Skriptum Entwicklung einer Fundraising-Strategie mit dem Corporate Social Responsibility (CSR) Konzept.

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1 Future Fundraising Factory, 2007 Masterclass Skriptum Entwicklung einer Fundraising-Strategie mit dem Corporate Social Responsibility (CSR) Konzept. Erstellt von credo creating corporate responsibility Mag. Katharina Liebenberger Christine Moore Fichtegasse 5/ Wien Seite 1 von 6

2 Übersicht der Masterclass-Inhalte Die TeilnehmerInnen lernen am Beginn des Workshops die Grundlagen des Konzeptes für Soziale und Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen CSR - kennen. Die aktuelle Situation österreichischer NGOs bildet den Kontext für die daran anschließende Entwicklung einer Fundraising-Strategie. Das Credo-Modell der Strategie-Entwicklung führt in 8 Schritten von der aktuellen Situation zur Zukunftsperspektive. Dabei liegt das besondere Augenmerk auf der Gesamtsicht der Ist-Situation sowie der bewussten Auswahl einer Option. Insgesamt werden sowohl theoretische Modelle als auch Fallbeispiele vermittelt, die als Anregung für die konkrete Erarbeitung der NGO-Strategie in Kleingruppen dienen. 1) Die Grundlagen des CSR-Konzeptes: Corporate Responsibility verbindet Haltung eines Unternehmens mit seinen Programmen und Strategien und wird getragen von den Werten der Nachhaltigkeit, des bewussten Umgangs mit Ressourcen, und der angemessenen gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen für Entscheidungen nach außen zu ihren Stakeholdergruppen wie z.b. NGOs, Lieferanten, Kunden, Regionen und Mitbewerbern -, sowie nach innen gegenüber MitarbeiterInnen, Führungskräften und Anteilseignern. Wofür bietet CSR gute Orientierung? Das CSR-Konzept im Sinn einer gesellschaftlichen und ökologischen Verantwortung von Unternehmen ist ein Beitrag zu einem positiven Gesellschaftskonzept und Weltbild, das die Rolle von Unternehmen neu formuliert: es bietet klare Kernwerte, die als Basis für die Bewertung von Unternehmensaktivitäten dienen es stellt einen Rahmen für die nachhaltige Gestaltung von Beziehungen zu den relevanten Stakeholdergruppen dar es kann Unternehmen in die Lage versetzen, Risiken besser abzuschätzen und pro-aktiv Maßnahmen zu setzen und es hat die Substanz, um zu klarer Handlungsorientierung für Unternehmensgestalter und Stakeholdergruppen zu führen Seite 2 von 6

3 Unternehmensidentität schärfen Um ein klares Bild von der Rolle des eigenen Unternehmens im gesellschaftlichen Kontext zeichnen zu können, werden die "Frühwarnsysteme", die Beziehung zu Stakeholdergruppen - all jene, die mit dem Unternehmen in Berührung kommen, - immer wichtiger. Unternehmen gewinnen Identität und Glaubwürdigkeit durch die offene Auseinandersetzung mit ihren Stakeholdern. Die gesellschaftliche Betriebslizenz ("licence to operate") des Unternehmens, sein Spiegelbild in den Augen der Öffentlichkeit, wird positiv gefestigt. Es profitiert mittel- und langfristig vom return on values und der hohen Akzeptanz am "Meinungsmarkt". Die Vision In der Schaffung von "gemeinsamen Werten" - shared Values -, die allen Beteiligten dienen, können Unternehmen erheblich an der Absicherung ihrer eigenen ökonomischen Zukunft arbeiten, denn ihre Stakeholder sind an der Unternehmensentwicklung mit beteiligt. Seite 3 von 6

4 Daraus ergeben sich aus unserer Sicht folgende Chancen für NGOs: NGOs können ihre Position als Stakeholder von Unternehmen stärken (vom Spendenempfänger zum Kooperationspartner) Ihre Leistungen tragen zur Stärkung der CSR-Orientierung von Unternehmen bei. Die NGO kann seine Botschaften und Projekte im Rahmen der Unternehmenskooperation einer neuen Öffentlichkeit präsentieren. NGOs können durch den Kontakt mit Unternehmen Impulse für ihre Professionalisierung gewinnen. 2) Das Credo-Modell der Strategie-Entwicklung für NGOs Eine Strategie für die zukünftige Ausrichtung der Fundraising-Aktivitäten umfasst 2 große Bereiche: die Analyse der aktuellen Situation, Schritte 1-4, und die Erarbeitung der Optionen und ihre Auswahl, Schritte 5-8. Abbildung 1: credo-modell der Strategie-Entwicklung (2007), nach dem Modell der Problemlösung nach Hans v. Sassen. Seite 4 von 6

5 Die Aufgabenstellungen zu den einzelnen Schritten: * Schritt 1: Am Beginn des Prozesses steht die Ausgangsfrage, vor der sich eine Organisation in Bezug auf ihre Mittel und Quellen befindet. Für das zielgerichtete Durchlaufen der restlichen Schritte ist die Formulierung dieser Frage entscheidend, sie sollte eine echte Herausforderung beschreiben. * Schritt 2: An dieser Stelle wird die aktuelle Situation der Organisation beschrieben, nach dem Motto: Welche Tatsachen gibt es, was sind die Facts zur Mittelausstattung? Was klappt gut und wo gibt es Probleme? * Im Schritt 3 werden die Hintergründe und Ursachen für die aktuelle Situation erfasst. Welche Tendenzen/ Bedingungen/ Ereignisse haben zu dem aktuellen Zustand geführt? * Schließlich dient der 4. Schritt dazu, einen Durchblick zu gewinnen: Über sämtliche Details hinweg: was ergeben die Einzelheiten für ein Gesamtbild der aktuellen Situation? Hier kann es hilfreich sein, nochmals die Ausgangsfrage zu überprüfen und nötigenfalls zu verändern. Die Beschäftigung mit der Gegenwart und nahen Vergangenheit ist damit abgeschlossen, es geht nun um die Zukunftsorientierung: * Im 5. Schritt erfolgt die Zielformulierung, nach dem Motto: wo wollen wir in Bezug auf unsere (finanzielle) Mittelausstattung hin? Was genau wollen wir erreichen? * Der 6. Schritt dient der Benennung der strategischen Optionen. In diesem Fall wählt die NGO eine ihrer Kernleistungen und erarbeitet dafür Schritt für Schritt vom ersten bis zum letzten Schritt der Leistungserstellung - den Wertschöpfungsprozess in der eigenen Organisation. Seite 5 von 6

6 Zu den einzelnen Etappen werden in einem 2. Durchgang all jene Leistungen notiert, die von außen von Unternehmen und anderen Organisationen - in Anspruch genommen werden und den Wertschöpfungsprozess unterstützen. Diese Unternehmen, sowie Firmen, die in benachbarten Themen oder Leistungen zur NGO tätig sind, stellen Optionen für die weitere strategische Arbeit dar. * Im 7. Schritt werden die Auswahlkriterien für die Entscheidung definiert: Welche Ausschlusskriterien gibt es und welche Qualitäten, Produkte und Werthaltungen von Seiten der Unternehmen sind für die NGO erwünscht und attraktiv in Bezug auf eine engere Kooperation? * Schließlich geht es im 8. Schritt um die Entscheidung, welche der Unternehmen die NGO tatsächlich auswählt und kontaktieren wird. Seite 6 von 6

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