SUDEST Decision Support für Nachhaltigkeitsmanagement Operationalisierung von Corporate Sustainable Performance

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1 SUDEST Decision Support für Nachhaltigkeitsmanagement Operationalisierung von Corporate Sustainable Performance Herbsttagung der Kommission Nachhaltigkeitsmanagement des VHB Wien, Barnim Jeschke 1, Nils Mahnke 2 1 Professor für Strategisches Management, FOM Hochschule, D München Telefon: ; Telefax: ; barnim.jeschke@fom.de 2 Professor für Angewandte Mathematik, Hochschule München, D München Telefon: ; Telefax: ; mahnke@hm.edu

2 Herausforderung: Umfeld-Komplexität Radar? Multiplizität: # Elemente gering hoch Interdependenz: Dichte Wechselbeziehungen Systemwissen? Diversität: Elemente / Beziehungen hoch Monitoring? Dynamik: /t Elemente / Beziehungen Trend: Komplexität simpel Intuitiver Ansatz kompliziert Mechanistischer Ansatz komplex Elaborierter Ansatz Wie Komplexität kommerziell sinnvoll Rechnung tragen? 2

3 Strategische Management-Paradigmen (I) Adversarial Management Competitive Management Sustainable Management Unternehmens- Fokus Stakeholder - Radar Historischer Kontext Vertreter / Konzept (z.b.) Nachhaltigkeit: Kostenfaktor Eindimensional; zero-sum game ein Gegner Militaristisch geprägtes Strategiedenken (bis WW II) Sun Tzu, Clausewitz, Moltke Nachhaltigkeit: neuer Impuls Konkurrenz- Vorteil; zero-sum game Markt- Interakteure ( 5 Forces ) wettbewerbsgeprägtes Strategiedenken Shareholder Value, Dreisäulenmod ell Nachhaltigkeit: integrativer Ansatz Legitimierung im Gesamtkontext; win/win systemrelevante Stakeholder nachhaltigkeitsgeprägtes Strategiedenken Systemtheorie, Stakeholder Management 3

4 Strategische Management-Paradigmen (II) Leitbild Nachhaltigkeit Erfolgsmessung Hauptfokus Zeithorizont Nachhaltigkeit: Kostenfaktor Störung des eigentlichen Geschäftsbetriebs Kosten, die Gewinn mindern Profit kurzfristig Nachhaltigkeit: neuer Impuls langfristige Profilierungsmöglichkeit Investition, Güte via Finanzkennzahlen Profilierung mittelfristig Nachhaltigkeit: integrativer Ansatz Bedingung für dauerhafte Legitimation Investition, Güte via Indices der Systemstabilität Perspektive langfristig Wie nachhaltigere Strategien abbilden, messen, bewerten, umsetzen? 4

5 Ansätze des Nachhaltigkeitsmanagements - Kategorisierung Quelle: Jeschke/Mahnke (2013) 5

6 SUDEST Sustainable Decision Support Tool: 6 Schritte 6. Laufendes Lernen Tool-Pflege 5. Simulation & Ergebnis-Mapping 4. Handlungsalternativen 3. Beziehungs-Tracking Tool- Anwendung Entscheidungs- Kalkül 2. Chronologische Struktur Umfeld- Analyse 1. Situation Mapping 6

7 Schritt 1: SUDEST-Matrix beeinflussende Stakeholder beeinflussende Produkte Beeinflusste Stakeholder SH 01 SH 02 SH n Beeinflusste Produkte P 01 P 02 P n SH 01 SH 02 SH n Informations- Austausch Produkt- Bestände P 01 P 02 P n Produkt- Auswirkungen Produkt- Wechselbeziehungen SUDEST-Matrix: Stakeholder-induzierter Interaktionsfluss Situations-spezifisch: Submatrizen geladen oder neutralisiert Abbildung einer Situation zu bestimmtem Zeitpunkt 7

8 Schritt 2: Entscheidungsphasen und -momente Entscheidiungsphasen Entscheidungsmomente Beispiel: Kiesgruben-Erschließung Projektplanung (Teil-) Nachfolgenutzung Raumordnung (n Teil-) Genehmigung (n Teil-) Abbau Bedarfsplanung Objektsichtung Zugriffssicherung Detailplanung Anhörungen Auflagen Darstellung Begutachtung Verhandlung Geschäftsbetrieb Lfd. Auflagen Lfd. Kontrolle Restrukturierung Kontrolle Abschluß 2 Jahre 2 Jahre 2-5 Jahre 3n Jahre 2n Jahre n = # der Abbaustufen 8

9 Beeinflussende Stakeholder Schritt 3: Beziehungsgeflecht Beispiel: Sub-Matrix Informationsaustausch SH 01 Beeinflusste Stakeholder SH 01 SH 02 SH 03 SH O O Sofern quantitative Daten fehlen: Verwendung einer diskreten Nominalskala SH 02 SH 03 SH 04 O O O + O - - Stakeholder- Beziehungen: Dissenz oder Konsens mit Unternehmenszielen? Produktbeziehungen beziehen sich auf den Einfluss auf jeweiligen Bestand ++ starker Konsens O neutral - eher Dissenz + eher Konsens - - starker Dissenz ,5 1,25 1 0,75 0,5 9

10 Schritt 4: Entscheidungsraum und Aggregation Entscheidungsmomente-Matrix (EMM) EMM bilden jeden Entscheidungsmoment entlang des Entscheidungspfads ab Entscheidungsphasen-Matrix (EPM) EMM werden aggregiert zu EPM, welche jede Entscheidungsphase abbilden Gesamt-Matrix (GM) Aggregation aller EPM resultiert in Gesamt- Matrix, welche gesamten Entscheidungskomplex evaluiert Alternative Unternehmensdaten liefern alternative Matrixwerte 10

11 Schritt 5 Kausalanalyse via Kennzahlen-Kaskade Gesamtindex Spalte (von oben nach unten): Systementwicklung bis zu einem bestimmten EM (jeder Spaltenblock = ein EM) Initialvektor Finalvektor XI B B LRA X UNB B LRA UNB B 0,000 0,000 B 1,000 B Zeilen der Kaskade von links nach rechts: Auswirkung einer EMM auf das System bis zum finalen EM (jede Zeile = ein Beeinflusser) LRA 0,000 1,000 0,000 LRA UNB 0,000 0,000 1,000 UNB IX LFU 0,000 0,000 1,500 LFU LRA UNB B LRA UNB LFU B B 1,000 0,000 0,000 LRA 0,000 LRA LRA LBV 1,875 0,000 0,625 0,000 LBV 1, ,625 LBV VIII LFU 0,000 0,000 0,000 1,000 LFU 0 0 1,5 LFU LBV LRA UNB LFU LRA UNB LRA LFU B B B 1,875 0,000 0,000 GG GG 0 1, GG 0 1,875 0 GG GW 0,375 0,000 0,000 GW 0 0, GW 0 0,375 0 GW LRA 1,000 0,000 0,000 LRA LRA LRA IVSE 0,000 1,250 0,625 IVSE 2, ,7813 0,625 IVSE 2, ,7188 IVSE VII LFU 0,000 0,000 1,000 LFU LFU 0 0 1,5 LFU Zelle: Richtung und Stärke des jeweiligen Einflusses GG GW LRA IVSE LFU LRA LBV LFU B LRA UNB LFU B LRA UNB B 0,000 0,000 0,000 0,500 0,000 B B 0 0,625 0,3125 B 1, ,3906 0,3125 B 1, ,8594 B GG 1,000 0,000 0,000 0,000 0,000 GG 1, GG 0 1, GG 0 1,875 0 GG GW 0,000 1,000 0,000 0,000 0,000 GW 0, GW 0 0, GW 0 0,375 0 GW LRA 0,000 0,000 1,000 0,000 0,000 LRA LRA LRA LRA VI LFU 0,000 0,000 0,000 0,000 1,000 LFU LFU LFU 0 0 1,5 LFU GW GW LRA IVSE LFU LBV LFU LRA UNB LFU LRA UNB B GG LRA LFU GG LRA B B B AWG 0,000 0,375 0,000 0,000 0,000 AWG 0, AWG 0, AWG 0 0, AWG 0 0, AWG AWW 0,000 0,000 0,250 0,000 0,000 AWW 0 0, AWW 0, AWW 0 0, AWW 0 0, AWW LRA 0,000 0,000 0,000 1,000 0,000 LRA LRA LRA LRA LRA V UNB 1,125 0,000 0,000 0,000 0,375 UNB ,5625 0,375 UNB 0 0,7031 0,7266 UNB 1, ,4395 0,7266 UNB 1, ,5293 UNB AWG AWW LRA UNB B GG GW LRA LFU GG GW LRA IVSE LFU LRA LBV LFU B LRA UNB LFU B LRA UNB B AWG 1,000 0,000 0,000 0,000 AWG 0 0, AWG 0, AWG 0, AWG 0 0, AWG 0 0, AWG AWW 0,000 1,000 0,000 0,000 AWW 0 0 0, AWW 0 0, AWW 0, AWW 0 0, AWW 0 0, AWW LRA 0,000 0,000 1,000 0,000 LRA LRA LRA LRA LRA LRA IV BUND 0,000 0,000 0,000 0,750 BUND 0, ,2813 BUND ,4219 0,2813 BUND 0 0,5273 0,5449 BUND 0, ,3296 0,5449 BUND 0, ,147 BUND AWW AWG AWW LRA UNB GG GW LRA LFU GW LRA IVSE LFU LBV LFU LRA UNB LFU LRA UNB AWG LRA BUND B GG LRA B B B 1,875 0,000 0,000 0,000 1,875 GG GG GG 0 0, GG 0, GG 1, GG 0 1, GG 0 1, GG GW 0,000 1,500 0,000 0,000 GW 0 1,5 0 0 GW 0 0 0, GW 0 0, GW 0, GW 0 0, GW 0 0, GW LRA 0,000 0,000 1,000 0,000 LRA LRA LRA LRA LRA LRA LRA III BUND 0,000 0,000 0,000 1,000 BUND ,75 BUND 0, ,2813 BUND ,4219 0,2813 BUND 0 0,5273 0,5449 BUND 0, ,3296 0,5449 BUND 0, ,147 BUND GG GW LRA BUND AWG AWW LRA BUND AWG AWW LRA UNB B GG GW LRA LFU GG GW LRA IVSE LFU LRA LBV LFU B LRA UNB LFU B LRA UNB B B 0,750 0,625 0,625 0,000 B 1,41 0,94 0,63 0,00 B 1,4063 0,9375 0,625 0 B 0 0,5273 0,2344 0,625 0 B 0,5273 0,2344 0, B 1, B 0 1, B 0 1, B II BUND 0,000 0,000 0,000 1,000 BUND 0,00 0,00 0,00 1,00 BUND ,75 BUND 0, ,2813 BUND ,4219 0,2813 BUND 0 0,5273 0,5449 BUND 0, ,3296 0,5449 BUND 0, ,147 BUND B BUND GG GW LRA BUND AWG AWW LRA BUND AWG AWW LRA UNB B GG GW LRA LFU GG GW LRA IVSE LFU LRA LBV LFU B LRA UNB LFU B LRA UNB B GG GG GG GG GG GG GG GG GG GG GW GW GW GW GW GW GW GW GW GW LRA LRA LRA LRA LRA LRA LRA LRA LRA LRA I BUND BUND BUND BUND BUND BUND BUND BUND BUND BUND GG GW LRA BUND B BUND GG GW LRA BUND AWG AWW LRA BUND AWG AWW LRA UNB B GG GW LRA LFU GG GW LRA IVSE LFU LRA LBV LFU B LRA UNB LFU B LRA UNB B B B B B B B B B B B B 11

12 Schritt 6: Laufendes Lernen und Strategie-Controlling Controlling Ist/Soll-Abgleich und laufende Datenaktualisierung flexibel Planung Planung gemäß Sensitivitäten effizient Wirkungen Verständnis für Wirkungsgefüge im Zeitverlauf antizipativ Situationsanalyse Umfassendes Verständnis der relevanten Situation multi-perspektivisch 12

13 SUDEST-Anwendungsbeispiele Anwendung Ansatz Schlüssel-Index Entscheid Kiesgruben- Erschließung Unfall- Management an Baustellen Wertschöpfungskettenoptimierung für Papierprodukte Strukturierte Investments Simulation von Optionen zur politischen Konsensfindung Identifizierung von Unfall-Treibern und -Verhinderern Simulierung Konfliktpotential langfristiger Infrastruktur- Investments Genehmigungs- Index Unfall-Index Wertschöpfungsketten-Analyse Produkt-Ökologie- Index Projektrisiko-Index Runder Tisch ggn. bestimmter SH zu bestimmten EM Differenzierter Mix von soft/hard- Maßnahmen Integration bestimmter Recycling-Verfahren Auswahl- und Gestaltungsaspekte für Investments 13

14 SUDEST künftige Forschungsbereiche Forschung gerne auch im Rahmen von Forschungskooperationen: Weitere Anwendungsfelder des Nachhaltigkeitsmanagements Optimierung der Benutzeroberfläche (Daten-Input / -Output) Methoden der organisationalen Verankerung 14

15 Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Barnim Jeschke 15