Kundenorientierung durch ein prozessorientiertes. Tool-gestütztes Wissensmanagement im. Investitionsgütervertrieb

Transkript

1 Kundenorientierung durch ein prozessorientiertes Tool-gestütztes Wissensmanagement im Investitionsgütervertrieb Dr. Hartmut Kainer Dipl.-Kfm. Timo Alznauer

2 LMG Tradition mit Zukunft 1873 Gründung der LMG Lübecker Maschinenbau Gesellschaft 1890 LMG-Bagger im mitteldeutschen und rheinischen Braunkohletagebau 1934 Erstmaliger Bau von Schaufelradbaggern für den Braunkohletagebau 1950 Die LMG fusioniert mit Orenstein & Koppel, fortan O&K - Werk Lübeck Baubeginn von 4 Großbaggern mit je t Dienstgewicht 1978 Größter Schaufelradbagger der Welt im Einsatz t Dienstgewicht 1993 Umwandlung in die Krupp Fördertechnik GmbH 2000 Auslieferung des größten Saugbaggers der Welt 2000 Aus der Krupp Fördertechnik GmbH wird wieder die

3 Produkte der LMG-Gruppe Getriebe- und Antriebssysteme Selbstentladeeinheiten für Massengutfrachter Bordkrane Windkraftanlagen Stahlwerksausrüstung Schwimmbaggerkomponenten Eberhardt LMG Maschinen- und Anlagenbau Gesellschaft mbh Anlagen für die Zuckerindustrie Kruse LMG Verpackungslogistik und Maschinenbau GmbH Logistik- und Verpackungssysteme

4 Bedingungen im Überblick Rahmenbedingungen im Informationszeitalter Zunehmende Dynamisierung von Märkten Wachsender Wettbewerbsdruck Globalisierung Basisbedingungen im Hause LMG LMG ist ein Unternehmen mit einer langen Tradition Keine Zukunft ohne Vergangenheit - Der Werftbetrieb bis in die späten 80er Jahre sowie die langjährige Konzernzugehörigkeit haben das Unternehmen geprägt. LMG ist erst seit kurzer Zeit mittelständisch orientiert Eine Neuorientierung auf ganzer Linie ist erforderlich um den Weg vom Konzernunternehmen zum mittelständischen Produktionsunternehmen zu meistern. LMG bietet ein breites historisch gewachsenes Produktspektrum Die LMG ist es gewohnt, sich regelmäßig an neue Marktgegebenheiten anzupassen. Das Produktportfolio der LMG ist in hohem Maße erklärungsbedürftig. Wachsenden Effizienz- und Innovationsdruck Heutige Dynamik erfordert schnellere Reaktionszeiten Einkauf, Logistik und Fertigung weitgehend optimiert und steuerbar Große Bedeutung des Vertriebs für Absatz und Informationsgewinnung

5 Kernprozesse der LMG- Leistungserstellung Umwelt Kundenbedürfnisse Der Erfolg hängt ab Gliederung nach Produktgruppen Kundenorientierung i. e. S. Ziel: Umsatzsteigerung Vertriebsprozess Aufträge (Formulierte (Formulierte Kundenbedürfnisse) Kundenbedürfnisse) von der Übereinstimmung der Produkte mit den Kundenbedürfnissen Abwicklung Prozessmanagement Koordination Kundenorientierung im weiteren Sinn Produkte (Umsetzung der der formulierten Kundenbedürfnisse) Fertigungsprozess Ziel: Kostensenkung Produktorientierung Fertigung Lastenheft Gliederung nach Fertigungsgruppen Nur durch eine erfolgreiche Vertriebsarbeit kann ein optimaler Leistungserstellungsprozess erfolgen!

6 Die Phasen des Marktbearbeitungsprozesses Grünes Weltbild Umweltdialog Marktdialog Kundendialog Wir interessieren uns für Märkte Umweltfaktoren Wir interessieren uns für Kundengruppen Marktkräfte Wir interessieren uns für den Kunden Potenzial Projektdialog Wir interessieren uns für einen konkreten Kundenbedarf Positionierung Der Kunde beginnt sich für unsere Lösung zu interessieren Neugier Überzeugung wird auf-, Kritik wird abgebaut Kritik Der Kunde entscheidet sich für uns Zustimmung Der Kunde erlebt die Realisierung Konkurrenz Aufbau der Kundenbindung Überzeugung Marktchancen erkennen Strategische Positionierung Vorakquise Projektakquisition Anfrage Angebot Auftrag Abwicklung Bindung Marktanalyse Kundengruppenbewertung Kundenbewertung Kunden zum Ja führen Bestandsaufnahme Anfragenbewertung Angebotserstellung Leistungserstellung Kunden zum Partner machen Kundengruppenselektion Marktselektion Auftragseingang Kundenselektion Projektselektion Anfragenselektion Angebotsabgabe/ -annahme Abnahme

7 CRM Von der Auftraggeberzur Kundenorientierung Durch das Festlegen übergreifender gemeinsamer Ziel wird das gegenseitige Verständnis geschärft! Es ist eine enge Abstimmung von Vertrieb und Fertigung erforderlich, um eine optimale Leistungserstellung zu gewährleisten! Balanced Scorecard Ziele in Übereinklang bringen - Finanzziele - Prozessziele - Kundenziele - Lernziele CRM Vertrieb in eine einheitliche Systematik überführen Prozessmanagement Auftragsabwicklung optimieren Softwareunterstützung Erfolg Eine Softwareunterstützung ist nicht der Start unseres CRM-Projektes sondern das Ergebnis der Neuausrichtung! Ein systematische und strukturiertes Vorgehen im Vertrieb ist Grundvoraussetzung für ein funktionsfähiges Vertriebscontrolling

8 Zielkonformität mit Hilfe der Balanced Scorecard LMG Unternehmensscorecard Strategische Ziele und Messgröße umgesetzt bis I. Finanzen 1 LMG erwirtschaftet eine jährliche Umsatzrendite von min. 8 %. 2 LMG setzt jährlich min Mio um, davon min. 20 Mio mit Neukunden (Bezug 2002). 3 Der durchschnittliche Jahresumsatz pro Mitarbeiter beträgt min. 200 T. 4 Jeder Geschäftsbereich setzt min. 15 Mio /Jahr um (Krane:20 Mio ). 5 Ein attraktives Benchmark gemäß den Kriterien von Basel II ist erreicht Spätestens im Jahr , Umsatz Ermittlung über Hausbank II. Kunden 6 Die Kundenzufriedenheit ist spürbar verbessert (Wert heute zwischen 2 und 4,5). Alle Werte >4 7 Jeder GB hat seine Kunden segmentiert und min. 85% zu Aposteln gemacht. 8 Eine Serviceorganisation ist aufgebaut. 03/ / /2003 III. Prozesse 9 Das GRÜNE WELTBILD ist umgesetzt. 10 LMG gewinnt den Qualitäts-Award (Schleswig-Holstein) in Ein schlankes und transparentes Controlling-System ist erarbeitet und eingeführt. 12 Die Durchlaufzeit eines Auftrags ist um 40% reduziert. 13 Die Reaktionsgeschwindigkeit in der Angebotsbearbeitung ist deutlich gesteigert. Zwischen Kundenanfrage und Angebot liegen maximal: Im Service: 24 Stunden Im Neubau (Budget): 24 Stunden/ (verhandlungsfähiges Angebot): 3 Tage 01/2003 Min. Nominierung unter den TOP5 in 2004 Kennziffern 12/2002, Umsetzung 06/03 Bis 08/2003 Ende 06/03 IV. Lernen 14 LMG-Führungsgrundsätze sind erarbeitet, Maßnahmen zur Verankerung eingeleitet. 15 Jeder Bereich ist neu strukturiert, das Team ist konsolidiert und motiviert. 16 Die Mitarbeiter identifizieren sich mit den neuen wie mit den traditionellen Produkten der LMG. 17 Verantwortungen, Befugnisse und Vertretungsregelungen sind installiert, schlüssig und arbeitsfähig. Dokum. und Maßnahmenpl. bis 06/2003 MA-Befragung in 06/ / /2003

9 Vertrieb mit System - Unterstützung durch verschiedene Instrumente Marktselektion Kundengruppen selektieren Vertriebstrichter Zielkunden selektieren Zielprojekte selektieren Kundenzuzufriedenheit Anfragenselektion Auftrag Tools Strategischer Trend Analyse Report Analyse von Markttrends mit Hilfe einer systematischen strategischen Frühaufklärung Zielkundenportfolio Strukturierte Analyse der potenziellen Kunden und selektion von Zielkunden Kundencheck Detaillierte Untersuchung der (potenziellen) Kundenbeziehung auf Werthaltigkeit Projektcheck Detailierte Untersuchung der potenziellen Projekte auf Werthaltigkeit Anfragecheck Beurteilung von Anfragen unter technischen und kaufmännischen Aspekten House of Quality Umsetzung der Kundenwüsche in Produkte mit Hilfe einer Heuristik Kundenzufriedenheitsanalyse Analyse der Erfüllung der Kundenbedürfnisse

10 STAR Strategischer Trend-Analyse-Report Meldung wichtiger Markttrends per Formularblatt an das Marketing Bewertung der Trends mit Hilfe einer Expertenbefragung hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit, Bedeutung für die LMG und Bedeutung des Trends allgemein Laufende Beobachtung (Scanning), ggf. Analyse (Monitoring) und Strategieentwicklung Reportingsystem mit regelmäßiger Berichterstattung an die Geschäftsleitung Visualisierung als Trendportfolio: Bedeutung des Trends 1: gemäßigter Wandel Bedeutung des Trends 2: revolutionär Bedeutung für die LMG gering hoch Trend 1 Monitoring und Strategieentwicklung Scanning Trend 2 Monitoring, Strategieentwicklung und Einleitung von Maßnahmen Monitoring Ziel Konzentration auf Ereignisse mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und großer allgemeiner Bedeutung sowie großen Einfluß auf die LMG! gering hoch Eintrittswahrscheinlichkeit

11 Zielkundenportfolio und Kundenselektion Scoringmodell Bewertung nach folgenden Kriterien Bonität Ergebnis Wertschöpfung Auslastungskontinuität Geschäftspotenzial Vertriebsaufwand Umsatz Abwicklungsaufwand Attraktivität des Kunden für uns Eroberungs- Kunden An den Wettbewerb abgeben! Zielkunden Zielprojekte Ersatzkunden Unsere Attraktivität für den Kunden Scoringmodell Ziel Konzentration auf Kundengruppen mit hohem Partnerschaftspotenzial, also solche Kunden, für die die LMG attraktiv ist, die aber auch für die LMG von Interesse sind! Priorisierung weiter auch nach dem Erlöspotenzial (Durchmesser der Kreise)! Bewertung nach folgenden Kriterien Qualität Kompetenz Preis Termintreue Service Bonität Logistikvorteil Zusammenarbeit

12 Kundencheck 5 Scoringmodell Bewertung nach folgenden Kriterien Qualität der Kundenmärkte Marktposition des Kunden Entwicklung des Kunden Umsatzpotenzial Gesamtinvestitionsvolumen Gewichtung der Aussagen Die zur Bewertung herangezogenen Informationen werden hinsichtlich der Zuverlässigkeit beurteilt! Wert des Kunden B-Kunden C-Kunden Erfolgsaussichten Bewertung nach folgenden Kriterien Kundennähe Kundenzufriedenheit Kundenbindung A-Kunden B-Kunden Scoringmodell Ziel Umfassende Bewertung der Kundenbeziehung und der Chancen der LMG mit dem Ziel Ressourcen optimal einzusetzen. Messung der Wissensgenerierung anhand des Informationsgehaltes der Bewertung.

13 Projektcheck und Anfragecheck Potenzial Kundenanfrage Akquise Zielprojekt Istprojekt Attraktivität Anforderungen Realisierung beim Kunden Auftragswahrscheinlichkeit Bisher angefallene Kosten Erwartetes Projektvolumen Kalkulierte Kosten Zielprojektpool C-Projekte Istprojektpool A- und B- Projekte KO-Kriterien Ziel Konzentration auf die Projekte mit hohem Wert und hohen Auftragschancen

14 House of Quality zur Koordination von Vertrieb und Fertigung Die vom Vertrieb ermittelten Kundenanforderungen werden festgehalten und die Bedeutung, die der Kunde den Eigenschaften beimißt werden festgehalten (Bedürfnisanalyse) Kundenanforderungen Subjektive Produkteigenschaften Bedeutungsgewichte der subjektiven Eigenschaften Objektive Maßgrößen für Konstruktionsmerkmale angeboten Interdependenzmatrix Konstruktionsmerkmale Ausprägungen der objektiven Maßgrößen für Konstruktionsmerkmale Interdependenzen zwischen Konstruktionsmerkmalen Zuordnungsmatrix Zeigt auf, welche Konstruktionsmerkmale die subjektiv wahrgenommene Leistung beeinflussen Wichtige Konstruktionsmerkmale werden festgehalten! Und objektive Maßstäbe dokumentiert Wettbewerbsvergleich Ausprägungen subjektiver Produkteigenschaften im Vergleich zu Konkurrenz- Wettbewerbsvergleich aus der Sicht des Kunden (Zufriedenheitsanalyse) Ziel Koordination von Vertrieb und Fertigung zur optimalen Erfüllung der Kundenbedürfnisse

15 Kundenzufriedenheitsbefragung Loyalität über Durchschnitt Gefährdungspotenzial Geiseln Stammpotenzial Apostel Ziel Ermittlung von Verbesserungspotenzialen. Ermittlung von Anforderungen an die Kommunikation der LMG. Loyalität unter Durchschnitt Terroristen Söldner Segmentierung der Bestandskunden nach der Zufriedenheit und der Loyalität! Abwanderungspotenzial Wechselpotenzial Zufriedenheit unter Durchschnitt Zufriedenheit über Durchschnitt

16 Das Vertriebssystem der LMG deckt alle wesentlichen Marktbearbeitungsphasen ab Umweltdialog Marktdialog Kundendialog STAR Zielkundenportfolio Kundencheck Projektdialog Projektcheck (Anfragecheck) House of Quality Zufriedenheitsbefragung Durchgängiges Tool-gestütztes Vertriebsmanagement

17 Auswahlverfahren für eine Softwareunterstützung (CRM) Zunächst wurden in einer Ausschreibung die Anforderungen an 12 Softwareanbieter verschickt Anhand der Rückläufer wurde der Grad der Erfüllbarkeit unserer Wünsche sowie weiterer Kriterien wie Nähe zum Anbieter und Reaktion auf die Ausschreibung eine Vorauswahl getroffen 5 Anbieter wurden in die engere Wahl genommen und haben Ihr Produkt im Hause LMG präsentiert Vertriebsmitarbeiter haben die Software anhand von zuvor definierten Kriterien bewertet Kostenabschätzung wurde vorgenommen Ergebnis des Verfahrens im Überblick 20 % Anforderungserfüllung Kosten 20 % Akzeptanz 60 % Mitarbeiterakzeptanz wurde am höchsten gewichtet Kosten und Anforderungserfüllung wurden so gewichtet, dass sie die Akzeptanz nicht kompensieren können Kein Erfolg ohne Akzeptanz! Es gibt keinen Anbieter, der unseren Wünschen in vollem Umfang gerecht werden kann Kundenorientierung bei den Anbietern oft mangelhaft Trade Off zwischen Akzeptanz und Funktionalität Kosten oft intransparent Mangel an vorzeigbaren Referenzen Fazit: Softwareanschaffung wurde zunächst zurückgestellt Instrumente werden zunächst mit Bordmitteln umgesetzt (Formulare, Excel, etc.) Laufende Beobachtung des CRM-Marktes

18 Der Unterschied zwischen Verkauf und Vertrieb

19 BACK UP Top-Organisationen betreiben strategische Analyse und Planung Anteil der strategischen Besuchsplanung und Ergebnisanalyse an der Arbeitszeit 20% 15% 10% 5% 0% LMG Top 5 Bottom 5 Als Erfolgsmassstab wurden hier der Return on Budget herangezogen, also das Verhältnis des Umsatzes zum Vertriebsbudget Quelle: VIP 1999

20 BACK UP Informationsbeschaffung wird von Top-Unternehmen als Erfolgsmaßstab genutzt! Anteil der positiven Nennungen in % Haben die folgenden Kriterien eine Bedeutung für die Erfolgsbeurteilung der Vertriebsaktivitäten?! Top 5 Bottom 5 Anzahl der Besuche Service/Kundenunterstützung Absatz/Umsatz/DB Informationsbeschaffung Zielerreichung Als Erfolgsmassstab wurden hier das Verhältnis der Anzahl der Aufträge eines Jahres zur Anzahl der Angebotserstellungen eines Jahres (Hitrate) herangezogen Quelle: VIP 2001 (Zwischenstand)

21 BACK UP Vertriebsprozessinformationen sind erfolgswirksam! 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Kundendaten Quelle: VIP 2001 (Zwischenstand) Kundenkontaktdaten! Vertriebsprozeßinformationen Marktdaten Im Vertriebsinformationssystem gespeicherte Informationsarten Produktdaten Konkurrenzdaten Top 5 Bottom 5 Als Erfolgsmassstab wurden hier das Verhältnis der Anzahl der Aufträge eines Jahres zur Anzahl der Angebotserstellungen eines Jahres (Hitrate) herangezogen

22 BACK UP Vertriebsprozessinformationen gewinnen in der Praxis an Bedeutung Im Vertriebsinformationssystem gespeicherte Informationsarten 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%! VIP 2000 VIP 2001 Quelle: VIP 2001 (Zwischenstand) Kundendaten Kundenkontaktdaten Vertriebsprozeßinformationen Marktdaten Produktdaten Konkurrenzdaten

23 BACK UP LMG - Zahlen und Fakten Gesellschafter mit 94% = Nord-GB, Berlin mit 6 % = Verwaltungsgesellschaft Achtundneunzigste Alster GmbH, Hamburg 400 Beschäftige ( ) 194 Tsd. Fertigungsstungen 103 Tsd. Engineeringstunden 54,3 Mio Umsatz 65,3 Mio Leistung 2,5 Mio Stammkapital (Geschäftsjahr 2000/2001)