Praxisorientierte Methoden des Strategiemanagements. Themen für das Frauenhaus der Zukunft?

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1 Praxisorientierte Methoden des Strategiemanagements Themen für das Frauenhaus der Zukunft? Forum 1 Marion Steffens, Gitte Langrebe

2 Arbeitszeiten und geplanter Ablauf Uhr: Erste Arbeitseinheit Vorstellungsrunde Konzepte/ Instrumente der Analysephase Uhr: Zweite Arbeitseinheit Konzepte/ Instrumente der Konzeptions- und Umsetzungsphase (s.o.) Uhr: Dritte Arbeitseinheit Konzepte und Instrumente der Evaluationsphase Ergebnissicherung für das Plenum am nächsten Tag Abschlussrunde 2

3 Einführung Zielsetzung in diesem Forum ist es die einzelnen benannten Konzepte und Instrumente einer jeden Phase ein wenig näher kennen zulernen in Kleingruppen je nach Bedarf zu erproben oder im Plenum zu diskutieren zu bewerten, ob sie einen Praxisnutzen haben. 3

4 1. Phase: Analysieren Der Blick nach innen (Organisationsanalyse) und nach außen (Umfeldanalyse) Mögliche Konzepte/ Instrumente für dieses Phase: Organisationscheck Trendanalyse Konkurrenz-/ Wettbewerbsanalyse SWOT-Analyse 4

5 Trendanalyse Herausforderungen/ Trends/ Entwicklungen Unsere Antwort darauf 5

6 Konkurrenz-/Wettbewerbsanalyse Unsere Antwort (Ergebnisse der Trendanalyse) Die Antwort unserer Konkurrent/-innen 6

7 SWOT - Analyse Welche Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken sehen wir in unserer Organisation in Bezug auf die kommenden Entwicklungen, Herausforderungen? Strengths (Stärken) Weaknesses (Schwächen) Opportunities (Chancen) Threats (Risiken) 7

8 2. Phase: Konzeptionieren und Planen Konkrete Fragestellungen: Welche strategischen Optionen, die sich aus der Analyse ergeben haben, verfolgen wir weiter? Welche Gesamtstrategien verfolgen wir für die gesamte Einrichtung? Wie muss diese Gesamtstrategie nochmals für einzelne Bereiche/ Einrichtungen differenziert werden? Mögliche Konzepte/ Instrumente: Einordnen der Analyseergebenisse zu Strategiearten Einordnen zu Themenkomplexen, z.b. nach den vier der Balanced Scorecard (BSC) 8

9 Einordnung in Strategiearten Entwicklungsrichtung Wachstum Stabilisierung Kürzung Grad der Eigenständigkeit Autonomiestrategie: Alleingang, es stehen ausreichend Ressourcen in der eigenen Einrichtung zur Verfügung Kooperationsstrategien: Zusammenarbeit mit anderen Organisationen für bestimmte Geschäftsfelder/ Arbeitsbereiche, um auf diese Weise Synergien zu erzielen Integrationsstrategien: Integration anderer Einrichtungen bzw. einzelner Arbeitsbereiche 9

10 Einordnung in Strategiearten Wettbewerbsstrategie Kostenführer(innen)strategie: günstigstes Angebot auf dem Markt. Differenzierungsstrategie: Angebote heben sich in der Qualität, Umfang oder Service deutlich von anderen ab. Nischenstrategie: Ausrichtung auf eine bestimmte Adressatinnengruppe mit ganz speziellen Bedürfnissen. 10

11 Orientierung an der Balanced Scorecard (BSC) Strategien können den vier verschiedenen Bereichen der BSC zugeordnet werden, die nur als Denkrahmen dienen, nicht zur Einengung: Finanzen, z.b. Absichern des Finanzierungsbedarfs, Verstärkte Akquisition von Spenden-/ Stifungsgeldern etc.) Kunden/innen: z.b. Aspekte des Kund/innennutzens, -zufriedenheit, Kundinnenspektums Prozesse, z.b. Gestaltung der betrieblichen Abläufe, damit sie im Einklang mit den Perspektiven der Einrichtung stehen Innovation (Lernen und Wachstum), z.b. neues Wissen, neue Angebote, Aspekte der Qualitätsentwicklung, Fortschreibung des Konzepts. 11

12 Strategische Ziele für das Frauenhaus. Finanzziele/ Leistungswirkung Interne Prozesse/ Organisation Innovation/ Potenziale für die Zukunft/ insbesondere haupt-/ehrenamtliche Mitarbeiterinnen KundInnen 12

13 3. Phase: Umsetzen (operative Planung) Nachdem die Strategien formuliert sind, beginnt die eigentliche Herausforderung, die Überführung der Strategie ins Routine-/ Alltagshandeln. Welche konkreten Ziele leiten sich für die nächsten 12 Monate aus den strategischen Ziele ab? Wie können wir diese Ziele erreichen? Wie kommunizieren wir die Ziele intern und extern? Mögliche Konzepte/ Instrumente Zielvereinbarung Balanced Scorecard 13

14 Formulierung von smarten Zielen S M A R T spezifisch Frage: Was will ich genau erreichen? Beschreiben Sie das Ziel so konkret wie möglich! messbar Frage: Wie bzw. woran kann ich meine Zielerreichung messen? Formulieren Sie Zielerreichungskriterien! abgestimmt Frage: Ist das Ziel mit den übergeordneten Zielen abgestimmt? attraktiv Frage: Ist das Ziel interessant und herausfordernd? Formulieren Sie Ziele positiv immer! realistisch Frage: Kann das Ziel im vorgegebenen Rahmen erreicht werden? Überprüfen Sie die Realisierbarkeit (Zeit; Rahmenbedingungen)! terminiert Frage: Bis wann soll das Ziel erreicht werden? Benennen Sie einen konkreten Zeitpunkt! 14

15 4. Phase: Evaluieren Wichtig ist es, dass aus der Strategie überprüfbare Ziele abgeleitet werden, die klare Zielerreichungskriterien enthalten und nur so evaluiert werden können. Günstig ist es die Zielüberprüfung in bestehende Konzepte wie Führen durch Zielvereinbarung und/ oder das bestehende Qualitätsmanagement zu integrieren oder auch insgesamt mit der BSC zu arbeiten.. Mögliche Konzepte/ Instrumente: (siehe Phase 3) Zielvereinbarung Überprüfung der festgelegten Kennzahlen in der BSC 15

16 Planung eines Strategieprozesses Wo? Wer? Wollen wir einen Strategieentwicklungsprozess fördern, wenn ja, wie wollen wir das tun? gibt es einen speziellen Rahmen für die Entwicklung oder werden die üblichen Strukturen genutzt? Welche Organisationsmitglieder werden einbezogen? Werden auch Externe einbezogen oder Anspruchsgruppen? Wann? Gibt es einen Zeitpunkt im Jahr? Findet er regelmäßig statt? Womit? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung (Geld, Zeit, Wissen)? Wie? Welche Arbeitsweise wird gewählt? Welche Methoden werden eingesetzt? Wie werden die (Zwischen)ergebnisse in der Einrichtung kommuniziert? 16

17 Strategieentwicklung muss lebendig sein Strategische Planung bedeutet offen sein für die Entdeckung von Neuem Revolutionärinnen gibt es in jeder Einrichtung, auch sie müssen unbedingt ihre Ideen einbringen Strategien sollten demokratisch entwickelt werden Nicht beteiligte Mitarbeiterinnen beteiligen sich in der Regel auch nicht gerne an der Umsetzung Vielfalt belebt das Geschäft. Alle Ideen haben ihre Berechtigung und sollten einbezogen und bewertet werden 17

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