Kapitel 3: Koordination der Planung im Führungssystem

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1 Kapitel 3 Kapitel 3: Koordination der Planung im Führungssystem 3.1 Beziehungen zwischen Planung und Controlling 3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme 3.3 Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen 69

2 3.1 Beziehungen zwischen Planung und Controlling Kennzeichnung der Planung Beziehungen zwischen Planung und Controlling Planung = Gedankliche Vorwegnahme künftigen Handelns Merkmale von Planungsprozessen Unsicherheit: Planung beruht auf Prognosen (Zukunftsbezug) Komplexität: komplexes Entscheidungsfeld aufgrund einer Vielzahl denkbarer Alternativen und Umweltsituationen. Mit der Konstruktion von Entscheidungsmodellen, die sich auf die wichtigsten Tatbestände konzentrieren, versucht man die Problemkomplexität zu reduzieren Kollektiver Prozess Abgrenzung zum Controlling Gegenstand des Controlling ist die Koordination der Planung, insbesondere die Koordination der Planziele, der Planungsträger, der Planungsprozesse und der Planungsgegenstände und -ebenen 70

4 3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme Elemente eines Planungssystems (Quelle: Küpper et al., 2012, S. 134) Inputv ariablen o Planungsträger o Planziele o organisatorische Regelungen o Planungsinformationen Proz eßv ariablen o Zielbildung o Problemfeststellung o Alternativensuche o Prognose o Alternativenbewertung o Entscheidungsakt o Pläne Outputv ariablen Die Prozessvariablen bilden auch die Phasen eines Planungsprozesses 72

5 3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme Eigenschaften von Planungssystemen (Quelle: Küpper et al., 2012, S. 136) 73

6 3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme Bestandteile und ihre Beziehungen innerhalb eines Planungssystems Preis- und Absatzplanung Bestandsplanung Die Absatzplanung bestimmt den Bedarf an Produkten, dieser wiederum die Produktionsplanung etc. Es bestehen auch Interdependenzen (= wechselseitige Abhängigkeiten) zwischen den einzelnen Teilplanungen Arbeitsplanung Bedarfsplanung Produktionsplanung (Kapazitätsplanung) Investitionsplanung Beschaffungsplanung Bsp.: Der Finanzierungsbedarf hängt (u. a.) vom Investitionsbedarf ab. Dieser wird durch das Verhältnis zwischen benötigter und vorhandener Kapazität mitbestimmt. Diese hängt (u. a.) von der Produktionsplanung ab. Die optimale Produktion wird wiederum durch Kapazitäts- und Finanzierungsbeschränkungen mitbestimmt. Personalplanung Einnahmenplanung Aufwands- bzw. Kostenplanung Ausgabenplanung Bil. bzw. kalk. Erfolgsplanung Erlös- bzw. Ertragsplanung Forderungsplanung Verbindlichkeitsplanung Finanzierungsplanung Finanzplanung 74

7 3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme Ebenen eines Planungssystems (1/2) (Quelle: Küpper et al., 2012, S. 137) Strategische Planung Taktische Planung Operative Planung Planungshorizont langfristig von 5 bis über 10 Jahre mittelfristig bis ca. 5 Jahre kurzfristig bis 1 Jahr und kürzer Zielgrößen qualitative Zielgrößen eher quantitative Zielgrößen quantitative Zielgrößen - Erfolgspotentiale - Bestimmungsgrößen des Gewinns - Produktziele - mehrperiodige Erfolgsziele. Kapitalwert. Endwert. interner Zinsfuß - Erhaltung der Zahlungsfähigkeit - Produktionsziele. opt. Kapazitätsauslastung. Kostenminimierung. Durchlaufzeitenminimierung - einperiodige und stückbezogene Erfolgsziele. Periodengewinn. Periodendeckungsbeitrag. Stückgewinn. Stückdeckungsbeitrag - Sicherung der Tages, Monats-, Jahresliquidität Variablen - Produkt- und und Marktstrategien Alternativen - Geschäftsfelder - Standorte Charakte- - gesamtunternehmens- - quantitatives und qualitatives Produktions- programm - Investitions- und Finanzierungsprogramme - Personalausstattung 75 - funktionsbezogen - Ablaufplanung - Losgrößenplanung - Bestellmengenplanung - Kapazitätsabstimmung - Personaleinsatzplanung - durchführungsbezogen

8 Zielgrößen qualitative Zielgrößen - langfristige Rahmen- planung eher quantitative Zielgrößen quantitative Zielgrößen Ebenen eines Planungssystems (2/2) (Quelle: Küpper et al., 2012, S. 137) Variablen und Alternativen Zielgrößen Charakteristische Merkmale Variablen und Alternativen - einperiodige und stückbezogene Erfolgsziele. Periodengewinn. Periodendeckungsbeitrag. Stückgewinn. Stückdeckungsbeitrag Planungshorizont Charakte- - Erfolgspotentiale - Bestimmungsgrößen des Gewinns Strategische Planung langfristig - Produkt- und Marktstrategien von 5 bis über 10 Jahre - Geschäftsfelder qualitative Zielgrößen - Standorte - Erfolgspotentiale - gesamtunternehmensbezogen - hohes Abstraktionsniveau - Bestimmungsgrößen des Gewinns - großer Planungsumfang, geringe Detailliertheit und Vollständigkeit - qualitative Ausrichtung - Produkt- und Marktstrategien - Geschäftsfelder - Standorte - gesamtunternehmens- - Produktziele 3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme - mehrperiodige Erfolgsziele. Kapitalwert. Endwert. interner Zinsfuß - Erhaltung der Zahlungsfähigkeit Taktische Planung mittelfristig - quantitatives und qualitatives Produktions- programm bis ca. 5 Jahre eher quantitative Zielgrößen - Investitions- und Finanzierungsprogramme - Produktziele - Personalausstattung - funktionsbezogen - mittleres Abstraktionsniveau - mehrperiodige Erfolgsziele. Kapitalwert. Endwert. interner Zinsfuß - mittlerer Planungsumfang, zunehmende Detailliertheit und Vollständigkeit - stärker quantitative Ausrichtung - Erhaltung der Zahlungsfähigkeit - inhaltliche Konkretisierung der strategischen Planung - quantitatives und qualitatives Produktions- programm - Investitions- und Finanzierungsprogramme - Personalausstattung 76 - funktionsbezogen - Produktionsziele. opt. Kapazitätsauslastung. Kostenminimierung. Durchlaufzeitenminimierung - einperiodige und stückbezogene Erfolgsziele. Periodengewinn. Periodendeckungsbeitrag. Stückgewinn. Stückdeckungsbeitrag - Sicherung der Tages, Monats-, Jahresliquidität Operative Planung kurzfristig - Ablaufplanung bis 1 Jahr und kürzer - Losgrößenplanung - Bestellmengenplanung quantitative Zielgrößen - Kapazitätsabstimmung - Produktionsziele. opt. Kapazitätsauslastung. Kostenminimierung. Durchlaufzeitenminimierung - Personaleinsatzplanung - durchführungsbezogen - niedriges Abstraktionsniveau - geringer Planungsumfang, hohe Detailliertheit und Vollständigkeit - quantitative Ausrichtung - Sicherung der Tages, Monats-, Jahresliquidität - Umsetzung der taktischen Planung in konkrete Durchführungspläne - Ablaufplanung - Losgrößenplanung - Bestellmengenplanung - Kapazitätsabstimmung - Personaleinsatzplanung - durchführungsbezogen

10 Marktwachstum niedrig hoch 3.3 Koordination von Planungsgegenständen und - bereichen Instrumente zur Koordination der strategischen Planung: Qualitative Koordinationsinstrumente (1/4) BCG-Matrix (Boston Consulting Group): Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio Instrument zur Analyse und Steuerung des Produktportfolios Koordination der strategischen Geschäftseinheiten (SGE): effiziente Mittelverwendung? Gestaltung eines Zielportfolios durch Festlegung von Strategien für die einzelnen SGE (Ausgewogenheit Koordination) Gegenüberstellung des Zielportfolios mit dem Ist-Portfolio Dient als Grundlage für die Programmplanung, Ressourcenplanung und Finanzplanung Nachwuchs- Produkte Problem- Produkte niedrig relativer Marktanteil Star-Produkte Cash-Produkte hoch 78

11 Instrumente zur Koordination der strategischen Planung: Qualitative Koordinationsinstrumente (2/4) Produktlebenszyklus 4 typische Phasen der Produktlebenskurve Idealtypischer Produktlebenszyklus mit vier Phasen Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Sättigungs-/ Rückgangsphase Abschätzung des Marktwachstums für ein Produkt über den Produktlebenszyklus Verwendung in BCG-Matrix positiv Um s atz negativ Cas h Flow Zeit 79

12 Instrumente zur Koordination der strategischen Planung: Qualitative Koordinationsinstrumente (3/4) Konzept der Erfahrungskurve zur Beurteilung der Marktanteile in der BCG-Matrix (siehe dazu Küpper et al., 2012, S. 161): Lern- und Betriebsgrößeneffekte und technischer Fortschritt Große Marktanteile führen zu einer gegenüber der Konkurrenz relativ hohen kumulierten Produktionsmenge Kostenvorteile k(x) log k(x) x log x 80

13 Instrumente zur Koordination der strategischen Planung: Qualitative Koordinationsinstrumente (4/4) Konzept der Erfahrungskurve DM/Stück /Stück PHASEN DER PREISENTWICKLUNG neue Wettbewerber Preis Entwicklung "Preis-Schirm" Preis- Einbruch Stabilität Kosten Kumuliertes Produktionsv olumen 81

14 Instrumente zur Koordination der strategischen Planung: Quantitative Koordinationsinstrumente Quantitative Modelle zur simultanen strategischen Planung mehrerer Gegenstände und Bereiche: Lineare und Nichtlineare Optimierungsmodelle Gesamtunternehmensmodelle in Form von Simulationsmodellen Zentrale Aufgabe: Reduktion auf die maßgeblichen strategischen Variablen Für die Eignung solcher Modelle wichtig: Modell muss trotz Reduktion auf wenige Variablen noch ausreichend genaue Ergebnisse liefern Wirkungen der verwendeten globalen Variablen auf Zahlungs- und Erfolgsgrößen müssen abschätzbar sein 82

15 Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (1/6) Integrierte Modelle zur Abstimmung einzelner Unternehmensbereiche, z. B. zwischen Investition und Finanzierung, Investition und Produktion, Investition und Personal etc. Es liegen häufig Sachinterdependenzen vor: Ziel- bzw. Erfolgsinterdependenzen: Wirkung der einen Variable hängt von der Entscheidung über eine zweite Variable ab, z. B. wechselseitige Abhängigkeit von Preis- und Mengenpolitik bezüglich der Gewinnwirkung: G = E K = p x (K f + k v x) Mittel- bzw. Ressourceninterdependenzen: Rückgriff auf die selben Mittel (z. B. eine Fabrik für mehrere Produkte, zwei Produkte benötigen denselben Rohstoff etc.) Risikointerdependenzen: Risiko in einem Bereich kann nicht unabhängig von Risiko in einem zweiten Bereich gesehen werden (bedingte Wahrscheinlichkeiten) 83

16 Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (2/6) Erfassung von Sachinterdependenzen in einem integrierten Optimierungs- und Simulationsmodell Beispiel: Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogrammplanung: Isolierte Zielfunktion für Produktionsprogrammentscheidung (Unterstellung, dass Investitionsentscheidung bereits getroffen ist Kapazität B ist fix): Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen Z ( P) i, t p i k i x it q t Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt a x i it B x it 0 i,t t 84

17 Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (3/6) Isolierte Zielfunktion für Investitionsentscheidung (Unterstellung, dass bei gegebener Investitionshöhe ein bestimmtes Produktionsprogramm feststeht, das zu eindeutigen Zahlungen führt): Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen Z ( I) E t t I q t A I Investitionsmöglichkeiten (neue Maschinen) durch Budgetbedingung beschränkt A I K I 0 I ganzzahlig 85

18 Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (4/6) Zusammenführung der isolierten Entscheidungsmodelle zu einem integrierten Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogrammplanung: Zielfunktion: Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen Z i, t I p i k i x it q t A Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt. Im integrierten Modell wird die fixe Kapazität B durch die veränderliche Kapazität b I ersetzt. a x x it i it, I 0 b I i,t t Investitionsmöglichkeiten (neue Maschinen) durch Budgetbedingung beschränkt A I K 86

19 Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (5/6) Modellnotation: Z Zielfunktion bei simultaner Planung P Z Zielfunktion der Programmplanung I Z Zielfunktion der Investitionsplanung ai Stückzeit von Produkt i xit Produktionsmenge von Produkt i in Periode t b Periodenkapazität je Anlage I Anlagenanzahl I ganzzahlig A Anschaffungsausgaben K Kapitalbudget pi Erlöse je Produkt i ki variable Produktionsauszahlungen je Produkt i q Abzinsungsfaktor B fest vorgegebene Kapazität in der Programmplanung E I erwarteter Strom von Ein - und Auszahlungen in Periode t t 87

20 Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (6/6) Nutzen solcher Modelle: Analyse von Interdependenzen: Struktur des Problems wird offengelegt Problem wird von verschiedenen Perspektiven durchleuchtet Koordination innerhalb der Planung (kurz-, langfristig) Ergebnis eines integrierten Modells dient als theoretischer Referenzpunkt zur Beurteilung isolierter Planungslösungen 88

21 Instrumente zur Koordination der operativen Planung (Integrierte) Optimierungs- und Simulationsmodelle Produktionsmodelle Mehrstufige Losgrößen- und Reihenfolgenplanung Mehrperiodige Programmplanungsmodelle 89

22 Instrumente zur Koordination zwischen verschiedenen Planungsebenen Hierarchische Planung Dekomposition in Teilplanungsprobleme: Zerlegung des Gesamtproblems Hierarchisierung der Modellstruktur nach Reichweite der Entscheidung Aggregation der Daten Abstimmung zwischen den Planungsebenen Einseitig (Top-down, Bottom-up) Gegenseitig (Gegenstromverfahren) Konzeption eines (hypothetischen) Totalmodells 90