gekürztes Muster Persönliches Ergebnisprofil Führung.kom Kommunikation in Führungsprozessen Universität Bielefeld

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1 Persönliches Ergebnisprofil Führung.kom Kommunikation in Führungsprozessen gekürztes Muster Fakultät für Psychologie und Sportwissenschaft Abteilung für Psychologie Arbeitseinheit Dr. Peter M. Muck cand. psych. Sanjoy Göhlsdorf

2 Führung.kom- Kommunikation in Führungsprozessen Inhaltsübersicht 1. Einleitung 2. Kommunikationsverhalten 2.1 Vorstellung des Kommunikationsmodells 2.2 Vergleich der Selbst- und Fremdeinschätzung Ihrer Führungskommunikation 2.3 Ergebnis der Analyse der Mitarbeiterkommunikation 3. Führungsverhalten 3.1 Konzept der transformationalen und transaktionalen Führung 3.2 Vergleich der Selbst- und Fremdeinschätzung Ihres Führungsverhaltens 4. Mitarbeitereinschätzung der Interaktionsbeziehung 4.1 Konzept des Leader-Member-Exchange 4.2 Ergebnis der Mitarbeitereinschätzung 5. Indikatoren des Befindens Ihrer Mitarbeiter 5.1 Arbeitszufriedenheit Ihrer Mitarbeiter 5.2 Identifikation Ihrer Mitarbeiter mit Ihnen als Führungskraft, mit Ihrer Abteilung und mit dem Unternehmen 5.3 Wahrgenommene Autonomie Ihrer Mitarbeiter 5.4 Wahrgenommenes Empowerment Ihrer Mitarbeiter 5.5 Einsatzbereitschaft Ihrer Mitarbeiter Seite 2 von 14

3 2.2 Vergleich der Selbst- und Fremdeinschätzung Ihrer Führungskommunikation Abbildung 3 veranschaulicht zum einen, wie Sie sich selbst im Hinblick auf die verschiedenen Führungskommunikationsstile einschätzen (rote Linie), und zum anderen, wie Ihre Mitarbeiter Ihr Kommunikationsverhalten einschätzen (blaue Linie). Hierbei bedeutet 5 die höchstmögliche Ausprägung und 1 die niedrigste Ausprägung. Im Idealfall sollten beide Linien übereinstimmen bzw. die Abweichung so gering wie möglich sein. Abbildung 3: Selbst- und Fremdeinschätzung Ihrer Führungskommunikation Empowernd 5 Laissez-faire 4 3 Respektvoll 2 1 Abweisend Mitarbeiterorientiert Kritisierend Unterstützend Fremdeinschätzung Selbsteinschätzung Kontrollierend Die einzelnen Führungskommunikationsstile sind wie folgt charakterisiert: Empowernde Führungskommunikation: Die Führungskraft vermittelt ihren Mitarbeitern, dass sie ihre Arbeit autonom erledigen sollen. Hierbei ist die Kommunikation seitens der Führungskraft sachlich und sie verzichtet auf Kontrolle. Respektvolle Führungskommunikation: Die Führungskraft kommuniziert respektvoll mit ihren Mitarbeitern, d.h. durch ihre Ausdrucksweise signalisiert sie ihren Mitarbeitern, dass sie ihre Äußerungen ernst nimmt. Hierbei ist die Kommunikation seitens der Führungskraft durch einen positiven Umgangston geprägt. Mitarbeiterorientierte Führungskommunikation: Die Führungskraft signalisiert ihren Mitarbeitern im Gespräch, dass sie an ihrem Wohlergehen interessiert ist. Hierbei ist die Kommunikation sehr freundlich und auf den einzelnen Mitarbeiter ausgerichtet. Seite 5 von 14

4 Unterstützende Führungskommunikation: Die Führungskraft vermittelt ihr eigenes Wissen an ihre Mitarbeiter. Hierbei gibt die Führungskraft ihren Mitarbeitern zu erkennen, dass sie sie durch leichte Kontrolle und Anleitung unterstützen will. Kontrollierende Führungskommunikation: Die Führungskraft nutzt die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern dazu, diese zu beaufsichtigen und zu kontrollieren. Sie gibt ihren Mitarbeitern im Gespräch zu verstehen, dass sie stets über alles informiert werden möchte. Kritisierende Führungskommunikation: Die Führungskraft signalisiert ihren Mitarbeitern, dass sie kein Vertrauen in deren Fähigkeiten hat. Ihr Umgangston ist hierbei eher herablassend. Abweisende Führungskommunikation: Die Kommunikation der Führungskraft wirkt angreifend und zurückweisend, d.h. die Führungskraft geht nicht auf Anmerkungen oder Äußerungen seitens ihrer Mitarbeiter ein. Der Umgangston ist stark negativ gefärbt. Laissez-faire Führungskommunikation: Die Führungskraft sucht nicht das Gespräch mit ihren Mitarbeitern, ignoriert deren Gesprächsintentionen und verzichtet auf jegliche Kontrolle. 2.3 Ergebnis der Analyse der Mitarbeiterkommunikation Abbildung 4 veranschaulicht, wie Ihre Mitarbeiter ihre eigene Kommunikation Ihnen gegenüber einschätzen. Dabei wird ein gemittelter Wert über alle Ihre Mitarbeiter, die am Projekt teilgenommen haben, dargestellt. Wiederum bedeutet 5 die höchstmögliche Ausprägung und 1 die niedrigste Ausprägung. Abbildung 4: Einschätzung der Mitarbeiterkommunikation Autonomiedemonstrierend Verweigernd 5 4 Offen 3 2 Widersprechend 1 Wertschätzend Rechtfertigend Anerkennend Fügsam Seite 6 von 14

5 4. Mitarbeitereinschätzung der Interaktionsbeziehung 4.1 Konzept des Leader-Member-Exchange Zur Darstellung der Interaktionsbeziehung zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeitern wird das Konzept des Leader-Member-Exchange zu Grunde gelegt. Im Zentrum dieses Konzepts steht die Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Ist die Interaktionsbeziehung gut, stellt die Führungskraft ihren Mitarbeitern eher Ressourcen zur Verfügung und lässt ihnen Freiraum bei der Aufgabenbearbeitung, woraufhin diese mit gesteigertem Engagement reagieren. Ist die Interaktionsbeziehung weniger gut, kommt es nicht zu den oben beschriebenen positiven Effekten. Der Hierarchieunterschied wird betont; die Beziehung ist nicht durch eine gegenseitige Verpflichtung gekennzeichnet. 4.2 Ergebnis der Mitarbeitereinschätzung In Abbildung 7 finden Sie das Ergebnis der Einschätzung Ihrer Mitarbeiter (blaue Balken) hinsichtlich verschiedener Interaktionsaspekte. Wiederum bedeutet 5 die höchstmögliche Ausprägung und 1 die niedrigste Ausprägung. Um Ihr eigenes Ergebnis besser interpretieren zu können, finden Sie neben Ihrer individuellen Einschätzung einen (braune Balken). Dadurch können Sie sehen, wie Sie persönlich im Vergleich zum Durchschnitt aller Führungskräfte in diesem Projekt abschneiden. Abbildung 7: Einschätzung der Interaktionsbeziehung zu Ihren Mitarbeitern und der Interaktionsbeziehung anderer Führungskräfte zu deren Mitarbeitern Wissen Sie im Allgemeinen, wie Ihre Führungskraft Sie einschätzt? Wie gut versteht Ihre Führungskraft Ihre beruflichen Probleme und Bedürfnisse? Wie gut erkennt Ihre Führungskraft Ihre Entwicklungsmöglichkeiten? Wie hoch ist die Chance, dass Ihre Führungskraft ihren Einfluss nutzt, um Ihnen bei Arbeitsproblemen zu helfen? Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Führungskraft Ihnen auf ihre Kosten aus der Patsche hilft? Ich habe genügend Vertrauen in meine Führungskraft, um ihre Entscheidungen zu verteidigen. Wie effektiv würden Sie das Arbeitsverhältnis mit Ihrer Führungskraft beschreiben? Mitarbeitereinschätzung Seite 10 von 14

6 5. Indikatoren des Befindens Ihrer Mitarbeiter 5.1 Arbeitszufriedenheit Ihrer Mitarbeiter Abbildung 8 veranschaulicht die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter hinsichtlich verschiedener Aspekte sowie deren allgemeine Arbeitszufriedenheit (blaue Balken). In diesem Fall bedeutet 7 die höchstmögliche Ausprägung und 1 die niedrigste Ausprägung. Um die Ergebnisse besser interpretieren zu können, wird als der Mittelwert aller Mitarbeiter, die sich an diesem Projekt beteiligt haben, angegeben (braune Balken). Abbildung 8: Einschätzung der Arbeitszufriedenheit Ihrer Mitarbeiter im Vergleich zu der Einschätzung aller Mitarbeiter in diesem Projekt Kollegen Vorgesetzten Tätigkeit Arbeitsbedingungen Organisation/Leitung Entwicklungsmöglichkeiten Bezahlung allgemeine Zufriedenheit Ihre Mitarbeiter 5.2 Identifikation Ihrer Mitarbeiter mit Ihnen als Führungskraft, mit Ihrem Bereich und mit dem Unternehmen In der folgenden Abbildung 9 (siehe nächste Seite) finden Sie, inwieweit sich Ihre Mitarbeiter mit Ihnen als Führungskraft, mit dem Bereich bzw. der Abteilung, in der sie arbeiten, und mit dem Gesamtunternehmen identifizieren. Eine niedrige Identifikation steht im direkten Zusammenhang zu Fehlzeiten, Rückzugsgedanken und tatsächlicher Fluktuation, eine hohe Identifikation im direkten Zusammenhang zu einer hohen Anstrengungsbereitschaft und einer hohen Arbeitszufriedenheit. Neben der Selbsteinschätzung Ihrer Mitarbeiter (blaue Balken) wird als der Mittelwert aller Mitarbeiter, die sich an diesem Projekt beteiligt haben, angegeben (braune Balken). Wiederum bedeutet 5 die höchstmögliche Ausprägung und 1 die niedrigste Ausprägung. Seite 11 von 14

7 Abbildung 9: Identifikation Ihrer Mitarbeiter mit Ihnen als Führungskraft, Ihrem Bereich und dem Gesamtunternehmen im Vergleich zu den durchschnittlichen Identifikationswerten aller Mitarbeiter in diesem Projekt Identifikation mit der Führungskraft Identifikation mit dem Bereich Identifikation mit dem Unternehmen Ihre Mitarbeiter Wahrgenommene Autonomie Ihrer Mitarbeiter Abbildung 10 veranschaulicht die wahrgenommene Autonomie Ihrer Mitarbeiter (blaue Balken) hinsichtlich ihrer Arbeit. Diese Einschätzung beinhaltet das Ausmaß, in dem die Arbeit Freiräume gewährt, den Arbeitsablauf nach eigenen Vorstellungen zu gestalten und hierbei geeignete Arbeitsverfahren zu entwickeln und zu erproben. In diesem Fall bedeutet 7 die höchstmögliche Ausprägung und 1 die niedrigste Ausprägung. Erneut finden Sie als Referenz den Mittelwert aller Mitarbeiter, die sich an diesem Projekt beteiligt haben (braune Balken). Abbildung 10: Wahrgenommene Autonomie Ihrer Mitarbeiter im Vergleich zu der durchschnittlichen wahrgenommenen Autonomie aller Mitarbeiter Wie viel Selbständigkeit haben Sie bei Ihrer Arbeit? Das heißt, in welchem Ausmaß können Sie selbst bestimmen, wie Sie bei der Ausführung Ihrer Arbeit vorgehen? Meine Arbeit gibt mir beträchtliche Gelegenheit, selbst zu entscheiden, wie ich dabei vorgehe. Ich habe überhaupt keine Möglichkeit, persönliche Initiative und Eigenständigkeit bei meiner Arbeit einzubringen Ihre Mitarbeiter Seite 12 von 14

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