Umsatzwachstum durch konsequentes Management der Vertriebspipeline

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1 INSIGHT Enterprise Improvement: Marketing & Sales Performance Dezember 2014 / Januar 2015 Umsatzwachstum durch konsequentes Management der Vertriebspipeline Wie Unternehmen zusätzlichen Umsatz mit ihrer Kundenbasis und Vertriebsmannschaft erzielen Zahlreiche Branchen sind seit Jahren durch niedriges Wachstum oder gar Stagnation gekennzeichnet. Insbesondere in Europa bleibt marktseitig Rückenwind aus. Bis sich durch eine veränderte Strategie, neue Produkte oder die Erschließung neuer Märkte nennenswerte weitere Umsatzpotenziale eröffnen lassen, können für viele Unternehmen Jahre vergehen. Um eine Neuausrichtung zu finanzieren oder um einen Rückgang in einem Segment aufzufangen, ist die verbesserte Ausschöpfung der bestehenden Kundenbasis in heutigen Märkten, mit der aktuellen Vertriebsmannschaft und dem existierenden Produktportfolio sicherlich eine effektivere und rascher umsetzbare Option. Das bedeutet nicht, eine beliebige kurzfristige Initiative des Monats auszurufen, sondern sich im Gegenteil systematisch mit den bisher nicht voll ausgeschöpften Potenzialen je Geschäftssegment zu befassen und die Vertriebsmannschaft entsprechend konsequent in Richtung Potenzialausschöpfung zu entwickeln und zu steuern. Es geht also nicht um einen neuen Ansatz, sondern um Systematik in der Bearbeitung und Konsequenz in der Führung. Neben der Verbesserung der Ausbeute erhöht eine systematischere Vertriebssteuerung auch die interne Planbarkeit entlang der Wertschöpfungskette und hilft so, die Ressourcen in Vertrieb, Supply Chain und Produktion effizienter einzusetzen. Oft heißt es: Vertrieb ist eine Kunst und keine Wissenschaft. Darin steckt ein wahrer Kern. Die erfolgreichsten Verkäufer bringen oft langjährige Erfahrung mit und verstehen intuitiv die Bedeutung der persönlichen Beziehungsentwicklung zu den Entscheidern beim Kunden. Zu oft liegt darin aber auch eine Rechtfertigung von Verhaltensweisen, die in besseren Zeiten eingeübt wurden oder die eine Reaktion auf die schwierige Marktlage sind. Dazu zählen beispielsweise: Fokussierung der Vertriebsarbeit auf die bestehenden Kundenbeziehungen, um diese vor dem Wettbewerb zu beschützen, auf Kosten der Zeit für Akquisition (zu viel Farming, zu wenig Hunting ) Reaktive und undifferenzierte Behandlung aller Kundenanfragen im Bemühen, keinen Kunden zu verpassen ( Der wichtigste Kunde ist der, der gerade anruft. ) Schleichende Grabenkämpfe zwischen Vertrieb und Marketing, die sich gegenseitig als wenig relevant und hilfreich betrachten ( Wofür brauche ich Marketing? Was zählt sind die Kundenkontakte. ) Wissen über Markt und Kundenbeziehungen zu großen Teilen in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichert und so einer systematischen Steuerung nicht zugänglich ( Wir wissen was die Kunden wollen und setzen unsere Erfahrung ein. ) Fehlende Disziplin in der Aufstellung und Umsetzung von Plänen, oft als Ergebnis einer lückenhaften Datenlage ( Unsere Daten sind notorisch unzuverlässig, daher müssen wir sowieso improvisieren. ) Abneigung gegen Prozesse und Standards, die eine größere Leistungstransparenz erzeugen ( Wir brauchen keine starren Prozesse, wir wollen jeden Kunden individuell bedienen. ) Überlastung der Vertriebsmanager durch Verwaltungsarbeit sowie interne Themen und somit zu wenig Zeit für das Coaching und die Unterstützung ihrer Mitarbeiter. Dabei stellt sich nach unserer Erfahrung die Rolle und die Qualität der Führung durch die front-line sales manager als entscheidender Hebel für effektive Vertriebsteams heraus. 1

2 Ziel eines systematischen Managements der Vertriebspipeline muss es neben der Einführung von unterstützenden (IT-)Tools insbesondere sein, althergebrachtes Denken und Barrikaden aufzubrechen und eine Verhaltensänderung in Vertrieb, Marketing und Führung mit dem Ziel konsequenter Potenzialausschöpfung zu erreichen. Pipeline-Management muss systematisch betrieben werden Die Grundlage für eine systematische Marktbearbeitung bildet immer eine klare Go-to-market Strategie, in der das Unternehmen seine Zielsegmente im Markt und unter den Kunden sowie seine konkrete Value Proposition je Segment definiert und seine Unterschiedliche Ansatzpunkte für Verbesserungen Dabei geht es nicht darum, einen neuen Prozess zu installieren, sondern zunächst darum zu verstehen, in welchen Pipeline- Schritten Defizite im Unternehmen bestehen, die zu einem Engpass bei der Potenzialausschöpfung führen. In Revenue Quick Strike -Projekten stellen wir sehr unterschiedliche Ausgangslagen in den Unternehmen fest. Typischerweise zeigen sich fünf Verbesserungshebel entlang der Vertriebspipeline: In den seltensten Fällen fehlt es an Klarheit in Bezug auf den Go-to-market Ansatz (Abb. 2/1) zu Beginn der Pipeline, der den Kompass für die Vertriebsausrichtung vorgeben soll. Abbildung 1: Systematisches Pipeline-Management besteht aus sechs Schritten und dem begleitenden Performance Management SALES-PIPELINE-MANAGEMENT Go-to-market Strategie identifizieren priorisieren Vertriebspläne definieren Angebote & Lösungen Verhandeln & Abschließen Fulfillment sicherstellen GTM Strategie und Zielsegmente definieren Ressourcen zuordnen Industrien Marktsegmente Kundengruppen Systematisches Scouting nach : Projekte/ Ausschreibungen Industriesektoren Investoren Endkunden in Potenziale überführen Klassifizierung und Priorisierung der auf Basis der Vertriebsstrategie Potenziale bewerten Umsatz Vorlaufzeit Wahrscheinlichkeit Plan erstellen: Für große Accounts Für längere Projekte Angebotsphase managen Entscheidungsträger abdecken Segmentspezifische Value Proposition und Produkte/ Lösungen Kontraktgestaltung Konsistente Terms und Conditions Umsetzungsgeschwindigkeit Schlanke Pricing-Regeln Exzellenz in der Abwicklung: Ausnahmen managen Konkrete Ziele setzen Performance Monitoring und Steuerung entlang der Pipeline durch konsistentes Set von KPI Quelle: AlixPartners Analyse Ressourcen entsprechend zuordnet. Diese Leitplanken ex ante einzuziehen ist immens wichtig, damit die Vertriebsinitiative nicht in ungesteuerten Aktionismus ausartet und Energie verschwendet. Das eigentliche Pipeline-Management besteht aus sechs bekannten Schritten, die implizit den meisten Vertriebsanstrengungen zugrunde liegen, aber sehr oft nicht stringent genug gesteuert werden, so dass die Umsatzpotenziale entlang der Pipeline nicht realisiert werden. Die meisten Unternehmen verfügen über für diesen Zweck ausreichend klare Ziele und Marktsegmentierungen. Auch am Ende der Pipeline, in der Konvertierung von bereits qualifizierten, also in der geeigneten Kundenansprache, der Gestaltung der Angebotsphase in Projekten und in der Verhandlung sehen sich die meisten Unternehmen gut gerüstet (Abb. 2/4). 2

3 Abbildung 2: Typische Verbesserungshebel beim Pipeline-Management Klare Richtung 1 3 und Ziele? Bessere Priorisierung und Qualität von? Go-to-market Strategie identifizieren priorisieren Vertriebspläne definieren Angebote & Lösungen Verhandeln & Abschließen Fulfillment sicherstellen 2 Anzahl der erhöhen? 4 Win-rate verbessern? Quelle: AlixPartners Analyse 5 Gesamtprozess integrieren und institutionalisieren? Als Schlüsselthemen stellen sich vielmehr die folgenden heraus: Eine große Baustelle liegt ganz praktisch im Füllen der Pipeline ( Frontloading ) und der Übersetzung von konkreten in echte Potenziale durch konsequente Priorisierung und Quantifizierung (Abb. 2/2,3). Der zweite Hebel liegt darin, dass viele Unternehmen zwar einzelne Abschnitte der Pipeline sehr gut beherrschen, sie aber nicht in einen konsistenten Gesamtprozess mit verbindlichen Verantwortlichkeiten integrieren und durch ein entsprechendes Performance Management unterstützen, um die Initiative nachhaltig in der Organisation zu verankern (Abb. 2/5). generieren Organisationen, die mit der Dichte und Qualität ihrer Pipeline unzufrieden sind, weisen oft eine Unwucht in der Gewichtung von Farming - und Hunting -Aktivitäten auf. Sie legen ein höheres Gewicht auf die Stabilisierung der Umsatzentwicklung und Absicherung der Kundenlieferanteile als auf die aktive Gewinnung neuer Projekte und Ansprache neuer Potenzialkunden. Hier geht es darum, rasch eine kritische Menge an hochwertigen in die Vertriebsmannschaft zu liefern, zusätzlich zu den Netzwerken und informellen Informationskanälen der Mitarbeiter, um Vertrauen in die Initiative und ein positives Momentum zu erzeugen. Oft ist es dafür neben einer Anpassung der Incentivierung auch erforderlich, die Marktforschungsergebnisse deutlich nutzerfreundlicher für den Vertrieb zu gestalten. Dabei sind die Informationsquellen über aktive und potenzielle Kunden oder neue Projekte im Unternehmen bekannt und werden zumindest partiell genutzt, z.b. verteilt vorhandene Kundeninformationen, öffentliche oder kommerzielle Ausschreibungsdatenbanken und Brancheninformationsdienste. Oft sind Ansatzpunkte auch nicht bei den direkten Abnehmern, sondern bei Investoren oder Projektentwicklern in den Endmärkten zu suchen. Während die Datenquellen an sich branchenspezifisch, aber in aller Regel auch bekannt sind, sind die Konsolidierung und Validierung der Quellen und eine Verstetigung der Datensammlung und -pflege wichtig, um auf dieser Basis die Pipeline regelmäßig zu aktualisieren. priorisieren Um die wertvolle Zeit der Vertriebsmitarbeiter bestmöglich zu investieren und die Initiative nicht zu diskreditieren, ist es wichtig, dass nur qualitativ hochwertige in die Pipeline übergeben werden. Schließlich wird ein beträchtlicher Aufwand in die einzelne Kundeninteraktion investiert. Die Wertigkeit und Relevanz der sollte pragmatisch im Hinblick auf die Übereinstimmung mit den strategischen Stoßrichtungen durch die Vertriebsmanager priorisiert werden. Kunden können beispielsweise auf Basis der vermuteten heutigen und zukünftigen Attraktivität priorisiert werden, Projekte z.b. nach Umsatzpotenzial, Fit mit der technischen Kompetenz oder der Möglichkeit einer Einflussnahme auf die Spezifikation. In Diskussionen mit Vertriebsmitarbeitern wird immer wieder deutlich, welch großen Einfluss die Qualität der und deren Vorbereitung auf den Erfolg der Kundeninteraktion haben. Allerdings erzeugt die Priorisierung immer auch Transparenz über Potenziale, im Vergleich zu denen sich der Vertrieb messen lassen muss. Dagegen wird oft mit einer bewusst pessimistischen Einschätzung opponiert. Je besser die qualifiziert wurden, desto geringer die Chance, mit Zweckpessimismus Erfolg zu haben. Vertriebsaktivitäten planen Für große Kunden und aufwendigere Projekte werden pragmatische Account- und Projektpläne entwickelt. Damit soll kein zusätzlicher Verwaltungsaufwand erzeugt werden. Es sollen Ziele verfolgt, Aktivitäten abgestimmt, Doppelarbeit vermieden und der Ressourceneinsatz optimal gesteuert werden. Gerade bei Großprojekten sind mehrere Funktionen aktiv und setzen an 3

4 verschiedenen Stellen in der Entscheidungskette an. Oft stellt sich zum Beispiel heraus, dass Vertriebsgebiete zu groß sind, um allen Kunden gerecht zu werden, dass zu viele Ressourcen mit stabilem Geschäft bei kaum wachsenden Kunden beschäftigt sind oder dass Betreuungsansatz und -intensität bei vielen Kunden eher eine Funktion der vergangenen Praxis als der aktuellen und zukünftigen Potenziale sind. Eine nüchterne Bestandsaufnahme auf Basis des laufenden Geschäftes und der zusätzlichen Potenziale aus der Lead-Pipeline erfordert dann häufig eine Anpassung der Ressourcenzuordnung, um die Produktivität im Vertrieb zu erhöhen. Entscheidend ist zudem, dass zwischen Sales Manager und den Vertriebsmitarbeitern konkrete Ziele auf Basis der individuellen Pipeline vereinbart werden. Diese müssen mit der Kapazitätsplanung der Mitarbeiter realistisch abgeglichen werden, um eine hohe Erfolgsrate zu erzielen. Unsere Erfahrung zeigt hier, dass selbst in eingespielten Organisationen der für die neuen erforderliche Zeitaufwand oft zu niedrig angesetzt wird, was in der Folge zu unrealistischen Zielen, ineffektiver Bearbeitung und Frustration führt. Angebote und Lösungen entwickeln Grundsätzlich geht es nicht darum, neue Produkte für die anvisierten Kunden zu entwickeln, sondern das bestehende Leistungsprogramm an mehr Kunden zu bringen. Dennoch haben viele unserer Klienten sehr guten Erfolg damit gehabt, aus bestehenden Produkten und Dienstleistungen spezifische Bündel und Angebote für konkrete Zielsegmente zusammenzustellen und diese im Rahmen der Vertriebsinitiative verstärkt zu vermarkten. Gleichzeitig sollten auch die Value Proposition sowie das gesamte Marketing-Arsenal auf den Prüfstand gestellt werden: Sind die Referenzbeispiele, die technische Dokumentation, die kommerziellen Argumente und die Preisregeln noch up to date? Im Projektgeschäft gehört dazu auch die Planung, wie die wesentlichen Entscheidungsträger und -beeinflusser abgedeckt werden können. Verhandlungen, Abschluss und Fulfillment In den späteren Phasen der Pipeline gilt grundsätzlich business as usual ; die Abwicklung unterscheidet sich nicht von den laufenden Aufträgen. Aber die gesamte interne Kette sollte daraufhin abgestimmt werden, dass eine Vertriebsinitiative eine Umsatzbugwelle erzeugen kann, die nicht zu Verzögerungen führen darf. Denn gerade in dieser Phase benötigt der Vertrieb die Unterstützung durch reibungslose Abwicklung im Vertriebsinnendienst, der Auftragsannahme, Logistik und Produktion. Um das Zusatzgeschäft ohne größere Investitionen zu bewältigen, darf die Pipeline nicht mit Ausnahmen, Eilaufträgen und Change Orders überlastet werden. Zusatzgeschäft bedeutet nicht, zusätzliche Versprechungen zu machen. Performance Steuerung durch konsequente und kontinuierliche Erfolgsmessung und Feedback Eine entscheidende Bedeutung im Pipeline-Management kommt der kontinuierlichen Messung des Geschäftsvolumens und der Erfolge in jedem Pipeline-Schritt zu. Hier greift der alte Leitsatz what gets measured, gets done. Dafür empfiehlt sich die Beschränkung auf vier bis fünf KPI. Den logischen Startpunkt bilden, Angebote (Bids) und Aufträge (Wins), die den Härtegrad der Potenziale entlang der Pipeline zeigen. Zusätzlich misst beispielsweise die Erfolgsrate (Win Rate, Close Rate) die Effektivität der Konvertierung. Sie bietet auch wichtige Hinweise darauf, ob in einzelnen Gebieten versanden. Zahlreiche Unternehmen verwenden den Lead/Bid-Status auch dafür, einen Forecast zu erstellen: Sind die aktuellen / Bids/Wins höher oder niedriger als die für die Budgeterreichung erforderliche Run Rate (Bids:Run Rate)? Um das Gesamtpotenzial der Pipeline zu ermitteln, werden die Geschäftsvolumina je Phase typischerweise mit standardisierten Erfolgswahrscheinlichkeiten gewichtet und hochgerechnet. Eine weitere Kennzahl, die insbesondere in Firmen mit kürzeren Auftragszyklen verwendet wird, ist die Verweildauer der je Pipeline-Phase, oft in 30-Tages-Zyklen. Diese KPI müssen aggregierbar sein (Vertriebsgebiet, Kundensegment, Business Unit, Land etc.), um die wesentlichen Anforderungen abzudecken: Zum einen ermöglichen sie eine unmittelbare Steuerung der Vertriebsleistung mit kurzfristigen Rückkopplungsschleifen an die Mitarbeiter. Zum anderen dienen sie als Frühwarnindikator für die Planerreichung, indem sie Transparenz über den kontinuierlichen Lead Flow und über die Erfolgsrate in den einzelnen Schritten bieten. So können Opportunity Leaks identifiziert werden und gezielte Maßnahmen zur Verbesserung an diesen Schlüsselstellen eingeleitet werden, z.b. eine bessere Unterstützung durch technische Ressourcen in der Konvertierung, eine Umbesetzung von Mitarbeitern oder schlicht die Ausweitung des Scoutings, wenn sich herausstellt, dass die Pipeline nicht adäquat gefüllt ist. In einem Fall entschloss sich beispielsweise einer unserer Klienten dazu, mehrere Vertriebsmitarbeiter aus dem Feld abzuziehen und mit neuen Aufgaben rund um das Follow-up von erstellten Angeboten zu fokussieren. Diese waren in der Vergangenheit sehr erfolgreich im Beziehungsgeschäft gewesen, hatten sich mit der Kalt-Akquisition neuer Kunden aber nicht anfreunden können. Nach der Umbesetzung stieg die Konvertierungsquote merklich an. Insbesondere die Führungskräfte im Vertrieb sind hier gefordert: Sie müssen deutlich enger an den einzelnen Mitarbeitern dran sein, um durch Coaching und Kontrolle die 4

5 Vertriebspipeline als Kernprozess und damit auch eine neue Performance-Kultur zu etablieren. Zum Messen und Steuern gehört auch: die Erfolgsmuster zu verstehen, um sie dann im selben Kundensegment zu multiplizieren, erfolgreiche Mitarbeiter sichtbar zu machen und ihre Erfahrungen zu teilen, nachzusteuern, wenn die Aktivitäten von Marketing und Vertrieb nicht perfekt ineinandergreifen, gegebenenfalls Personal zu rotieren, um wirklich die besten Hunter für die Erstansprache der Kunden einzusetzen und andere Mitarbeiter eher im Scouting oder Follow-up zu positionieren, um für qualitativ hochwertige und überzeugende Angebote zu sorgen. Fazit: Signifikante Umsatzsteigerung in wenigen Monaten realistisch Systematisches und konsequentes Pipeline-Management ist nach unseren Erfahrungen in vielen vertriebs - und distributionsintensiven Geschäften ein sehr wirksames Instrument zur Umsatzsteigerung. Nach nur zwei bis drei Monaten Vorbereitungszeit haben unsere Klienten Umsatzsteigerungen von bis zu Prozent erreicht. In kleineren Einheiten oder in Geschäften mit fragmentierter Kundenbasis kann der Wachstumsschub noch höher ausfallen. Aus der Projekterfahrung heraus empfiehlt es sich, den Ansatz zunächst in zwei bis drei verschieden strukturierten Pilotländern zu testen, ihn zu adjustieren und erst danach breiter auszurollen. Diese Pilotländer sollten in die Vorbereitung intensiv eingebunden werden und können somit Einfluss auf die Schwerpunktsetzung entlang der Pipeline nehmen. Der Pipeline-Ansatz wird oft zur kurzfristigen Aktivierung der Vertriebsmannschaft verwendet, um einen Umsatzschub zu erzeugen. Einige Unternehmen nutzen die zusätzliche Transparenz über die Marktpotenziale und die systematische Steuerung der Aktivitäten allerdings als Hebel für eine grundlegende Transformation der Vertriebsarbeit. Dies gelingt, indem sie die Konsistenz der Ziele, Rollen und Aktivitäten in Vertrieb und Marketing entlang der Pipeline verbessern, die Transparenz über Kundeninformationen und eigene Performance erhöhen und den Gesamtprozess mit neuen Technologien und Werkzeugen unterstützen von der Lead-Generierung bis zur Performance-Messung. Für solche ambitionierteren Programme haben sich in unserer Arbeit drei Erfolgsfaktoren herauskristallisiert: (1) die enge Abstimmung von Marketing und Vertrieb in einem konsistenten Prozess; (2) das intensive Training der Vertriebsmannschaft, damit diese die Pipeline zu ihrem persönlichen Vertriebscockpit macht; (3) die konsequente Durchsetzung einer Performance-Kultur durch enges Coaching, Monitoring und Feedback an die Vertriebsmitarbeiter durch die direkten Führungskräfte. Der Vorteil eines systematischen Pipeline-Managements ist im Gegensatz zu vielen eher strategisch orientierten Initiativen, dass Aufwand, Risiko und time-to-impact in einem sehr attraktiven Verhältnis zum Ertrag stehen. Um es noch einmal klar zu betonen: Pipeline-Management ist dabei kein neues Konzept, sondern Alltagsgeschäft im Vertrieb, in dem ein klarer Blick auf die Defizite entlang der Pipeline, Fokussierung auf die wichtigen Stellhebel und deren konsequente Steuerung zählen. 5

6 FÜR WEITERE INFORMATIONEN KONTAKTIEREN SIE BITTE: Dr. Tobias Radel Director Dr. Philipp Kinzler Director ÜBER ALIXPARTNERS AlixPartners steht als global tätiges Beratungsunternehmen für die ergebnisorientierte Unterstützung namhafter Unternehmen in komplexen Restrukturierungs- und Turnaroundsituationen und die Umsetzung anspruchsvoller Ertragssteigerungsprogramme. Branchenexpertise und weitreichende Erfahrung in Geschäftsprozessen in Verbindung mit tiefgreifendem Know-how der finanziellen und operativen Restrukturierung ermöglichen es AlixPartners, auf Herausforderungen in Konzernen, Großunternehmen sowie bei mittelständischen Unternehmen einzugehen. In zahlreichen Fällen haben erfahrene Manager von AlixPartners bei herausfordernden Unternehmenssanierungen interimistisch Führungsfunktionen übernommen. DIE AUTOREN: Tobias Radel unterstützt seit 15 Jahren mittlere und große Unternehmen in der Chemieindustrie, der Bauzulieferindustrie, dem Agrarsektor sowie weiteren Industriesektoren in strategischen und operativen Themen. Er verfügt über umfangreiche Expertise in den Bereichen Steigerung der Marketing & Sales Performance, Pricing Optimierung, Entwicklung und Umsetzung von Strategien, Post Merger Integration und Effizienzsteigerung in Konzern- und Business Unit-Organisation. Philipp Kinzler kann auf mehr als 14 Jahre Erfahrung in der Entwicklung und Umsetzung strategischer und operativer Optimierungsmaßnahmen verweisen. Zu seinen Schwerpunkten zählen Marketing- und Vertriebsstrategien sowie organisatorische Neuausrichtungen, sowohl bei global operierenden Konzernen als auch bei mittelständischen Unternehmen. AlixPartners hat über Mitarbeiter in weltweit 22 Büros und ist seit dem Jahr 2003 mit eigenen Büros in Deutschland vertreten. AlixPartners ist im Web zu finden unter AlixPartners. When it really matters. Americas Boston / Buenos Aires / Chicago / Dallas / Detroit / Los Angeles / Nashville / New York / San Francisco / Washington, DC EMEA Abu Dhabi / Dubai / Düsseldorf / London / Milan / Munich / Paris / Zürich Asia Hong Kong / Seoul / Shanghai / Tokyo 2014 AlixPartners GmbH 6