Innovationsmanagement: Erfolgreiches Controlling und Management von Innovation

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1 Seite 19 Innovationsmanagement: Erfolgreiches Controlling und Management von Innovation n Wirtschaftliche Wertschçpfung bzw. die Produktion von Mehrwert basiert in den heutigen hochkompetitiven Käufermärkten im Wesentlichen auf Innovation. Deutliches Anzeichen dafür sind die kontinuierlich wachsenden Investitionen in Innovation. n Beim Thema Innovationsmanagement und Innovations-Controlling gibt es allerdings noch Nachholbedarf. Vor allem das oft anzutreffende Verständnis von Innovation als (technisches) Erfinden ist irreführend und lenkt die Aufmerksamkeit auf die falschen Erfolgsfaktoren. Erforderlich ist deshalb zunächst ein klares Verständnis und ein Konsens im Unternehmen darüber, was Innovation wirklich ist. n Auf dieser Grundlage werden die Herausforderungen im Innovationsmanagement beherrschbar: z. B. die Verkürzung der Time-to-Market-Leader, der richtige Umgang mit Disruptive Innovations und Kreativer Zerstçrung, die Realisierung eines funktionsübergreifenden Innovationsprozesses und die Transformation des Unternehmens in ein integriertes, dynamisches Innovationssystem. n Die Methoden zur Beherrschung dieser Herausforderungen sind der Ausgangspunkt zum Verständnis der gegenwärtigen Best Practice im Innovations-Controlling, der Trends in Richtung der Next Practice wie auch der zukünftigen Rolle des Controlling. Inhalt Seite 1 Die wachsende Bedeutung von Innovation für die wirtschaftliche Wertschçpfung Was ist Innovation (und was nicht)? Die Herausforderungen im Innovationsmanagement Von der Erfindung zum Markterfolg: Time-to-Market-Leader als Herausforderung Kundennutzenorientierte Produktentwicklung als Herausforderung Disruptive Innovations als Herausforderung Das bewusste Beenden von existierenden Produktlinien und Geschäftsfeldern als Herausforderung Die Macht des Bestehenden als Herausforderung CB

2 Seite Ein integrativer Innovationsprozess als Herausforderung Von der Produktinnovation zur strategischen Geschäftsmodellinnovation Innovation: Ein Thema für Controller? Best-Practice-Ansätze im Innovations-Controlling Ein effektiver Innovationsprozess und ein effektives Projekt-Controlling Ein effektives Projekt-Portfolio-Controlling Eine effektive Innovationsorganisation Next-Practice-Trends im Innovations-Controlling Performance Measurement: Vom Kosten- zum Attraktions -Controlling Vom statischen Controller-Service zum dynamischen Innovationsservice Vom Fokus auf interne Produktivfaktoren zum Fokus auf das gesamte Ecosystem Brauchen wir ein Innovationsmanagement im Controlling? Literaturhinweise n Der Autor Jürgen H. Daum ist Management Adviser, Finance & Unternehmenssteuerungs-Experte und Chief Solution Architect der Business Solutions Architects Group EMEA bei der SAP, Walldorf. Zuvor war er fünf Jahre als Produktmanager, Projektleiter und Director Program Management in der Produktentwicklung der SAP AG tätig. Für die CFOs und Controller zahlreicher europäischer Unternehmen fungiert er heute als Ideen- und Impulsgeber bei der Neuausrichtung der Finanzorganisation und der Unternehmenssteuerung. Website: Der vorliegende umfangreich erweiterte und überarbeitete Beitrag geht zurück auf: Daum, J. H., Innovation und Controlling, in: Winter, P.; Nietzel, V.; Otte, M. (Hrsg.): Controlling im Wandel der Zeit Festschrift anlässlich der Emeritierung von Prof. Dr. Hans-Jçrg Hoitsch, Lohmar-Kçln, S

3 Seite 21 1 Die wachsende Bedeutung von Innovation für die wirtschaftliche Wertschçpfung Öffentliche wie auch privatwirtschaftliche Investitionen in Innovation, vor allem in die Forschung und Entwicklung neuer Produkte oder Verfahren, sind über die letzten Jahrzehnte absolut und relativ deutlich gewachsen. So ist das Investitionsvolumen in Forschung und Entwicklung in den OECD-Ländern bereits 1999 mit dem Volumen der Investitionen in Sachanlagen gleichgezogen. 1 Und auch der Anteil der Innovationsarbeit an der gesamten Arbeitsleistung der industriellen Volkswirtschaften hat kontinuierlich zugenommen. In den USA ist bereits seit 1975 der grçßte Teil der Arbeitnehmer nicht mehr mit der direkten Herstellung von Gütern oder Dienstleitungen beschäftigt. Gleichzeitig ist die Anzahl der professional creative workers damit werden Manager, Ingenieure und andere Experten bezeichnet, die mit kreativen Tätigkeiten, also mit Innovationsarbeit im weiteren Sinne beschäftigt sind, im Laufe des letzten Jahrhundert stetig angewachsen: von Personen im Jahre 1900 auf zunächst 1,1 Millionen im Jahre 1950 und dann auf 7,6 Millionen im Jahre ¾hnliches gilt auch für Europa und für die Bundesrepublik Deutschland. Den Statistiken der Europäischen Kommission bzw. von Eurostat ist zu entnehmen, dass sich die Kopfzahl des Forschungspersonals über alle Sektoren 3 in den Ländern der so genannten Eurozone im Zeitraum von 1981 bis 2003 fast verdreifacht hat (2,7facher Anstieg). 4 Mit gleicher Wachstumsrate verlief im gleichen Zeitraum die Entwicklung der Gesamtausgaben für Forschung und Entwicklung der Volkswirtschaft Deutschland: Diese sind zwischen 1981 und 2003 von 20,2 Mrd. EUR auf 54,6 Mrd. EUR angewachsen ebenfalls eine 2,7fache Steigerung. 5 Auch relativ sind die F+E-Ausgaben hierzulande gewachsen. So hat sich der Anteil der Innovationsarbeit an der gesamten Produktion der deutschen Volkswirtschaft, gemessen als Anteil der gesamten F+E-Ausgaben am deutschen Bruttoinlandsprodukt, von 2,31 % im Jahr 1998 auf 2,55 % im Jahr 2003 erhçht. 6 Diese Zahlen dokumentieren auf eindrucksvolle Weise die große wirtschaftliche Bedeutung von Innovationsarbeit in den entwickelten Volkswirtschaften. Professional creative workers in den USA und Europa Vgl. OECD (1999), S. 2. Vgl. Nakamura (2000), S Des Wirtschaftssektors, des staatlichen Sektors und des Hochschulsektors. Vgl. Europäische Kommission/Eurostat (2006). Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2005a), S. 14. Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2005b). CB

4 Seite 22 Innovation als Wachstumskonzept Innovation als Renditetreiber Nicht von ungefähr hat die Europäische Union in ihrer so genannten Lissabon Agenda 7 das Ziel festgelegt, den F+E-Anteil am Bruttoinlandsprodukt in der EU auf 3 % zu steigern. Eine quantitative Analyse, die für die Europäische Kommission durchgeführt wurde, kommt zu dem Ergebnis, dass wenn es gelänge, den F+E-Anteil am Bruttoinlandsprodukt bis 2010 tatsächlich auf 3 % zu steigern die europäische Wirtschaft bis 2015 von einem zusätzlichen Wirtschaftswachstum von 4,2 % und 3,1 Millionen neuen Arbeitsplätzen profitieren kçnnte. 8 Spätestens seit den 1950er Jahren ist das Konzept, dass Innovation wirtschaftliches Wachstum treibt, zum wesentlichen Bestandteil der gängigen volkswirtschaftlichen Wachstumstheorien geworden. Damals trat, vor allem propagiert durch den amerikanischen Ökonomen Robert Merton Solow 9, neben die seit Adam Smith bekannten Inputfaktoren Arbeit und Kapital ein dritter, wesentlich wichtigerer Faktor für die Erklärung langfristigen wirtschaftlichen Wachstums einer Volkswirtschaft: der technische Fortschritt, den Solow als total factor productivity bezeichnete. 10 Seine Theorie, d. h. das Funktionieren des so genannten Solow-Modells, konnte er seinerzeit empirisch am Beispiel der USA-Wirtschaft nachweisen und hat dafür 30 Jahre später, 1987, den Wirtschaftsnobelpreis erhalten. Seither wurde diese Theorie durch zahlreiche weitere empirische volkswirtschaftliche Studien bestätigt, die für die wichtigsten Industrieländer eine klare Korrelation zwischen steigendem Wirtschaftswachstum und steigender Gesamtfaktorproduktivität (= technischer Fortschritt) bzw. vice versa belegen. 11 Vor allem im Unternehmenssektor zeigt sich der eindeutige Zusammenhang zwischen Investitionen in Innovation und wirtschaftlichem Erfolg, Wachstum und Produktivität. Zudem erwirtschaften heute oft nur noch Investitionen in Innovationen Renditen, die deutlich über den Kapitalkosten der Unternehmen liegen. Eine Untersuchung der Daten von 83 US-Chemieunternehmen über einen Zeitraum von 25 Jahren ergab, dass die Im März 2000 vereinbarten die EU-Staats- und Regierungschefs in Lissabon, die EU zum wettbewerbsstärksten und dynamischsten wissensgetriebenen Wirtschaftsraum bis 2010 zu machen. Wesentlicher Bestandteil dieser Strategie ist, die F+E-Ausgaben in den Mitgliedstaaten bis 2010 auf 3 % des Bruttoinlandprodukts zu steigern. Absehbar ist allerdings inzwischen, dass dieses Ziel wohl nicht erreicht werden wird. Vgl. BrØcard et al. (2004). Vgl. Solow (1957). Nach Solow beeinflusst der technische Fortschritt die Gesamtfaktorproduktivität (das Verhältnis aller Inputfaktoren zum Output/Wachstum). Dieser ist deshalb selbst als Produktionsfaktor anzusehen. Zum Thema total factor productivity siehe auch: Daum (2003) und Lev; Daum (2004). Vgl. beispielsweise Maddison (1987). 22

5 Seite 23 durchschnittliche Rendite von Investitionen in Forschung und Entwicklung nach Steuern bei 17 % lag, während die durchschnittlichen Kapitalkosten in der chemischen Industrie nur bei ca. 8 % lagen. 12 Kein Wunder, dass Innovation zum Top-Thema für die Unternehmen geworden ist. So wird der grçßte Teil des F+E-Gesamtaufwands der Europäischen Union auch von den Unternehmen selbst erbracht 13 und mehr als 90 % aller Forscher sind in Deutschland in Unternehmen tätig. 14 Ein wesentlicher Auslçser für die wachsende Bedeutung von Innovation für den Unternehmenserfolg waren der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und die globale Öffnung der Märkte. Bis in die 1970er Jahre hinein gab es in den Industrieländern so genannte Verkäufermärkte, in denen die Nachfrage nach Produkten seitens der Endkunden in der Regel hçher war als das Angebot. Der Fokus der Kunden lag auf Verfügbarkeit von Produkten und auf einem mçglichst (absolut) niedrigen Preis. Der entscheidende Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor für Unternehmen war folglich eine effiziente (Massen-)Produktion zu mçglichst niedrigen Kosten (= interne Effizienz). Ganz anders in den heutigen Käufermärkten, wo zumindest in den Industrieländern das Angebot die Nachfrage in der Regel übertrifft. Hier kçnnen Kunden aus einem großen Angebot auswählen. Genügend frei verfügbares Einkommen vorausgesetzt, werden sie nicht einfach das absolut billigste Produkt wählen, sondern dasjenige, das aus der jeweiligen subjektiven Sicht die beste Preis-Leistungs-Relation, also den grçßten Mehr-Wert bietet. Verstärkend wirkte die Öffnung der Märkte und damit ein sich beschleunigender globaler Wettbewerb. Dies erfordert von den Anbietern eine noch schärfere Differenzierung und die laufende Erhçhung der Attraktivität des eigenen Angebots und des eigenen Unternehmens aus Sicht der Kunden ein Erfolgsfaktor, dem nur durch laufende Innovation in allen Bereichen entsprochen werden kann, also durch eine erhçhte externe Effektivität (s. Abb. 1). Doch was bedarf es zur erfolgreichen Innovationsarbeit in Unternehmen und welches sind die Herausforderungen dabei? Bevor dieser Frage nachgegangen wird, soll jedoch zunächst klargestellt werden, was eigentlich genau Innovation ist (bzw. nicht ist)? Gesättigte Märkte und globaler Wettbewerb Vgl. Aboody; Lev (2001), S Vgl. Frank (2005), S. 6. Vgl. Frank (2006), S. 5. CB

6 Seite 24. Fokus auf Interne Effiziens Verkäufermarkt (bis in die 1970er) Industrielle Wirtschaft (Fahrzeugproduktion in den 1920ern). Kundenfokus: Verfügbarkeit (absoluter) Preis. Managementfokus: Fertigungskapazität Kosten. Fokus auf Externe Effektivität Käufermarkt (seit den 1970ern) Wissensökonomie (Media Production in den 2000ern). Kundenfokus: Auswahl. (subjekt.) Kundenwert.. Managementfokus: Innovation Kundenbeziehung Effektivität & Anpassungsfähigkeit Verstärkte Investitionen in Innovation Abb. 1: Von der industriellen Effizienz-Wirtschaft zum globalen Effektivitäts-Wettbewerb: Kunden- bzw. marktorientierte Innovation als der Treiber von Wachstum und Mehrwert 24

7 Seite 25 2 Was ist Innovation (und was nicht)? Um den wichtigsten Punkt gleich vorweg zu nehmen: Innovation bedeutet nicht einfach nur eine neue Idee haben. Jede erfolgreiche Innovation beinhaltet auch und vor allem die Durchsetzung des neuen Konzeptes am Markt. Der Schwerpunkt liegt dabei auf Erschaffen (= zur Marktrealität bringen) und nicht auf Erfinden. 15 Darauf hatte bereits der çsterreichische Ökonom und spätere Harvard-Professor Joseph Schumpeter in seinem 1911 in der ersten Auflage erschienenen Buch Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung 16 hingewiesen. Schumpeter definiert Innovation als die Durchsetzung neuer Kombinationen 17 bzw. als die Andersverwendung des Produktionsmittelvorrats der Volkswirtschaft. 18 Dabei muss die neue Kombination die Produktionsmittel, die sie braucht, den alten, bereits existierenden Kombinationen entziehen. Deshalb bedeutet Innovation für Schumpeter auch immer kreative Zerstçrung : Eine alte Kombination wird durch die neue ersetzt und in diesem Zusammenhang wird der institutionelle Rahmen der alten Kombination oft zerstçrt z. B. verschwinden die Firmen, die auf der alten Kombination basieren, vom Markt. Innovationen bzw. die Durchsetzung neuer Kombinationen teilt Schumpeter in fünf Klassen ein (Zusätze bzw. Erklärungen in Klammern stammen vom Autor): Herstellung eines neuen, im Markt noch nicht bekannten Produkts oder einer neuen Qualität eines Produkts (Produktinnovation) 2. Einführung einer neuen Produktionsmethode (Prozess- oder Verfahrensinnovation) 3. Erschließung eines neuen Absatzmarktes (Marketinginnovation) 4. Eroberung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen oder Halbfabrikaten (Beschaffungsinnovation) 5. Durchführung einer Neuorganisation (Organisations- bzw. Geschäftsmodellinnovation) Innovation bedeutet Durchsetzung Der Begriff Kreativität, der seine Wurzeln im lateinischen Verb creare (= erschaffen, wählen, hervorbringen) hat, trifft dabei den Sachverhalt ganz gut. Das Buch ist heute in der 9. Auflage verfügbar. Siehe: Schumpeter (1997) und darin vor allem das zweite Kapitel: Das Grundphänomen der wirtschaftlichen Entwicklung, S Vgl. Schumpeter (1997), S Vgl. Schumpeter (1997), S Vgl. Schumpeter (1997), S CB

8 Seite 26 Innovation erfordert Leadership Eine Schlüsselrolle bei der Innovation kommt nach Schumpeter den Unternehmern zu, deren Funktion die Durchsetzung neuer Kombinationen ist und die dabei das aktive Element sind. 20 Innovation basiert im Wesentlichen nicht auf dem Vorhandenensein von (Markt-)Mçglichkeiten zur Innovation. Diese bestehen nach Schumpeter immer. Entscheidend ist aber die Fähigkeit, Neuerungen, die auf die Marktmçglichkeiten zielen, durch neue Kombinationen zu schaffen und vor allem gegenüber Widerständen am Markt durchzusetzen. Da Innovation immer einen Bruch mit dem Vorhandenen und Bekannten erfordert, bedarf es wahrer Führerschaft (was man heute gerne mit dem englischen Begriff Leadership bezeichnet), um die damit einhergehende Unsicherheit und das damit verbundenen Risiko zu meistern. Erst der Unternehmer bzw. die Fähigkeit zur Führerschaft macht deshalb Innovation mçglich. Der Unternehmer zeichnet sich nach Schumpeter deshalb durch eher seltene persçnliche Eigenschaften aus, nämlich durch: 21 e Mut zum Risiko und die Fähigkeit, Entscheidungen unter Unsicherheit treffen zu kçnnen, d. h. Entscheidungen über Dinge und in Situationen, über die noch keine Erfahrungswerte vorliegen, e die Fähigkeit und der Wille, mit Gewohnheiten, auch Denkgewohnheiten, zu brechen, und die geistige Freiheit, sich von den Zwängen des Alltages lçsen zu kçnnen, e die Fähigkeit, dem sozialen Gegendruck gegenüber Neuem standhalten und den Widerstand gegen das Neue überwinden zu kçnnen. Innovation im Sinne Schumpeters, und so wollen wir es hier in diesem Beitrag auch verstehen, bedeutet in erster Linie das Durchsetzen von Neuem im Markt und nicht das technische Erfinden. 3 Die Herausforderungen im Innovationsmanagement Technische und wirtschaftliche Aspekte stehen deshalb im Innovationsprozess nicht gleichwertig nebeneinander. Entscheidend ist allein, ob die Innovation am Markt, bei den Kunden und potenziellen Kunden, auf Nachfrage und Bedarf trifft bzw. dort als solche überhaupt wahrgenommen wird also sich an den richtig Vgl. Schumpeter (1997), S Vgl. Schumpeter (1997), S

9 Seite 27 erkannten Verhältnissen (aus Sicht der potenziellen Käufer) orientiert, die bislang von anderen Anbietern übersehen wurden. Und dabei spielen oft ganz andere Faktoren als die reine Technik die entscheidende Rolle. Die fertige Lçsung, deren Attraktivität Kunden bzw. potenzielle Kunden zur Kaufentscheidung bewegt, ist in der Regel ein ganzes Bündel verschiedener Faktoren. Zur Technik treten beispielsweise das Design, eine Marke oder ein bestimmter Distributionskanal bzw. die Kombination mit anderen Produkten oder Dienstleistungen, die dem Käufer einen zusätzlichen Vorteil bieten. All diese Faktoren bestimmen erst in ihrer Kombination, ob sich die Innovation in der jeweiligen Marktsituation (und mit den dabei erzielbaren Preisen) auch wirtschaftlich rechnet. Die technisch beste Lçsung muss das nicht sein. Deshalb konstatiert Schumpeter: Die wirtschaftliche Logik siegt über die technische. 22 Eine wesentliche Herausforderung im Innovationsmanagement besteht also darin, Innovation als eine Aufgabe aller Kernprozessbereiche im Unternehmen zu sehen und nicht nur als eine Aufgabe der Forscher, Ingenieure und Entwickler aus der Produkt-Entwicklung. Innovation ist mehr als Technik 3.1 Von der Erfindung zum Markterfolg: Time-to-Market-Leader als Herausforderung So hatten die Forscher und Entwickler des NestlØ Research Center in Lausanne Anfang der 1990er Jahre als Erste den Bakterienstamm Lactobacillus kultiviert und diesen unter dem Produktnamen LC1 als ersten so genannten probiotischen Joghurt auf den Markt gebracht. Diesen Entwicklungsvorsprung hatte der Schweizer NestlØkonzern allerdings dann schnell wieder verloren, nämlich an den franzçsischen Konkurrenten Danone. 23 Wesentlich für den Erfolg von Danone war, dass man schneller als NestlØ in der Lage war, das eigene Produkt Actimel in entsprechend große Marktanteile und Gunst beim Verbraucher zu verwandeln. Obwohl Danone mit Actimel erst kurz nach NestlØ, also mit Verspätung auf den Markt kam, war Danone in der Lage, das eigene Produkt schneller im Handel auf breiter Fläche zu platzieren, und brachte vor allem eine bessere Werbestrategie mit. Die NestlØ-Forscher kçnnen sich zwar rühmen, mit ihrer Erfindung den Millionenmarkt für probiotischen Joghurt überhaupt erst geschaffen zu haben, profitiert davon hat aber vor allem Danone. Innovation erfordert Schnelligkeit Vgl. Schumpeter (1997), S. 17. Siehe zu diesem Fallbeispiel u. a.: Rohwetter (2004). CB

10 Seite 28 Nichts ist erfolgreicher als Erfolg Partner reduzieren die Time-to- Market-Leader In stark innovationsgetriebenen Branchen, wie beispielsweise der Softwarebranche, wird dieser Effekt noch sichtbarer. Nur der Innovator ist wirtschaftlich erfolgreich, dem es gelingt, mit seiner Innovation schnell den Markt zu besetzen und zu dominieren. Hier gilt sogar das Gesetz: The winner takes it all, d. h., selbst für den Zweiten und Dritten in einem neuen Marktsegment bleibt in der Regel nicht genug Marktanteil übrig, um die Innovation zum wirtschaftlichen Erfolg erklären zu kçnnen so das Ergebnis einer McKinsey-Studie über den weltweiten Softwaremarkt. 24 Denn gerade die Softwarebranche profitiert in der Vermarktung von so genannten Plattform- bzw. Netzwerkeffekten, 25 die zu einem sich selbst verstärkenden Wachstumszyklus führen. Dieses gilt aber nur für den Anbieter, der sich bezüglich des Marktanteils bzw. der so genannten installed base an die Spitze setzen kann. Henning Kagermann, CEO der SAP AG, sagte dazu den Beratern von McKinsey: Das Erreichen der Marktführerschaft bringt sogar noch mehr Kunden mit sich. Es ist ein sich selbst verstärkender Wachstumszyklus je mehr Kunden Sie haben, desto mehr werden Sie bekommen. 26 Und die McKinsey-Berater schließen daraus, dass der kritische Erfolgsfaktor für eine Softwareinnovation in erster Linie auf der Vermarktungsseite, d. h. im Marketing bzw. im Vermarktungsnetzwerk und in der Partnerstrategie des Anbieters zu suchen ist. So berichten die Autoren der erwähnten McKinsey-Studie auch, dass die erfolgreichsten Softwareunternehmen der Welt die Bedeutung von Partnern um fast 30 % hçher einschätzen als weniger erfolgreiche Mitbewerber. 27 Ein Beispiel dafür ist die Partnerstrategie der SAP AG, die ein wesentlicher Faktor für den außerordentlichen Erfolg der SAP im ERP-Softwaremarkt war. Dietmar Hopp, Mitgründer und langjähriger Vorstandsvorsitzender und Aufsichtsratsvorsitzender der SAP AG, bestätigte, dass die Partner von SAP das enorme Wachstum des Unternehmens nach der Markteinführung von R/3 erst ermçglicht haben. 28 Mit der Markteinführung von SAP R/3, das bald zum führenden ERP-Software Vgl. Hoch et al. (1999). Plattformeffekt: Anwender, die bereits eine Softwareanwendung nutzen, tendieren dazu, eine neue Anwendung vom gleichen Hersteller zu kaufen, da diese zur bestehenden Plattform passt und in der Regel Integrations-, Lernkurven- und andere Vorteile bietet. Dies wird noch verstärkt durch die in der Regel hohen Kosten für einen Wechsel von einer Plattform bzw. einem Hersteller zu einer/einem anderen (z. B. durch Trainings- und Prozessumstellungsaufwand). Netzwerkeffekt: Jeder weitere Anwender einer Software erhçht den Wert der Anwendung für die bestehenden Nutzer, da es dann z. B. mehr andere Nutzer der gleichen Software gibt, mit denen auf einfache Weise Daten oder Anwendungstipps ausgetauscht werden kçnnen. Vgl. Hoch et al. (1999), S Vgl. Hoch et al. (1999), S Vgl. Hopp (1996). 28

11 Seite 29 produkt weltweit wurde, wurde die Partnerschaftsstrategie intensiviert: 80 % des Beratungsgeschäfts, das mit der Implementierung der SAP-Software zusammenhing, wurde seitdem von Partnern übernommen. Bei der SAP-Beratung selbst verblieben nur 20 %. Damit hatte SAP auf einen Schlag die eigene Vertriebs- und Beratungsmannschaft auf das Fünffache gesteigert ein kritischer Erfolgsfaktor in einem gerade erst entstehenden Marktsegment. Die frühzeitige Besetzung von Marktpositionen und das schnelle Anwachsen der eigenen installed base bis zur Marktführerschaft entscheiden hier über den Erfolg der Softwareinnovation. Gerade für wirkliche Innovationen, d. h. neue Produkte, die einen Bedarf treffen, der bislang nicht befriedigt wurde, und die damit einen ganz neuen Markt schaffen, gilt, dass diese nur zum wirtschaftlichen Erfolg führen, wenn das Unternehmen mit dem neuen Produkt schnell genug am Markt ist und in der Lage ist, schnell hohe Marktanteile bzw. die Marktführerschaft zu erlangen. Das Ziel muss sein, nicht nur die Time-to-Market, also die Zeit von der Erfindung bis zur Markteinführung des neuen Produkts, zu verkürzen, sondern auch und vor allem die Time-to-Market- Leader, also die Zeit bis zum Erreichen der Marktführerschaft. Die Globalisierung der Märkte und die Mçglichkeit der Konsumenten, in fast allen Marktsegmenten, unterstützt durch das Internet, zunehmend grenzüberschreitend einzukaufen, und der Trend zu Systemlçsungen bei Produkten und Services führen auch in eher traditionellen Branchen zu Netzwerk- bzw. Plattformeffekte. Auch hier gilt daher zunehmend: The winner takes it all. 3.2 Kundennutzenorientierte Produktentwicklung als Herausforderung Über den Erfolg einer Innovation bzw. über deren Durchsetzung am Markt aber entscheidet der Kunde oder der potenzielle Kunde mit seiner Kauf- oder Nichtkaufentscheidung. Stçßt das Angebotsbündel beim Kunden auf Interesse? Ist er bereit, dafür den geforderten bzw. erforderlichen Preis zu bezahlen? Nimmt er das neue Produkt überhaupt wahr und sieht und versteht er die daraus potenziell erwachsenden Vorteile? Der Kundennutzenorientierung kommt deshalb bereits in der Forschungs- und Entwicklungsphase eine entscheidende Bedeutung zu. Bekanntlich werden mehr als 70 % der Produktherstellkosten bereits durch die Ingenieure in der Designphase eines neuen CB

12 Seite 30 Zentraler Faktor Kundennutzen Produkts festgelegt. Genauso werden aber auch bereits zu diesem Zeitpunkt die wesentlichen Wertkomponenten aus Sicht des Kunden definiert und kçnnen oft später, aufgrund technischer Restriktionen, nicht mehr grundlegend verändert werden. Leider kommt aber eine konsequente Orientierung am Kundennutzen bzw. -wert in der Forschungs- und Entwicklungsphase oft zu kurz. Zu Beginn des Innovationsprozesses dominieren naturgemäß die technischen Aspekte, da ja in dieser Phase das Produkt erst technisch geschaffen wird. Man konzentriert sich darauf, wie etwas funktioniert und dass etwas funktioniert weniger auf das Wofür aus Kundensicht. Erfolgreiche Innovationsprozesse starten jedoch mit einer intensiven Wertanalyse aus der Kundenperspektive, die aufzeigt, welche Features tatsächlich Wert für den Kunden schaffen bzw. wofür dieser überhaupt bereit ist, Geld zu bezahlen. Bewährt hat sich dabei, Kunden und Verbrauchern systematisch in den Entwicklungsprozess einzubeziehen z. B. über User-Groups bzw. Communities of Practice. Eine entscheidende Herausforderung im Innovationsprozess ist also die konsequente Orientierung in allen Stufen bzw. Teilprozessen am zu erzielenden Endprodukt : dem Schaffen von Attraktion, von relativem (relativ gegenüber dem Wettbewerb) Mehrwert für den Käufer, und damit der Bereitschaft auf Seiten des Käufers, einen ausreichend hohen Preis für die Innovation zu bezahlen. 3.3 Disruptive Innovations als Herausforderung Innovation stellt neben das Alte etwas Neues und bricht so, manchmal sehr radikal, mit dem Bestehenden. Die bestehende Ordnung mit bislang gültigen Marktregeln, mit dem erwarteten Käufer- bzw. Verbraucherverhalten (indem z. B. ganz neue Zielgruppen erschlossen werden), der Wettbewerbssituation etc. kann sich grundlegend verändern. Besonders ausgeprägt ist dieser Effekt bei den so genannten Disruptive Innovations. Clayton M. Christensen, Professor an der Harvard Business School, hat das Phänomen der Disruptive Innovations in seinem 1997 erschienenen Buch The Innovator s Dilemma eingehend untersucht Siehe dazu: Christensen (1997). In diesem Buch verwendete Christensen noch den Begriff Disruptive Technolgy statt Disruptive Innovation, den er mit seinem Buch The Innovator s Solution (vgl. Christensen (2003)) einführte, da er dann zutreffend feststellte, dass eine Disruptive Technology an sich noch keine Disruption verursacht, sondern erst in Verbindung mit einer entsprechenden Geschäftsstrategie. 30

13 Seite 31 Anlass war für ihn das immer wieder zu beobachtende Phänomen, dass marktdominierende Unternehmen ihre Marktposition an neue Marktteilnehmer mit einer innovativen Technologie verlieren. Selbst die am besten gemanagten Unternehmen, aus welcher Branche auch immer, kçnnen sich, trotz intensiver Kundenorientierung und kontinuierlicher Investitionen in neue Technologien, diesem Effekt nicht entziehen. Das Fatale an einer Disruptive Innovation ist, dass sie zu Beginn scheinbar nicht in das bestehende Geschäft passt. Es lässt sich kein Business Case darstellen bzw. nicht rechnen: Das neue Produkt scheint bei weitem nicht das Volumen und die Profitabilität erreichen zu kçnnen, die das Management des existierenden Geschäfts gewohnt ist und erwartet. Die Opportunitätskosten, die dadurch entstünden (in Form der Bindung von Unternehmensressourcen, die für andere Projekte dann nicht mehr zur Verfügung stehen), lassen sich so scheinbar durch nichts rechtfertigen vor allem auch dadurch nicht, dass die (bestehenden) Kunden überhaupt (noch) nicht an der neuen Technologie interessiert sind. Ein Beispiel sind die so genannten Mini-Mills, Stahlwerke kleineren Zuschnitts, die nur Schrott als Ausgangsprodukt verarbeiten und so wesentlich kostengünstiger arbeiten und anbieten kçnnen als die großen integrierten Stahlwerke allerdings zunächst nur für den Low-End-Markt im Bereich Monierstahl, der für die Herstellung von Stahlbeton verwendet wird. Hier konnten die Mini-Mills aber so kostengünstig produzieren und anbieten, dass die etablierten Stahlwerke in diesem Marktsegment nicht mehr konkurrieren konnten und sich daraus zurückzogen, um sich auf die hçherwertigen Marktsegmente zu konzentrieren. Die Mini-Mills verbesserten ihre Produktionsmethoden aber immer weiter, sodass sie schließlich auch in das nächst hçherwertige Marktsegmente vordringen und so die etablierten Stahlproduzenten Schritt um Schritt aus Marktsegment um Marktsegment verdrängen konnten (s. Abb. 2). Gerade weil die etablierten Stahlproduzenten sich auf die profitabelsten Marktsegmente, Produkte und Kunden konzentrierten, also wirtschaftlich-rational handelten, konnten Sie sich der Logik und Macht der Disruptive Innovation der Mini-Mills nicht entziehen. Innovationen passen nicht immer ins laufende Geschäft Beispiel Mini-Mills CB

14 Seite 32 Stahlblech Stahlqualität Qualität des Mini-Mill-Stahls Strukturstahl Andere Arten von Rundstahl Monierstahl (für Stahlbeton) Abb. 2: Mini-Mills als Beispiel einer Disruptive Innovation 30 Und dies ist typisch für Disruptive Innovations. Zu Beginn erscheinen sie dem Management der etablierten Anbieter als wenig interessant ein Business Case für eine Investition in die neue Technologie rechnet sich nicht. Dadurch verpasst man aber meist die Chance für den richtigen Zeitpunkt des Einstiegs. Sobald das Management bemerkt, dass die Disruptive Innovation doch interessant wird für die Mainstream-Kunden, ist es meist bereits zu spät: Die Disruptive Innovation ist dann bereits dabei, das bestehende Produkt vom Markt zu verdrängen, ohne dass das Unternehmen mit einer eigenen Alternative aufwarten kann. Unternehmen kçnnen dieser Logik nur entkommen, indem sie bewusst nach Disruptive Innovations im Markt suchen und diese in den eigenen Innovationsprozess integrieren. Wichtig ist dabei auch, nicht nur auf die bestehende Kundenbasis zu schauen, sondern systematisch bisherige Nichtkunden in die Marktanalyse einzubeziehen. Diese bilden in der Regel die Zielgruppe in der kritischen Anfangsphase einer Disruptive Innovation. 30 Quelle: Christensen (1997), S

15 Seite Das bewusste Beenden von existierenden Produktlinien und Geschäftsfeldern als Herausforderung Disruptive Innovations zeigen uns, dass eine große Herausforderung im Innovationsmanagement darin liegt, rechtzeitig in eine neue Technologie zu investieren. In der Regel bedeutet dies nichts anderes, als bewusst und frühzeitig vom bestehenden, gut laufenden Geschäft Ressourcen für das neue, noch nicht laufende Geschäft abzuziehen. Innovation ist damit immer kreative Zerstçrung : das neu Geschaffene ( kreative ) zerstçrt das Alte, also das bestehende Geschäft, indem es diesem Kunden und Ressourcen entzieht. Die Frage ist nur, ob ein Unternehmen diesen Prozess selbst gestaltet oder zum Opfer des Prozesses wird. Bereits Schumpeter hatte darauf hingewiesen, dass Unternehmen Innovation und kreative Zerstçrung zu einer inneren Angelegenheit machen müssen. 31 Will man als Unternehmen bzw. Unternehmens-Management nicht zum Opfer von Innovationen anderer werden, sondern diese selbst mitgestalten und nutzen, muss man die kreative Zerstçrung sozusagen ins Unternehmen hereinholen. Es wird ein Prozess für das rechtzeitige Beenden von bestehenden Produktlinien bzw. Geschäftsfeldern bençtigt, um die frei werdenden Ressourcen den neuen Produkten und Geschäftsfeldern zuführen zu kçnnen. Ein bekannter deutscher Top-Manager hat dies kürzlich in einem Vortrag zum Thema Innovationsmanagement bei einer vom Autor moderierten Veranstaltung so ausgedrückt: Die eigentliche Herausforderung im Innovationsmanagement sind nicht die neuen Produkte ( das Erfinden ), sondern die alten ( das Beenden der alten Produktlinien ). Das bestehende Geschäft bindet nicht nur enorme operative Ressourcen, sondern auch Management-Kapazität. Um die kreative Zerstçrung aktiv zu managen, muss deshalb das bestehende Produkt- und Marktportfolio im Rahmen des Managementprozesses regelmäßig und systematisch einer Prüfung unterzogen werden, ob noch weiter investiert, gehalten oder abgebaut werden soll. Dies klingt theoretisch einfach. In der Praxis scheitert dies jedoch häufig an mentalen Innovationsschranken: an der Macht des Vorhandenen, des bereits Bestehenden. Innovation bedeutet des- Altes muss Neuem weichen Laufende Analyse des Produktportfolios 31 Er hatte dies mit der zunehmenden Tendenz zu Großunternehmen begründet: vgl. Schumpeter (1997), S CB

16 Seite 34 halb auch, die Macht des Bestehenden in unserem Vorstellungsvermçgen zu brechen oder zumindest bewusst zu umgehen. Auch Abnehmer kçnnen irren 3.5 Die Macht des Bestehenden als Herausforderung Es ist bekannt, dass die menschliche Wahrnehmungsfähigkeit selektiv arbeitet. Gleiches gilt aber auch für die Vorstellungskraft. Das, was wir kennen, weil wir es jeden Tag vor uns sehen, dominiert einerseits unsere Vorstellungskraft und gibt uns andererseits aber auch Sicherheit. Weil das Bestehende so dominiert, sind auch Kunden, im Gegensatz zur landläufigen Meinung, selten in der Lage zu formulieren, welche neuen Produkte Unternehmen für sie entwickeln bzw. herstellen sollen. Welcher normale Anwender wäre beispielsweise schon auf die Idee gekommen, dass man statt einer Tastatur bei der Bedienung eines Computers viel schneller und bequemer mit einem kleinen Gerät mit einer Rollkugel und zwei Tasten arbeiten kçnnte nämlich mit einer Computermaus? Manchmal geben Kunden an die Hersteller sogar die falschen Signale bzw. verlangen die falschen neuen Produkte. Aufgrund ihrer zwangsläufig beschränkten Erfahrung als Produktentwickler (die sie ja nicht sind) und aufgrund des mangelnden Überblicks über Technologie und Branche des Anbieters kçnnen sie sich keine realistische Vorstellung über die Weiterentwicklung einer Technologie bzw. einer Branche machen. Dies ist auch der Grund, weshalb die klassische Marktforschung als Instrument für den Innovationsprozess in der Regel versagt. Produktmanager und Entwicklungsingenieure kçnnen sich deshalb nicht auf Marktforschungsergebnisse oder Kundenbefragungen verlassen. Sie müssen selbst beobachten, mit innovativen Anwendern und mit anderen Branchen- und Nicht-Branchenexperten im engen Kontakt stehen und ihrer eigenen Fachkompetenz und manchmal auch ihrer Intuition vertrauen. Dabei ist die Fähigkeit gefragt, Ungewohntes zu ertragen bzw. Unsicherheit auszuhalten, d. h., nicht der Tendenz nachzugeben, ein offenes Problem oder eine offene Fragestellung zu schnell auf Basis bekannter Dinge erklären oder lçsen zu wollen. Die besten Entwickler zeichnen sich oft dadurch aus, mit der Unsicherheit, wo genau nach der Lçsung zu suchen bzw. wie die Aufgabenstellung anzugehen ist, über einen längeren Zeitraum leben zu kçnnen, bis der Weg für das richtige Vorgehen gefunden wurde. 34

17 Seite 35 Auf die Herausforderung, die Macht des Bestehenden zu brechen, gibt es jedoch nicht die eine Antwort. In der Regel wenden Unternehmen und Entwicklungsleiter eine ganze Reihe unterschiedlicher Maßnahmen an, um diese zu meistern: e Kreativitäts- bzw. Brainstormingtechniken beim Umgang mit Innovationsaufgaben, e die bewusst gemischte Zusammensetzung des Projektteams mit unterschiedlichen Charakteren, e die systematische Einbeziehung von Lead Users oder Rule Breakers als Ratgeber in das Projekt, e Outsourcing bestimmter Entwicklungsaufgaben an Externe, die nicht dem Scheuklappendenken der Leute aus dem eigenen Unternehmen unterliegen. Den Innovationsprozess auszulagern birgt aber auch Gefahren: Wichtiges Know-how über Kunden und Anwendung geht verloren bzw. wird nicht im Unternehmen weiterentwickelt. Bei der Integration des fertigen Produkts in das Geschäft des Unternehmens kann es zu Problemen kommen, wenn die Mitarbeiter dem Not invented here -Syndrom unterliegen und das neue Produkt ablehnen bzw. nicht ausreichend fçrdern usw. Zunehmend versuchen deshalb gerade die großen, global agierenden Unternehmen, Mischformen anzuwenden. Es wird teilweise mit externen Partnern oder auch mit kleineren, innovativen Firmen gearbeitet. An diesen ist man unter Umständen beteiligt oder hat diese ganz übernommen, lässt ihnen aber den notwendigen Freiraum, integriert sie nicht operativ in den Konzern. Ein Beispiel dafür ist der Schweizer Pharmakonzern Roche, dessen Innovationsstrategie auf dem so genannten Roche Cosmos basiert. 32 Dieser koppelt die beiden operativen Geschäftsbereiche Pharma und Diagnostics mit zahlreichen autonomen Allianz- und Kooperationspartnern, Spin-offs und Beteiligungen über gemeinsame Entwicklungsziele, lässt aber dennoch die erforderliche Freiheit für kreatives Unternehmertum. Damit ist Roche in der Lage, Innovationen über das gesamte Healthcare-Spektrum hinweg voranzutreiben und dabei die Kreativität und Innovationskraft vieler kleinerer Einheiten und Unternehmen zu nutzen. Auch der Schweizer NestlØ-Konzern wird künftig eine ähnliche Strategie bei der Produktentwicklung anwenden. Dazu wurde ein so genannter externer Growth-Fund aufgelegt, der mit 500 Millio- Auswege aus dem Dilemma 32 Vgl. dazu Rubrik Our Strategy und The Roche Cosmos. CB

18 Seite 36 nen Euro von NestlØ dotiert und von dem ehemaligen CFO des Konzerns geleitet wird. Die Gelder sollen über einen Zeitraum von fünf bis sieben Jahren in Erfolg versprechende kleinere Firmen im Bereich Science and Nutrition investiert werden. Ziel ist es, deren Geschäfte zu einer Grçße zu entwickeln, die dann die Integration in das Mainstream-Geschäft der Gruppe gestattet. Damit soll der strategische Innovations- und Expansionskurs der Gruppe im Bereich Health, Wellness and Nutrition beschleunigt und erweitert werden. 33 Innovationsmanagement ist Integrationsmanagement 3.6 Ein integrativer Innovationsprozess als Herausforderung Wie bereits dargestellt, erfordern erfolgreiche Innovationen die Kombination verschiedener Faktoren: neben der Technik in der Forschung und Entwicklung vor allem Vermarktungsfähigkeiten, aber auch Fertigungsfähigkeiten. Aber dabei hakt es oft in der Praxis: Zum Beispiel funktionieren die Zusammenarbeit und die Kommunikation zwischen der Entwicklungsabteilung und dem Marketing und Vertrieb oder der Fertigung nicht richtig. Die Folge sind verpasste Meilensteintermine, schlecht vorbereitete Markteinführungen, Probleme beim Produktionsanlauf oder, noch schlimmer, man hat das neue Produkt mit den falschen Produktfeatures ausgestattet. All dies kostet mindestens wertvolle Zeit und Ressourcen, wenn nicht gar die gesamte Investition in die Innovation, die am Ende abgeschrieben werden muss. Die enge Integration aller Unternehmenskernfunktionen im Innovationsprozess ist nicht nur eine Herausforderung des Prozessdesigns und -ablaufs. Wichtig ist ein klarer gemeinsamer Fokus aller Aktivitäten und Funktionen auf das, was eigentlich erreicht werden soll. Wenn das Ziel z. B. die Marktführerschaft in einem neuen Markt-/Produktsegment ist, dann muss sich alles an den Faktoren orientieren, die zum Markterfolg verhelfen, also an der zu schaffenden Attraktivität bzw. an den zu schaffenden Mehrwertkomponenten aus Sicht des Kunden relativ zum Wettbewerb. Dies bedeutet praktisch z. B. dass e das Produktmanagement zusammen mit dem Vertrieb bzw. Vertriebspartner und mçglichen Pilotkunden klar herausarbeiten und definieren muss, welches Problem mit dem neuen Produkt aus Anwendersicht gelçst werden soll. 33 Vgl. dazu die Pressemeldung der NestlØ S.A. vom 26. September 2005 NestlØ S.A. To Launch New Growth Fund of EUR 500 Million To Be Run By Wolfgang Reichenberger Paul Polman Appointed as New NestlØ CFO unter 26sep05NewGrowthFund.htm. 36

19 Seite 37 e die Entwicklungsabteilung genau dieses Problem zu lçsen versucht, ohne sich mit anderen nice to have -Produktfeatures zu verzetteln, die das Produkt kompliziert und unnçtig teuer machen, vom Kunden aber gar nicht gewünscht werden. e die Fertigung und der Einkauf bzw. das Supplier-Relationship- Managment die qualitativen und technischen Prioritäten genau verstehen, die sich aus den Anwendungsprioritäten ergeben, um gute Trade-Off-Entscheidungen bei Verhandlungen mit Lieferanten und Teilezulieferern bzw. bei der Entwicklung und Planung des Herstellungsprozesses für das neue Produkt treffen zu kçnnen. e das Marketing die Botschaft, d. h. den Wert, den das neue Produkt aus Anwendersicht repräsentiert, und dessen Differenzierung klar an den Markt und auch intern kommuniziert. e das Business Development sich an dieser Produktdifferenzierungsstrategie bei allen Aktivitäten, z. B. bei der Partnerstrategie, orientiert. e der Vertrieb und der Kundenservice die Botschaft nicht nur verstehen, sondern auch an die Kunden und potenziellen Kunden vermitteln kçnnen. Investitionen in Innovation sind zudem mit hohen Risiken behaftet. Zum Teil liegt das an den teilweise sehr langen Zeiträumen zwischen dem Beginn der Investitionsphase und dem Pay-Back (in der Pharma- und in der Automobilindustrie z. B. 15 Jahre). Im Laufe der Jahre kann sich beispielsweise die erwartete Marktnachfrage verändern, überlegene Technologien kçnnen das eigene neue Produkt obsolet machen, bevor es überhaupt auf den Markt kommt, oder technische Probleme kçnnen den Markteintritt verzçgern oder verhindern. Das Risiko von Innovationsprojekten bzw. -investitionen ist zu Beginn am grçßten und nimmt dann kontinuierlich ab, je näher die Markteinführung rückt bzw. je konkreter die Informationen über die Marktnachfrage bzw. den mçglichen Markterfolg werden. Entscheidend ist, diesen Prozess des abnehmenden Risikos und der steigenden Chancen durch ein systematisches Informations- bzw. Chancen- und Risikomanagement zu stützen. Denn Risiko an sich ist ja nichts Schlechtes. Nur wenn Risiken eingegangen werden, werden auch Chancen mçglich. Risiko kann sogar ein Wertgenerierer sein, wie uns die Optionstheorie zeigt allerdings nur, wenn es gelingt, Risiken zu begrenzen und Chancen zu nutzen. 34 Risiken im Innovationsprozess 34 Vgl. Daum (2001). CB

20 Seite 38 Dazu müssen während des Innovationsprozesses systematisch Informationen vom Ende des Prozesses (über den mçglichen Markterfolg, d. h. über Technologie- und Marktentwicklungen wie auch über die technische und kaufmännische Machbarkeit) mçglichst weit nach vorne in den Prozess der Entscheidungen eingebracht werden. Sich mçglichst viele Optionen systematisch offen zu halten, also auf Flexibilität zu setzen, ist generell eine gute Strategie, um Risiken im Innovationsprozess zu minimieren und Chancen, z. B. in Form neuer Marktentwicklungen, nutzen zu kçnnen. 35 Dies ist in der Regel auch das Ziel von Portfoliotechniken, mit denen man versucht, regelmäßig das gesamte Portfolio aller eingehenden Produktideen, laufender Entwicklungsprojekte und am Markt befindlicher Produkte hinsichtlich verschiedener Kriterien zu bewerten. Ziel ist es, optimale Entscheidungen im Hinblick auf Ausbau, Beenden oder Weiterlaufenlassen ohne weiteren Support unter Berücksichtigung von Opportunitätskosten treffen zu kçnnen (s. dazu weiter unten). Auch dafür ist Vorraussetzung, dass das Unternehmen über einen integrierten Ansatz für den Innovationsprozess verfügt (s. Abb. 3). R&D Unmet market demands / market potential Discussions with lead users, cost/benefit optimization Pilot-Marketing Inhouse Manufacturing Marketing Sales Roll Out Customers Distributors Suppliers Partners Research- Institutes Invention & Discovery Valuing and selecting ideas Defining products and processes; selecting technology Development, prototyping Commercialisation Licenses Cross Selling New Applications New Markets Consultants New technologies/ new opportunities Abb. 3: Beispiel für die Strukturierung eines integrierten Innovationsprozesses bei einem Consumer Electronics Anbieter 35 Vgl. Daum (2001). 38

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