Balanced Scorecard -Ein Instrument für das strategische Management

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1 Universität Duisburg-Essen, Standort: Essen Institut für Produktion und Industrielles Informationsmanagement Univ.-Prof. Dr. Stephan Zelewski Produktionswirtschaftliches Seminar in der Speziellen Betriebswirtschaftslehre Produktion und Industrielles Informationsmanagement im SS 2004 Balanced Scorecard -Ein Instrument für das strategische Management vorgelegt von: Name, Vorname: Bucksteeg, Martin Adresse: Telefonnummer: -Adresse: Matrikelnummer: Geburtsdatum: Wissenschaftliche Mitarbeiterin/ Wissenschaftlicher Mitarbeiter: Frau Dipl.-Kff. Naciye Akca

2 Gliederung Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Seite I II 1. Interpretation und Abgrenzung des Themas 1 2. Darstellung der Balanced Scorecard als erweitertes Kennzahlensystem Notwendigkeit des Einsatzes der Balanced Scorecard Grundkonzept der Balanced Scorecard Vier Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan / Norton 4 3. Balanced Scorecard als Managementsystem Verbindung von Balanced Scorecard, Strategie und operativen Handlungen Kommunikation und Feedback Verbindung von Balanced Scorecard und Prämiensystem Krisenerkennung durch Nutzung der Balanced Scorecard 9 4. Beurteilung der Balanced Scorecard als Managementsystem 9 Literaturverzeichnis 12

3 Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung Aufl. Auflage bspw. beispielsweise CEO Chief Executive Officer d.h. das heißt evt. eventuell IT Informationstechnologie Jg. Jahrgang KMU Klein- und Mittelunternehmen o.jg. ohne Jahrgang S. Seite u.a. unter anderem z.b. zum Beispiel I

4 Abbildungsverzeichnis Seite Abbildung. 1: wechselseitige Kommunikation zwischen der Strategie und den Perspektiven, die untereinander über eine Wirkungskette verbunden sind. 8 II

5 1. Interpretation und Abgrenzung des Themas In dieser Arbeit wird untersucht, inwieweit die Balanced Scorecard über den Status eines Kennzahlensystems hinaus geht und die Funktion eines strategischen Managementsystems ausfüllen kann. Die Balanced Scorecard wird mit ihren grundlegenden Bestandteilen als erweitertes Kennzahlensystem vorgestellt, nachdem erläutert wurde, warum rein finanzielle Kennzahlensysteme in der heutigen Zeit nicht mehr den Ansprüchen an Instrumente zur strategischen Unternehmenssteuerung genügen. Danach wird der Focus gezielt auf die Aspekte der Balanced Scorecard gelenkt, die sie befähigen, ein über den Status eines Kennzahlensystems hinaus gehendes und umfassendes Managementsystem darzustellen. Im abschließenden Kapitel wird angesprochen, worauf bei der beabsichtigten Nutzung der Balanced Scorecard als Managementsystem besonders zu beachten ist und es wird kurz beurteilt, in welchem Fall die Umsetzung des Konzeptes für ein Unternehmen sinnvoll ist. 2. Darstellung der Balanced Scorecard als erweitertes Kennzahlensystem 2.1. Notwendigkeit des Einsatzes der Balanced Scorecard Die Notwendigkeit der Balanced Scorecard ergibt sich als Konsequenz aus den Nachteilen traditioneller Kennzahlensysteme und den dort ausschließlich verwendeten finanziellen Kennzahlen: Finanzielle Kennzahlen bilden lediglich die Vergangenheit ab, was dazu führt, dass Fehlentwicklungen häufig zu spät oder gar nicht erkannt werden. Zudem werden sie, u.a. von Morganski, aufgrund von Bilanzierungswahlrechten als nicht eindeutig bzw. leicht manipulierbar eingestuft 1. Eine Ausrichtung an kurzfristigen finanziellen Kennzahlen, evt. unterstützt durch finanzielle Anreizsysteme, kann dazu führen, dass Unternehmen den Blick für die Entwicklung der langfristigen Wertschöpfung bzw. die Verfolgung der langfristigen Ziele 2 verlieren. Produkt-, Prozess- und Personalentwicklungen werden vernachlässigt und das zukünftige Wachstum des Unternehmens dadurch gefährdet 3. Die Problematik wird deutlich, wenn man bspw. Versucht, den Nutzen von Personalentwicklungsmaßnahmen mit Hilfe von kurzfristigen Quartalsergebnissen, die auf Grund der sofort anfallenden Kosten geschmälert werden, zu beurteilen, da Kosten und Nutzen in diesem Fall zeitlich auseinander fallen. Traditionelle Kennzahlensysteme sind keine geeigneten Werkzeuge, um einen Bezug zwischen der in der Unternehmenspraxis oftmals als schwammige Wunschvorstellung 1 vgl. Morganski (2003), S vgl. Friedag/Schmidt (2002), S vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 21-1

6 formulierten Strategie des Managements und dem operativen Geschäft herzustellen, da eine Messung der Zielerreichung in diesem Fall zum Einen aufgrund der fehlenden Soll-Werte und zum Anderen mit rein finanziellen Kennzahlen generell nicht möglich ist Grundkonzept der Balanced Scorecard Das nachfolgend vorgestellte, von Kaplan und Norton entwickelte, Basismodell einer Balanced Scorecard reduziert die Komplexität des gesamten Kennzahlensystems, indem es die Kennzahlen einer der vier Perspektiven, Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Lernen und Entwicklung, zuordnet 5. Die Sinnhaftigkeit und den Zusammenhang zwischen diesen vier Perspektiven kann man sich mit einer einfachen gedanklichen Wirkungskette verdeutlichen. Durch Lernen und Personalentwicklungsmaßnahmen qualifiziertes Personal führt zu effizienten Prozessen und gutem Service, dies wiederum zu zufriedenen Kunden und diese Kunden werden dem Unternehmen letztendlich positive finanzielle Ergebnisse ermöglichen. Entlang dieser Wirkungskette erfolgt auch die Formulierung der Ziele für die Perspektiven. Ob man zuerst die finanziellen Ziele und dann nacheinander die Kennzahlen der anderen Perspektiven festlegt oder am anderen Ende der Wirkungskette beim Lernen und der Entwicklung der Mitarbeiter begonnen wird, kann nicht eindeutig beantwortet werden. Für gewöhnlich setzen Unternehmen bei den finanziellen Zielen an 6, theoretisch möglich sind jedoch beide Richtungen. Entscheidend für den Erfolg der Balanced Scorecard ist die Auswahl der Kennzahlen 7. Klare Bestimmungen, wie besonders die nicht-monetären Kennzahlen zu ermitteln sind, durch Soll- Werte ausgedrückte und gleichermaßen anspruchsvolle als auch realistische Ziele für jede enthaltene Kennzahl, sowie ein Verantwortlicher für die Entwicklung jeder Kennzahl für die einzelnen Perspektiven 8, sind dafür nötig. Kaplan und Norton fordern für jede der Perspektiven zwischen 4 und 7 Kennzahlen, für die sowohl langfristige Ziele mit einem Zeithorizont von 3 bis 5 Jahren 9 als auch kurzfristige Meilensteine zu formulieren sind, wodurch die meisten Balanced Scorecard s pro Hierarchieebene auf ca. 25 Kennzahlen kommen 10. In KMU s kann dagegen schon eine Anzahl von 10 Kennzahlen durchaus ausreichend sein 11, zumal es generell nicht auf die Anzahl, sondern die Aussagekraft der 4 vgl. Morganski (2003), S vgl. Morganski (2003), S vgl. Scheibeler (2004), S detailliert dargestellt in Phase 2 des Vorgehensmodells von Zdrowomyslaw (2003), S vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 106 und S vgl. Kaplan/Norton (1997), S vgl. Kaplan/Norton (1997), S vgl. Scheibeler (2004), S

7 Kennzahlen, bezogen auf die Erreichung der formulierten Ziele, ankommt. Kennzahlen, die eine redundante Aussagekraft aufweisen, stellen vielmehr einen unnötigen Informationsüberschuss dar. Um dem balanced in ihrem Namen gerecht zu werden, also ausgeglichen zu sein, enthält die Balanced Scorecard für jede Perspektive sowohl Spätindikatoren als auch Frühindikatoren. Spätindikatoren sind dabei als Endprodukte betrieblicher Handlungen zu sehen, sie informieren daher mit zeitlichem Verzug. Frühindikatoren informieren im Gegensatz dazu zeitnah über die Ursachen, die den Spätindikatoren zu Grunde liegen. Es muss jedoch festgestellt werden, dass eine eindeutige Zuordnung von Kennzahlen zu einer der beiden Arten nur tendenziell und bezogen auf den Blickwinkel der Betrachtung möglich ist. So kann in der Kundenperspektive die Anzahl der Weiterempfehlungen von Bestandskunden, bezogen auf die Anzahl der Neukunden, als Frühindikator gelten, ebenso möglich wäre es jedoch, sie als Spätindikator bezogen auf Kennzahlen zu sehen, die die Produkt- und Serviceeigenschaften messen. Finanzkennzahlen sind typischerweise eher generell als Spätindikatoren für die anderen Perspektiven zu sehen, auch wenn bspw. die Kennzahl Umsatz pro Region in gewisser Weise als Frühindikator für den aggregierten Unternehmensgewinn aufgefasst werden kann. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten können nicht gewonnen werden, indem dieses Basismodell einer Balanced Scorecard 1:1 umgesetzt und auf eine Anpassung an die eigenen Bedürfnisse verzichtet wird, da die Gefahr zu groß ist, dass es nicht exakt zu der Unternehmenssituation passt. Auf den durch den Bekanntheitsgrad inzwischen erreichten Vorteil der hohen Akzeptanz des Basismodells muss gegebenenfalls verzichtet werden zugunsten einer Erweiterung um bspw. die Lieferantenperspektive. Friedag/Schmidt erwähnen außer dieser u.a. noch die Kommunikations-, Organisations-, Kreditgeber- und öffentliche Perspektive 12, was sie schließlich zur Aussage veranlasst: Jede konkrete Balanced Scorecard ist ein Unikat! 13. Unternehmensweit erfolgt die Formulierung der Balanced Scorecard Top-down über die verschiedenen Hierarchieebenen. Sie ist nicht als eine ausgewählte Anzahl von Kennzahlen ausschließlich auf strategischer Ebene, sondern als ein unternehmensweites, hierarchisches Netz von bereichsspezifischen Balanced Scorecard s zu verstehen, wobei die Balanced Scorecard s jeder Ebene von den dort angesiedelten Führungskräften im Einklang mit der nächst Höheren selbst gestaltet werden vgl. Friedag/Schmidt (2002), S vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 224, als auch Morganski (2003), S vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 238 f. - 3

8 2.3. Vier Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan / Norton Auch wenn ein Ziel der Balanced Scorecard eine Abkehr von den finanziellen Kennzahlen als alleinige Steuerungs- und Zielgröße ist, ist die Finanzperspektive weiterhin ernorm wichtig, da sie laut Kaplan/Norton als Endziel für die Ziele und Kennzahlen der anderen Perspektiven dient 15. Eine Nutzung der Balanced Scorecard bedeutet nicht, auf finanzielle Kennzahlen zu verzichten, sondern die Ursache-Wirkungs-Beziehungen offen zu legen, die den finanziellen Kennzahlen über alle Perspektiven hinweg zu Grunde liegen. Des weiteren müssen Ursache- Wirkungs-Beziehungen zwischen den Früh- und Spätindikatoren jeder Perspektive identifiziert werden. Die Verbindung von Zielen und Kennzahlen der anderen Perspektiven mit Kennzahlen der Finanzperspektive läßt sich damit begründen, dass das langfristige Ziel eines Unternehmens, sofern es nicht bspw. gemeinnütziger Art ist, die Maximierung des Shareholder Value ist 16. Beispielhafte Kennzahlen für diese Perspektive sind verschiedenste Umsatzzahlen sowie Gewinn, Cash Flow und Return on Investment. Die Bedeutung der Kundenperspektive basiert auf der Tatsache, dass nur die Unternehmen in der Lage sein werden ihre finanzwirtschaftlichen Ziele zu erreichen, die mit ihren Leistungen und Produkten den Kunden zufrieden stellen können und ihm einen Nutzen versprechen 17. Außerdem gilt es Flexibilität zu wahren und sich nicht von veränderten Nachfragesituationen überraschen zu lassen 18. Beispielhafte Kennzahlen für diese Perspektive sind Kundenzufriedenheit, -treue, Marktanteil, Entwicklung des Werbeetats und der Anteil pünktlicher Lieferungen. Ziel der Kennzahlen der internen Prozessperspektive ist es, die Prozesse zu messen und zu steuern, die als hauptverantwortliche Kernprozesse für die Erfüllung der Kundenwünsche identifiziert werden können. Zu beachten ist hierbei, dass es nicht ausreicht, die vorhandenen Prozesse qualitativ sowie bzgl. der Durchlaufzeit zu verbessern. Um nachhaltig die Wettbewerbsposition zu verbessern, ist es wichtig, bisher nicht existierende Prozesse zu identifizieren, die eingeführt werden müssen, um die Ansprüche der Kunden zu befriedigen. Fortschritte in dieser Perspektive wirken entweder mittel- bis langfristig und indirekt über die Kundenperspektive (vgl. anhand der bereits erwähnten Wirkungskette) oder kurzfristig und direkt durch Kosten sparende Effizienzverbesserungen wie bspw. Durchlaufzeitenreduzierung auf die Finanzperspektive 19 (vgl. Abb. 1). Beispielhafte Kennzahlen für diese Perspektive sind Time to Market, Durchlaufzeiten, identifizierte Kundenwünsche und Automatisierungsgrad. 15 vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 46, als auch Morganski (2003), S vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 60, als auch Morganski (2003), S vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 62, als auch Morganski (2003), S.53 f. 18 vgl. Morganski (2003), S vgl. Kaplan/Norton (2001), S

9 Die Lern- und Entwicklungsperspektive 20 richtet den Blick auf die Fähigkeiten und Potentiale der Mitarbeiter und auf die Nutzung der IT 21. Sie ist die Perspektive mit der langfristigsten Ausrichtung und daher besonders bedroht, auf Kosten von kurzfristigen Finanzoptimierungen Defizite zu erleiden (vgl. Nachteile der traditionellen Kennzahlensysteme) 22. Mitarbeiterentwicklung und -motivation sowie die Infrastruktur des Unternehmens sind die wesentlichen Aspekte dieser Perspektive, deren Kennzahlen, in Bezug auf Erhebung und Verbreitung, in der Unternehmenspraxis am wenigsten entwickelt sind. Beispielhafte Kennzahlen für diese Perspektive sind Mitarbeiterzufriedenheit, -treue, -produktivität, Nutzung der IT, freiwillige Teilnahme an Ausflügen und die Anzahl und Qualität der Verbesserungsvorschläge. 3. Balanced Scorecard als Managementsystem 3.1. Verbindung von Balanced Scorecard, Strategie und operativen Handlungen An dieser Stelle soll nun dargestellt werden, wie sich die Balanced Scorecard zur Umsetzung der aus Mission 23 und Vision 24 abgeleiteten Unternehmensstrategie 25 eignet, weil sie eine Verbindung der Strategie mit den operativen Handlungen möglich macht (vgl. auch Abb. 1). Sie löst also nicht nur die Nachteile, die auf dem beschränkten Informationsgehalt finanzwirtschaftlicher Kennzahlen und der fehlenden Bewertbarkeit immaterieller Ressourcen beruhen, wie es ein beliebiges, um nicht-monetäre Kennzahlen erweitertes, Kennzahlensystem auch könnte, sondern ist als Konsequenz als vollwertiges strategisches Managementsystem zu sehen. Über Ursache-Wirkungs-Beziehungen muß jedes Element der Balanced Scorecard zusätzlich zu den im Zusammenhang mit den Perspektiven erwähnten Verbindungen auch noch mit der Unternehmensstrategie verbunden werden 26. Zur Messung der Strategieumsetzung unbedingt notwendig ist der Zusammenhang zwischen Früh- und Spätindikatoren. Unverbundene Frühindikatoren werden sonst zu Verbesserungen führen, die nicht der Erfüllung der Strategie dienen, während Spätindikatoren ohne verbundene Frühindikatoren nicht vermitteln, wie sie erreicht werden sollen und keinen Mehrwert gegenüber traditionellen Kennzahlensystemen 20 Von Friedag/Schmidt (2002) als Mitarbeiterperspektive, von Morganski (2003) als Mitarbeiter- oder Potentialperspektive bezeichnet. 21 vgl. Friedag/Schmidt (2002), S vgl. Zdrowomyslaw (2003), S Die Mission sagt aus, wie sich das Unternehmen selbst einschätzt und wie es in der Öffentlichkeit gesehen werden will. 24 Die Vision sagt aus, was das Unternehmen erreichen will. 25 Die Strategie sagt aus, wie Mission und Vision umzusetzen sind. 26 vgl. Kaplan/Norton (1997), S

10 darstellen 27. Die Balanced Scorecard hat durch die aufgeführten Verbindungen also die Eigenschaft, zu jeder Zeit Auskunft darüber zu geben, ob die Strategien erfolgreich sind und falls nicht, warum sie nicht erfolgreich sind 28. Diese Eigenschaft des Erkennens und Aufzeigens dieser kausalen Zusammenhänge qualifiziert sie, ein Managementsystem zu sein. Transparenz und Vertraulichkeit sind Stichwörter, falls es gelungen, ist die beschriebenen Verbindungen herzustellen. Denn wie einerseits die Balanced Scorecard aus der Strategie abzuleiten ist, so sollte es umgekehrt möglich sein, von der Balanced Scorecard eindeutige Rückschlüsse auf die Strategie zu ziehen. Dem Leser der auf hierarchisch oberster Ebene angesiedelten Balanced Scorecard sollte ohne Schwierigkeiten die Unternehmensstrategie klar werden und ebenfalls, wie diese zu erreichen versucht wird. Diese Tatsache birgt aber auch Probleme, da es sich dabei um wettbewerbssensible Informationen handelt 29. Damit eine Verbindung von Balanced Scorecard, strategischer und operativer Ebene gelingen kann, ist es außerdem unerläßlich, die praktischen Erfahrungen der unteren Managementebenen in den Prozess der Strategieentwicklung miteinzubeziehen, was über den im nächsten Absatz beschriebenen Feedback-Prozess geschehen soll. Ist das nicht der Fall, drohen Strategien schon deshalb zu scheitern, weil sie an der realen Situation des Unternehmens vorbei geplant wurden und auf operativer Ebene nicht umgesetzt werden können 30. Eine Grundvoraussetzung für das Gelingen dieser Verbindung ist dabei die Ausrichtung der Budgets an der Strategie, weil diese sonst mangels verfügbarer Ressourcen nicht umgesetzt werden kann. Durch den Einsatz der Balanced Scorecard, also die Möglichkeit, Strategien in konkreten Zahlen auszudrücken, gelingt nun diese Ausrichtung, auch wenn diese Zahlen aufgrund ihres Zukunftsbezuges zwangsläufig mit einer gewissen Unsicherheit verbunden sind. Frühindikatoren und generell das Setzen von Meilensteinen für langfristige Ziele ermöglichen jederzeit eine Beurteilung des Erfolges der Strategie und das Planen von Initiativen zur zielgerichteten Entwicklung der Frühindikatoren und Erreichung der Meilensteine. Problematisch ist in diesem Zusammenhang, dass Unternehmen oft verschiedene Abteilungen für strategische Planung und die Ressourcenverteilung, das Budgeting, haben 31. Diese Trennung muß zwangsläufig überwunden werden, wenn die Balanced Scorecard als Managementsystem erfolgreich umgesetzt werden soll. 27 vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 145 und S vgl. Kaplan/Norton (1996), S vgl. Kaplan/Norton (1997), S vgl. Friedag/Schmidt (2002), S vgl. Kaplan/Norton (1996), S

11 3.2. Kommunikation und Feedback Friedag/Schmidt sehen es als das oberste Ziel des Managements an, den Mitarbeitern die Strategie und Ziele des Unternehmens zu kommunizieren 32, passend dazu sehen sie auch das eigentliche Potential der Balanced Scorecard in der Erfüllung dieser Anforderungen 33. Diese Auffassung wird auch von Morganski geteilt, der die Kommunikation als Herzstück einer jeden Balanced Scorecard sieht 34. Der Prozess der Strategiekommunikation erfolgt Top-down. Durch den Einsatz der Balanced Scorecard soll jedem einzelnen Mitarbeiter die Unternehmensstrategie klar werden, damit jegliche Handlungen auf die Erfüllung der Strategie ausgerichtet werden können. Der Feedback-Prozeß stellt im Gegensatz zur Topdown Strategiekommunikation die Kommunikationsrichtung von unten nach oben, also Bottom-up, dar. Ein wichtiges Ziel ist es hierbei, die Unternehmensstrategie und damit die Balanced Scorecard ständig weiter zu entwickeln und an Veränderungen anzupassen, d.h. man muss sich von der Vorstellung lösen, zu irgendeinem Zeitpunkt eine fertige Strategie bzw. Balanced Scorecard zu haben 35. Zu beachten ist also, dass beim Einsatz einer Balanced Scorecard als Managementsystem die Kommunikation grundsätzlich wechselseitig erfolgt 36. Sie unterstützt strategisches Lernen durch Feedback, d.h. neben der einfachen Rückkopplung, welche über Abweichungen bei der Umsetzung einer Top-down vorgegebenen Strategie informiert, sollen im strategischen Lern-Prozeß der Balanced Scorecard die Vorraussetzungen und Annahmen, die der Strategie zugrunde liegen, ständig vom Management hinterfragt werden. Es erfolgt eine Überprüfung der Hypothesen bezüglich der ursprünglich vermuteten Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Das ist notwendig, weil sich zum Einen die Zusammenhänge in einem turbulenten Wettbewerbsumfeld ändern können oder zum Anderen die vermuteten Zusammenhänge falsch sein können 37. Falsch identifizierte Ursache- Wirkungs-Beziehungen wären bspw. offensichtlich, eine korrekte Erhebung der neuen Kennzahlen vorausgesetzt, falls sich die Frühindikatoren entsprechend der Soll-Werte entwickelt haben, die Soll-Werte der verbundenen Spätindikatoren aber nicht erreicht wurden 38. Der durch Feedback der unteren Ebenen initiierte Lernprozeß auf oberster Ebene hilft, die Unternehmensstrategie zu bestätigen, zu revidieren oder weiter zu entwickeln. Dieses produktive Feedback wiederum ist nur möglich, weil die Unternehmensstrategie durch die Balanced Scorecard bis auf die unteren Ebenen kommuniziert und dort verstanden wird. 32 vgl. Friedag/Schmidt (2002), S vgl. Friedag/Schmidt (2002), S vgl. Morganski (2003), S vgl. Friedag/Schmidt (2002), S vgl. Friedag/Schmidt (2002), S vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 16 f und S

12 Mission Strategie Finanzperspektive Vision Kundenperspektive Interne Prozeßperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive Abb. 1: wechselseitige Kommunikation zwischen der Strategie und den Perspektiven, die untereinander über eine Wirkungskette verbunden sind Verbindung von Balanced Scorecard und Prämiensystem Um eine erfolgreiche Nutzung der Balanced Scorecard als Managementsystem sicherzustellen, muss das unternehmensinterne Prämiensystem betrachtet werden. Da für gewöhnlich die Prämien der Führungskräfte auf der Erreichung kurzfristiger, finanzieller Ziele basieren, ist es einleuchtend, dass hier eine Anpassung erfolgen muss. Ansonsten würden die Führungskräfte in einen Konflikt zwischen der Erreichung der in der Balanced Scorecard formulierten Ziele, wie bspw. dem Ausbau der immateriellen Vermögenswerte zur langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, und der Maximierung der eigenen Prämien gelangen 39. Jedoch sollte die Verbindung, wofür sich bspw. ein prozentualer Anteil der Perspektiven an der Gesamtprämie anbietet, nicht unmittelbar zum Zeitpunkt der Einführung der Balanced Scorecard erfolgen. Das liegt darin begründet, dass die erste, noch nicht durch strategisches Feedback angepasste Balanced Scorecard zunächst einmal nur Hypothesen über die Ursache-Wirkungs-Beziehungen im Unternehmen enthält. Mit einer allzu starken Ausrichtung auf die Optimierung der zu diesem Zeitpunkt vermeintlich entscheidenden Kennzahlen sollte gewartet werden, bis sicher ist, dass die vermuteten Zusammenhänge von eben diesen Kennzahlen abgebildet werden und auch die Erhebungsmethoden für diese Kennzahlen verlässlich sind 40. Um eine ausgeglichene Zielerreichung bzgl. der Kennzahlen über alle Perspektiven zu gewährleisten, sollten keine Prämien gezahlt werden, wenn einige 38 vgl. Kaplan/Norton (1996), S vgl. Speckbacher/Bischof (2000), S vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 212, als auch Kaplan/Norton (1996), S

13 Ziele zwar in besonderem Maße, andere dagegen jedoch gar nicht erreicht wurden 41. Dieses Vorgehen würde dem Grundgedanken der Ausgeglichenheit der Balanced Scorecard widersprechen und wieder an klassische Kennzahlensysteme erinnern Krisenerkennung durch Nutzung der Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard sollte als strategisches Managementinstrument angesehen werden, weil die Beschäftigung mit den Ursache-Wirkungs-Beziehungen und besonders das Ermitteln, Nutzen und Messen von Frühindikatoren entscheidend hilft, das Unternehmen vor bedrohlichen Krisen zu bewahren. Die Balanced Scorecard steigert signifikant die Wahrscheinlichkeit, dass Krisen bereits in frühen Phasen und nicht erst kurz vor der Insolvenz erkannt werden und dadurch noch abgewendet werden können. Damit gewinnen Unternehmen, die die Balanced Scorecard einsetzen, einen möglicherweise überlebenswichtigen Zeitvorsprung, den sie für die Korrektur der strategischen Schieflage, oder, falls notwendig, zur Restrukturierung nutzen können. Auf den müssten sie verzichten, wenn sie sich beim Erkennen von Krisen lediglich auf Kennzahlen des klassischen Rechnungswesens, welches lediglich Spätindikatoren enthält, verlassen würden. Dem Aspekt der Krisenfrüherkennung kommt in Zeiten konjunktureller Schwäche bei gleichzeitig hartem Wettbewerb, wie es aktuell der Fall ist, besondere Bedeutung zu. In diesen Zusammenhang kann außerdem behauptet werden, dass allein die Tatsache, dass Manager sich beim Prozess der Erstellung der Balanced Scorecard Gedanken über die Ursache-Wirkungs-Beziehungen machen, d.h. versuchen Korrelationen zwischen Kennzahlen zu ermitteln, Krisen vorbeugt, die ihre Ursache in strategischen Fehlplanungen hätten. Das von der Balanced Scorecard geförderte strategische Handeln über alle Ebenen im Unternehmen ist daher als ein gewaltiger Fortschritt gegenüber der vorherrschenden Unternehmenspraxis zu sehen, Entscheidungen aufgrund kurzfristiger operativer Finanzkennzahlen zu treffen Beurteilung der Balanced Scorecard als Managementsystem Wenn die Balanced Scorecard nur als Mittel genutzt werden soll, um eine einmalig entwickelte Strategie in den operativen Bereich durchzudrücken, statt sie über Kommunikationsfunktion und Feedback-Prozess zu entwickeln, kann sie nicht als Managementsystem erfolgreich sein, da es nicht gelingen wird, das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen 43. Eine Halbimplementierung, bspw. durch die bloße Aufnahme von nicht 41 vgl. Kaplan/Norton (1996), S vgl. Kaplan/Norton (1996), S. 85, als auch Weber/Schäffer (1998), S vgl. Friedag/Schmidt (2002), S

14 monetären Zielen in das bisherige Kennzahlensystem ohne Beachtung der Ursache-Wirkungs- Beziehungen oder Scheinimplementierung, bspw. mit dem hintergründigen Ziel zusätzlicher Kontrolle durch neue Kennzahlen 44, führt zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung. Wenn die Balanced Scorecard nicht mit vollem Einsatz durch die hierarchisch am höchsten stehenden zuständigen Führungskräfte, d.h. dem CEO bei einer unternehmensweiten Einführung 45, unterstützt wird und mit all ihren Bestandteilen als Managementsystem implementiert wird, kann sie diesen Anspruch auch nicht erfüllen und wird zwangläufig als ein weiteres, wenig zusätzlichen Nutzen bringendes, Kennzahleninstrument oder Modeprodukt enden. Eine klare Zieldefinition Balanced Scorecard als Managementsystem, wie sie von Zdrowomyslaw gefordert wird, ist daher unbedingt notwendig 46. Stakeholder Scorecards und Key Performance Indicator Scorecards bspw. werden von Kaplan/Norton explizit als Ansätze genannt, die zwar ausgeglichener als rein finanzielle Kennzahlensysteme sind, aber keinesfalls als Managementsysteme im Sinne einer Balanced Scorecard verstanden werden können 47. In Anlehnung an Friedag/Schmidt kann festgehalten werden, dass es sich bei der Balanced Scorecard nicht um ein weiteres Kennzahlensystem für das Controlling, sondern um ein strategisches Managementinstrument handelt, welches sich Kennzahlen bedient, um die Strategien zu überprüfen 48. Die Eignung der Balanced Scorecard als Managementinstrument beschränkt sich dabei nicht auf Großunternehmen. Dass die Balanced Scorecard für KMU s sinnvoll ist, wird klar, wenn man sich bewusst macht, dass gerade in KMU s strategische Planung zugunsten der operativen Leitung leicht vernachlässigt wird bzw. völliges Neuland ist. Mission, Vision und Strategie existieren, wenn überhaupt, oftmals nur in den Köpfen der Führungskräfte. Daher kommt die in der Kommunikation und Entwicklung der Strategie liegende Stärke der Balanced Scorecard voll zum tragen 49. Uneingeschränkt befürwortet werden kann ihre Implementierung als Managementsystem jedoch nicht. Genauso wie die Ausgestaltung der Balanced Scorecard eines jeden Unternehmens von seiner individuellen Situation abhängt, hängt die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit der Einführung ebenfalls von seiner individuellen Situation ab. Da, wie von 44 vgl. Speckbacher/Bischof (2000), S. 807 f. In der Auswertung ihrer empirische Untersuchung decken die Autoren dieses Verhalten der Unternehmen als ein Hauptproblem im Umgang mit der Balanced Scorecard auf. 45 vgl. Zdrowomyslaw (2003), S. 271, als auch Morganski (2003), S Die Einführung der Balanced Scorecard als Managementsystem stellvertretend verantwortet durch Stabs-, Controlling-, oder Qualtitätssicherungsabteilungen ist nicht der richtige Weg. 46 vgl. Zdrowomyslaw (2003), S vgl. Kaplan/Norton (2001), S. 94 f. 48 vgl. Scheibeler (2004), S. 39, als auch Friedag/Schmidt (2002), S

15 mehreren Autoren herausgearbeitet 50, viele Bestandteile des Gesamtkonzeptes der Balanced Scorecard nicht grundlegend neu sind, ist es nicht verwunderlich, dass einige Unternehmen bereits konzeptuell ähnliche Managementsysteme im Einsatz haben und die Balanced Scorecard daher kaum Mehrwert verspricht 51. Dass die als Managementsystem etablierte Balanced Scorecard hohe Einführungskosten durch den Aufwand und die notwendige IT-Unterstützung verursacht und einen enormen Veränderungsprozeß auf allen Ebenen des Unternehmens darstellt, der durch gezielte Maßnahmen aus dem Bereich Change Management unterstützt werden muss, soll dabei nicht verschwiegen, aber an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt werden. 49 vgl. Scheibeler (2004), S. 13 f. 50 vgl. Weber/Schäffer (1998), S. 348, als auch Speckbacher/Bischof (2000), S vgl. Speckbacher/Bischof (2000), S. 805, als auch Kaplan/Norton (1993), S Advanced Micro Devices wird hier als Beispiel für ein Unternehmen genannt, in dem die Balanced Scorecard nur geringen Erfolg hatte, weil durch ihren Einsatz nur bereits bekannte Informationen gewonnen werden konnten. - 11

16 Literaturverzeichnis Friedag/Schmidt (2002): Friedag, H. R. / Schmidt, W.: Balanced Scorecard. Mehr als ein Kennzahlensystem. 4. Aufl., Freiburg im Breisgau Kaplan/Norton (2001): Kaplan, R. S. / Norton, D. P.: Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part 1. In: Accounting Horizons, 15. Jg. (2001), Heft 1, S Kaplan/Norton (1997): Kaplan, R. S. / Norton, D. P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzten. Stuttgart Kaplan/Norton (1993): Kaplan, R. S. / Norton, D. P.: Putting the Balanced Scorecard to Work. In: Harvard Business Review, 71. Jg. (1993), Heft 5, S Kaplan/Norton (1996): Kaplan, R. S. / Norton, D. P.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Harvard Business Review, 74. Jg. (1996), Heft 1, S Morganski (2003): Morganski, B.: Balanced Scorecard. 2. Aufl., München Scheibeler (2004): Scheibeler, A. A. W.: Balanced Scorecard für KMU. 3.Aufl., Berlin Speckbacher/Bischof (2000): Speckbacher, G. / Bischof, J.: Die Balanced Scorecard als innovatives Managementsystem. In: Die Betriebswirtschaft, 60. Jg. (2000), Heft 6, S

17 Weber/Schäffer (1998): Weber, J./ Schäffer, U.: Balanced Scorecard Gedanken zur Einordnung des Konzepts in das bisherige Controlling-Instrumentarium. In: Zeitschrift für Planung, o.jg. (1998), Heft 4, S Zdrowomyslaw (2003): Zdrowomyslaw, N. et al.: Theorie und Praxis der Balanced Scorecard Einsatz, Vorgehensweise und Problemlösung bei der Einführung. In: Betrieb und Wirtschaft, 57. Jg. (2003), S

18 Thesenpapier (1) Wenn die Balanced Scorecard als bloße Managementmode behandelt wird, dann kann sie nicht mehr als werden kann als eine Mode. (2) Wenn Manager die Einführung der Balanced Scorecard als Managementsystem ablehnen, dann sind sie nicht am langfristigen mit der Balanced Scorecard zu messenden Erfolg ihres Unternehmens interessiert. (3) Wenn die Balanced Scorecard entsprechend dem Basismodell von Kaplan/Norton implementiert und auf Anpassungen verzichtet wird, dann führt sie nicht zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz und zur Maximierung des eigenen Gewinns, sondern maximiert nur den Gewinn der Unternehmensberater. (4) Wenn die Balanced Scorecard erfolgreich eingesetzt wird, dann ist jede Handlung im Unternehmen auf die Erreichung der strategischen Ziele ausgerichtet. (5) Die Implementierung als weiteres um nicht-monetäre Kennzahlen ergänztes Kennzahlensystem ohne die Aufwertung zum Managementsystem lohnt nicht, da es bereits mehr als genug Kennzahlen in den Unternehmen gibt, für die sich niemand interessiert.

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