jeweiligen Nutzungsszenarien Verhandle Lizenzen nach Mittelverwendungslimits und nach aktueller Wertschöpfung Nutze Lizenzmetriken und -modelle zur Erhöhung der Wertschöpfung Schlage alternative Metriken vor, wenn der Default uneffektiv ist.

19 5. Evaluiere Best- und Worst-Case Bilde worst-case Szenario für den Roll-Out Verpflichte den Vendor zur Vermeidung des worst-case. Stell einen Alternativplan auf und verhandele Austausch- Optionen Validiere Vertragsvolumen und langfristige Verbindlichkeiten im Vergleich zu den Limits Bau ein Ausstiegsszenario

20 6. Beachte die Vertragsdetails Teil I Gültigkeit Lizenznehmer, Definitionen Laufzeit Gültigkeitsbereich, Region Teil III Technische Restriktionen Teil II Umfang Skalierung Berechtigungen Hardware, Datenbank, Middleware, Protokolle Teil IV Lizenzmodelle Metriken Teil V Jährliche Kosten Pflege und Wartung Lizensierungsebenen Umtausch/Austausch Stufenweise Einführung Reduzierungsoptionen

21 Empfehlungen Nutze den Käufermarkt trotz aller Ungleichheit. Fordere die Mitverantwortung des Vendors für den Erfolg der Investition Nutze die 6 Schritte zur Wertschöpfungsdebatte und verbessere die Verhandlungsposition durch - Fokussierung auf den wichtigsten Wertbeitrag - Prüfung der Lizenzmodelle und -metriken anhand der Mittelverwendung - Benennung des worst-case Szenarios - Kontrolle der Details

22 Empfohlener Gartner Research How to Ensure That Your CEVA Delivers Business Value 30 January 2009 ID: G Toby Bell Align BPM to Strategy by Targeting and Measuring High-Value Processes 7 August 2009 ID: G Bill Rosser Michael Smith Five Eras of IT Business Value Add: From Automation to Pattern-Based Strategy 7 August 2009 ID: G Tom Austin Betsy Burton Yvonne Genovese The Business Value of Corporate Performance Management 30 June 2009 ID: G Neil Chandler 5 Steps to Licensing SAP Business Functionality 21 May 2008 ID: G Peter Wesche Toolkit: IT Procurement Maturity Assessment 1 April 2009 ID: G Stewart Buchanan

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