Konzeption eines Vendor-Managed Inventory am Fallbeispiel der Spezialitäten-Käserei Saputo GmbH. Prof. Dr. Jürgen Propach

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1 Konzeption eines Vendor-Managed Inventory am Fallbeispiel der Spezialitäten-Käserei Saputo GmbH Gutachter: Prof. Dr. Jürgen Propach Diplomarbeit vorgelegt im Rahmen der Diplomprüfung zum Diplom-Kaufmann (FH) an der Fachhochschule für Oekonomie & Management Duisburg von Michael Mager Bocholt

2 Inhaltsverzeichnis Seite I Inhaltsverzeichnis INHALTSVERZEICHNIS I ABBILDUNGSVERZEICHNIS III ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS V 1 EINLEITUNG Problemstellung Zielsetzung Aufbau 2 2 PROZESSMANAGEMENT Prozess Bildung einer Prozesshierarchie Aufbau einer Geschäftsprozessanalyse Das Fünf-Phasen-Modell Konzentration auf Wertschöpfung Geschäftsprozessanalyse Typisierungen und Verfahren zur Geschäftsprozessmodellierung EPK-Symbole 13 3 MODELLE UND METHODEN ZUR OPTIMIERUNG LOGISTISCHER PROZESSE Supply Chain Management (SCM) Ziele des SCM SCOR Modell Definition des SCOR-Modells Ziel der SCOR-Entwicklung Die SCOR-Prozesse Advanced Planning Systems (APS) Aufbau des APS Einsatzgebiet des APS Efficient Consumer Response (ECR) Efficient Replenishment Category Management Efficient Promotion Efficient Product Introducing 34 4 ANALYSE DER LOGISTISCHEN PROZESSE DER SAPUTO GMBH ZUR VORBEREITUNG EINES VMI Die Spezialitäten-Käserei Saputo GmbH 36

3 Inhaltsverzeichnis Seite II Distribution Allgemein Absatzweg Italien Produkte Aufnahme und Analyse der organisatorischen Geschäftsprozesse Problemanalyse Problemerfassung Problembeschreibung Produktion Warenlieferung Fakturierung Problembewertung Problemdiagnose 52 5 IMPLEMENTIERUNG EINES VMI BEI DER SAPUTO GMBH Vor- und Nachteile des VMI aus der Perspektive der Spezialitäten-Käserei Saputo GmbH Vorgehensweise bei der Implementierung Organisatorische Implementierung Rechtliche Rahmenbedingungen Fakturierung Produktion Versand und Einkauf Schulung Technische Implementierung Implementierung bei Microsoft Navision Attain Nutzung der EDI-Technik 65 6 SCHLUSSBETRACHTUNG 68 QUELLEN- UND LITERATURVERZEICHNIS VI Ehrenwörtliche Erklärung IX

4 Abbildungsverzeichnis Seite III Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Prozess-Aufbaustruktur 4 Abbildung 2: Neugestaltung von Geschäftsprozessen 7 Abbildung 3: Ansatzpunkte der Neugestaltung von Geschäftsprozessen 8 Abbildung 4: Wertschöpfungskettendiagramm 12 Abbildung 5: Grafische Symbole für EPKs 12 Abbildung 6: Beispiel einer Funktion 13 Abbildung 7: Beispiel eines Ereignisses 14 Abbildung 8: Beispiel einer Ereignis-Funktions-Kette 14 Abbildung 9: Beispiel Organisationseinheit-Funktion 14 Abbildung 10: Beispiel Organisationseinheit-Funktion-Datenfluss 15 Abbildung 11: Beispiel UND-Operator für Ereignis und Funktion 16 Abbildung 12: Beispiel UND-Operator für eingehende Ereignisse 16 Abbildung 13: Beispiel des Einsatzes exklusives ODER 17 Abbildung 14: Beispiel UND-Operator 17 Abbildung 15: Beispiel inklusives ODER 18 Abbildung 16: Beispiel mehrerer eingehender Pfade beim exklusiven ODER18 Abbildung 17: House of Supply Chain Management (SCM) 22 Abbildung 18: Darstellung der Supply Chain des Supply Chain Council (SCOR) 23 Abbildung 19: Ziele von ECR-Partnerschaften 30 Abbildung 20: Basisstrategien des ECR-Konzepts 31 Abbildung 21: Ablauf der lieferantengestützten Lagerdisposition 32 Abbildung 22: Organigramm der Saputo GmbH 36 Abbildung 23: Entstehung von Kaufentscheidungen 38 Abbildung 24: Organigramm der Saputo GmbH 38 Abbildung 25: Direkte und indirekte Distribution 39

5 Abbildungsverzeichnis Seite IV Abbildung 26: Fragestellungen zur Problembeschreibung 42 Abbildung 27: Beispiel einer Problembeschreibung 43 Abbildung 28: Prozessablauf Auftragserteilung Italien 44 Abbildung 29: Verfahrensanweisung Bestellungen aus Italien 45 Abbildung 30: Warenverteilungsprozess in Italien 46 Abbildung 31: Verfahrensanweisung der Produktionsablaufsplanung 47 Abbildung 32: Verfahrensablauf Auftragserfassung am Beispiel Italien 49 Abbildung 33: Problembeschreibung Fertigungsaufträge Italien 50 Abbildung 34: Problembeschreibung Fakturierung für italienische Kunden _ 51 Abbildung 35: Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in der Produktion 53 Abbildung 36: Gründe für das Scheitern von Projekten 56 Abbildung 37: Konzeption der Rechnungserstellung für italienische Kunden 58 Abbildung 38: Buchungsvorgang zwischen den Navisionmandanten 60 Abbildung 39: SQL-Servermanagement Studio der Firma Saputo 62 Abbildung 40: Auswahl der Datenbank in Navision 63 Abbildung 41: Auswahl verschiedener Mandanten in einer Datenbank 63 Abbildung 42: Auftragserfassung für die italienische Unternehmung 64 Abbildung 43: Einkaufsrechnung aus dem Mandanten Italien an die deutsche Unternehmung 64 Abbildung 44: Auftragserfassung an italienischen Kunden 65 Abbildung 45: Auslesen der EDIBOX X400 am Server 66 Abbildung 46: Einlesen der per EDIFACT übermittelten Aufträge 66

6 Abkürzungsverzeichnis Seite V Abkürzungsverzeichnis Abkürzung Bezeichnung APS Advanced Planning and Scheduling APS Advanced Planning Systems bzw. beziehungsweise d. h. das heißt EDI Electronic Data Interchange eepk erweiterte Ereignisgesteuerte Prozessketten EPK Ereignisgesteuerte Prozessketten ERP Enterprise Resource Planning etc. et cetera FTP File Transfer Protocoll ggf. gegebenen falls GP Geschäftsprozess i. d. R. in der Regel i. V. m. in Verbindung mit IFS International Food Standard IT Information- und Telekommunikation IuK Information und Kommunikation KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess LVS Lagerverwaltungssystem MRP Material Requirement Planning OLAP Online Analytical Processing POS Point of Sales PPS Produktionsplanung und Steuerung SCM Supply-Chain-Management SCOR Supply Chain Operations Reference sog. so genannt TLS Transport Layer Security u. a. unter anderen usw. und so weiter VMI Vendor Managed Inventory WKD Wertschöpfungskettendiagramm z. B. zum Beispiel

7 Einleitung Seite 1 1 Einleitung 1.1 Problemstellung Die Globalisierung ist nicht nur ein Prozess fortschreitender weltwirtschaftlicher Verflechtung 1, sondern sie bietet Unternehmen und Verbrauchern neue Möglichkeiten, bedarfsorientiert zu handeln. Der Bedarf - zur richtigen Zeit am richtigen Ort, die richtige Ware in der korrekten Menge zu erhalten oder diese anbieten zu können - steigt daher weiter an. Nicht nur die Verbraucher signalisieren dieses Bedürfnis, auch Unternehmen in den unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen orientieren sich mehr und mehr dorthin. Vielmehr ist es nicht nur der Bedarf von Unternehmen und/oder Verbrauchern, die Güter aufgrund der oben genannten Kriterien zu erhalten, sondern mittlerweile ist das Bereitstellen der Güter für den Kunden eine zusätzliche Dienstleistung von Unternehmen, Logistikern oder Spediteuren geworden. Um sich am Markt gegenüber anderen Marktteilnehmern innovativ differenzieren zu können, entwickeln sich Unternehmen mehr zu Kooperationspartnern. Die sich daraus entwickelnde Win-win-Situation soll eine Effizienzsteigerung für Unternehmen herbeiführen, sowie bestehende Logistikleistungen verbessern 2. Die Effizienzsteigerung beruht hierbei primär auf einer Senkung von Lagerbeständen und Transaktionskosten, die Leistungsverbesserung auf einer Reduktion von Fehlbeständen und einem nachfragegerechten Warennachschub. 3 Darüber hinaus ist bei den Unternehmen i. d. R. eine Prozessanpassung nötig, damit die teilnehmenden Partner gleiche Schnittstellen schaffen und miteinander kommunizieren können. 1.2 Zielsetzung Die Problemstellung verdeutlicht, dass eine optimierte Warenbeschaffung und Güterbereitstellung für Unternehmen eine umfangreiche Dienstleistung darstellt. Prozesse zwischen den Lieferanten, dem Kunden und dem Kunden des Kunden müssen daher abgestimmt und gegebenenfalls optimiert werden. Daher besteht das Ziel dieser Diplomarbeit darin, mit den Kenntnissen der Prozesstechnik, der Erläuterung des Supply-Chain-Management - unter der Berücksichtigung der Advanced Planning Systems und dem Efficient Consumer Response - ein Konzept für ein Vendor-Managed Inventory zu entwickeln. Das Konzept dient dazu, das Warenbe- 1 Arndt (2004), S Vgl. Hansen, Neumann (2004), S Hansen, Neumann (2005), S. 729.

8 Einleitung Seite 2 reitstellungsverfahren am Beispiel der Spezialitäten-Käserei Saputo GmbH für einen Teilbereich der Kunden, den italienischen Kunden, anzupassen und zu optimieren. 1.3 Aufbau Zunächst werden allgemeine theoretische Grundlagen mit Hilfe angegebener Literatur geschaffen. Dies soll die Basis für ein allgemeines theoretisches Wissen sein, um für die Warenbereitstellung eine Vielzahl an Möglichkeiten ableiten zu können. Dabei wird in Kapitel 2 erst die Grundlage des Prozesswesens erläutert, um somit Abläufe und Verfahren prozessorientiert nachvollziehen und modellieren zu können. Die Prozesshierarchien, Geschäftsprozessanalysen und Prozessmodellierung bilden das Grundverständnis, wie Prozessanpassungen geschehen und liefern das Werkzeug, diese zu dokumentieren. In Kapitel 3 wird das Supply-Chain- Management (SCM), sowie grundsätzliche SCM Verfahren beschrieben und das SCOR-Modell als einheitliche Prozessplattform für die Anwendung von SCM- Verfahren vorgestellt. Darüber hinaus werden unterschiedliche Ansätze der logistischen Verfahren erläutert und beschrieben, die durch den Einsatz von SCM herangezogen werden können. Neben dem Advanced Planning System (APS) als Methode und Abwicklung der Warenbereitstellung, unter Einsatz in diesen Bereichen vorhandenen ERP-Systemen (Enterprise Ressource Planning Systems), wird das Efficient Consumer Response vorgestellt. In Kapitel 4 wird die Spezialitäten- Käserei Saputo GmbH vorgestellt, sowie ein Überblick über deren Struktur und vertriebsorientierten Aufbau gegeben. Kritisch analysiert wird der bisherige Ablauf der Produktversendung nach Italien, der als Ist-Zustand aufgezeichnet wird und an dem Kritik an dem bisherigen Verfahren geäußert wird. Das Ende dieser Diplomarbeit stellt in Kapitel 5 ein Konzept zur besseren Warenbereitstellung der Kunden in Italien vor. Dabei wird das Vendor-Managed Inventory näher beschrieben und die Vor- und Nachteile des Vendor-Managed Inventory aufgezeigt. Im Anschluss werden die Prozesse und Abläufe unter der neuen Betrachtung für die Unternehmung erklärt. Die Schlussbetrachtung rundet die Diplomarbeit insofern ab, als dass sie in Kapitel 6 einen Ausblick auf weitere Möglichkeiten unter der Berücksichtigung neuer informationstechnischer Entwicklungen gibt.

9 Prozessmanagement Seite 3 2 Prozessmanagement 2.1 Prozess Schmelzer und Sesselmann differenzieren zwischen Prozess und Geschäftsprozess, der auf Seite 5 näher erläutert wird. Ein Prozess besteht aus einer Reihe von Aktivitäten, die aus einem definierten Input ein definiertes Arbeitsergebnis (Output) erzeugen. Als Input benötigt ein Prozess Einsatzfaktoren, wie z. B. Arbeitsleistung, Betriebsmittel (Maschinen, Gebäude), Energie, Werkstoffe (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe) und Informationen. Als Output entstehen Produkte oder Dienstleistungen. 4 Allerdings gibt es eine Vielzahl von Begriffsdefinitionen und unterschiedlichen Interpretationen von dem Begriff Prozess. Nach der DIN EN ISO 9000 wird jedes Werk durch einen Prozeß geschaffen, ein Prozeß ist eine Wertsteigerungstransformation unter Beteiligung von Menschen und anderer Mittel. Nach Österle [1995] ist ein Prozeß eine Menge von Aufgaben, die mit einer vorgegebenen Ablauffolge zu erledigen sind und durch Applikationen der Informationstechnik unterstützt werden. Seine Wertschöpfung besteht aus Leistungen am Prozeß-Kunden. Der Prozeß besitzt eine eigene Führung, die den Prozeß im Sinne der Geschäftsstrategie anhand der daraus abgeleiteten Führungsgröße lenkt und gestaltet. Ein Unternehmen konzentriert sich auf die wenigen Prozesse, die über seine Wettbewerbsfähigkeit entscheiden Bildung einer Prozesshierarchie Jeder Geschäftsprozess besteht aus mehreren Ebenen: Teilprozesse, Prozessschritte und Arbeitsschritte Die einzelnen Prozessebenen liefern abgestimmte Wertschöpfungsbeiträge, aus denen sich die Ergebnisse des Geschäftsprozesses zusammensetzen. Die Festlegung einer hierarchischen Prozessstruktur ist notwendig, um den einzelnen Strukturelementen Aufgabenträger zuordnen und klare Verantwortung festlegen zu können. 6 Um ganzheitlich die Geschäftsprozess besser strukturieren zu können bedarf es z. B. der Ermittlung von Prozesskosten, um die Messung von Leistungsparameter mit zu berücksichtigen zu können. 7 Allerdings ist 4 Schmelzer, Sesselmann (2004), S Binner (1997), S. 1-10; Österle (1995) zitiert nach Binner (1997), S Schmelzer, Sesselmann (2004), S Vgl. Schmelzer, Sesselmann (2004), S. 84.

10 Prozessmanagement Seite 4 es nicht notwendig, den Geschäftsprozess im Einzelnen bis auf die einzelnen Aktivitäten zu zerlegen. Geschäftsprozess Teilprozess 1 Teilprozess 2 Prozessschritt 2.1 Prozessschritt 2.2 Arbeitsschritt 2.21 Arbeitsschritt 2.22 Arbeitsschritt 2.23 Prozessschritt 2.3 Teilprozess 3 Auftragsabwicklungsprozess Bestellung prüfen Material bereitstellen Disponieren Beschaffen Lieferanten auswählen Material bestellen Material vereinnahmen Abrufen Produkt fertigen Abbildung 1: Prozess-Aufbaustruktur 8 Der Detaillierungsgrad der Prozessstruktur richtet sich nach der Komplexität des Geschäftsprozesses und der Arbeitsorganisation. Steuern die Mitarbeiter den Prozess selbst, besteht keine Notwendigkeit, den Geschäftsprozess bis auf einzelne Aktivitäten zu zerlegen. Die Mitarbeiter wissen am besten, welchen Strukturierungsgrad sie für die Selbststeuerung benötigen. Zumeist reicht hier eine Strukturierungstiefe bis auf die Ebene der Prozessschritte für die Steuerung und Optimierung der Geschäftsprozesse. 9 Aktivität Eine Aktivität (engl.: activity, task, step) ist die Beschreibung eines Arbeitsablaufs, der einen logischen Schritt innerhalb eines Geschäftsprozesses darstellt. Zur Durchführung einer Geschäftsprozess-Aktivität werden Personen und/oder Rechnerressourcen benötigt. Eine Aktivität ist in einen oder mehrere Arbeitsschritte un- 8 Quelle: Schmelzer, Sesselmann (2004), S. 85; eigene Darstellung. 9 Schmelzer, Sesselmann (2004), S. 86.

11 Prozessmanagement Seite 5 terteilt. Menschliche Aktivitäten, wie zum Beispiel das persönliche Kundengespräch, sind genauso ein Teil der Prozessdefinition wie leicht automatisierbare Tätigkeiten (zum Beispiel das Weiterleiten eines Dokuments an den nächsten Bearbeiter). 10 Teilprozess Schmelzer und Sesselmann legen in der Definition des Teilprozesses den Schwerpunkt auf den Soll-Zustand. Ist die Orientierung zu stark an den Ist-Zustand gebunden, so lassen sich Alternativen für einen Soll-Zustand schwer ableiten. Dennoch bietet die Aufnahme des Ist-Zustandes wichtige Informationen für Analysen oder Vergleichsrechnungen. Somit ist der Teilprozess die Herleitung der Abweichung zwischen dem angestrebten Soll-Zustand und dem vorhandenen Ist-Zustand. Diese Kontrollfunktion ermöglicht die Bewertung zukünftiger Leistungssteigerungen und liefert Kontrollinformationen für einen angestrebten Soll-Zustand. 11 Hauptprozess Nach Binner handelt es sich bei den Hauptprozessen um kritische Geschäftsprozesse, die zum Erreichen der unternehmerischen Gesamtziele nachhaltig und längerfristig von Bedeutung sind. Die hinter diesen kritischen Geschäftsprozessen stehenden kritischen Erfolgsfaktoren tragen maßgeblich zur Kundenzufriedenheit bei. Deshalb werden diese kritischen Geschäftsprozesse auch als Schlüsselprozesse bezeichnet. Die Lokalisierung kritischer Kernprozesse orientiert sich an der vorhandenen Kundenzufriedenheit, der aktuellen Wettbewerbs- und Marktsituation und Entwicklung, den vorhandenen Marktanteilen bzw. am Erreichen eines Wettbewerbvorteils. 12 Geschäftsprozess Ein Geschäftsprozess (engl.: business process) besteht aus einer Menge miteinander verknüpfter Aktivitäten, welche in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt werden, um ein festgelegtes Ziel zu erreichen. Die verschiedenen Aktivitäten können sequenziell und/oder parallel gestartet und ausgeführt werden. Ein Geschäftsprozess kann innerhalb einer einzigen Organisation oder organisations- 10 Hansen, Neumann (2005), S Vgl. Schmelzer, Sesselmann (2004), S Binner (1997), S

12 Prozessmanagement Seite 6 übergreifend ablaufen. Bei einem organisationsübergreifenden Geschäftsprozess gehören nicht alle Beteiligten der gleichen Organisation an. 13 Primärer und sekundärer GP Hansen und Neumann fassen die Beschreibung für einen primären und sekundären Geschäftsprozess zusammen und definieren ihn wie folgt: Ein primärer Geschäftsprozess beeinflusst direkt den Unternehmenserfolg, wie bei einem Handelsunternehmen zum Beispiel der Wareneinkauf. Die Bearbeitung eines Urlaubsantrags ist ein Beispiel für einen sekundären Geschäftsprozess. 14 Hingegen betrachtet Binner den sekundären Geschäftsprozess separat und definiert ihn wie folgt: Bei den Sekundärprozessen handelt es sich um Unterstützungsprozesse, die die Erfüllung der kritischen Geschäftsprozesse ermöglichen. Diese Unterstützungsprozesse beziehen sich beispielsweise auf die Bereitstellung von Qualifikationen, Informationen oder Investitionen. Sie stellen also die Infrastruktur für die Hauptprozesse bereit. Erneuerungshauptziel bei den Haupt- und Sekundärprozessen ist die Vereinfachung und Beschleunigung der Abläufe zur Verbesserung des Kundennutzens. Gleichzeitig müssen diese Prozesse umweltverträglich ablaufen und ethisch verantwortlich sein. 15 Top-Down Der Top-down-Ansatz geht von der Geschäftsstrategie aus. Die in der Strategie definierten Geschäftsfelder und Kundengruppen bilden zusammen mit den Kundenanforderungen und dem Leistungsangebot die Ausgangsdaten für die Prozessidentifikation. Aus ihnen wird abgeleitet, welche Geschäftsprozesse benötigt werden. Beim Top-down-Vorgehen werden zunächst die primären Geschäftsprozesse und ihre Teilprozesse identifiziert. Anschließend folgt die Festlegung der sekundären Geschäftsprozesse, die sich an den Leistungsanforderungen der primären Geschäftsprozesse orientieren. Die weitere Aufteilung in Prozessschritte, Arbeitsschritte und Aktivitäten ist späteren Planungsschritten vorbehalten Hansen, Neumann (2005), S Hansen, Neumann (2005), S Binner (1997), S Schmelzer, Sesselmann (2004), S. 77.

13 Prozessmanagement Seite 7 Buttom-Up Der Buttom-up-Ansatz geht in umgekehrter Reihenfolge vor. Ausgangsbasis sind hier die Aktivitäten auf der untersten Prozessebene. Sie werden nach ablauf- oder informationstechnischen Gesichtspunkten analysiert und zu Arbeitsschritten, Prozessschritten, Teil- und Geschäftsprozessen gebündelt. Nachteilig ist, dass dabei von der bestehenden Aufgabenfestlegung ausgegangen wird. Eine Selektion der Aktivitäten nach Kundenbedürfnissen, Wertschöpfungsbeiträgen und Geschäftszielen findet nicht oder nur eingeschränkt statt. Das Vorgehen kommt z. B. bei der isolierten Einführung der Prozesskostenrechnung zur Anwendung Aufbau einer Geschäftsprozessanalyse Das Fünf-Phasen-Modell Bei der Analyse der Geschäftsprozesse wird in 5 Phasen unterschieden: Abbildung 2: Neugestaltung von Geschäftsprozessen Schmelzer, Sesselmann (2004), S Quelle: Binner (1997), S. 5-9; eigene Darstellung.

14 Prozessmanagement Seite 8 Dabei wird die Prozessanalyse als Projekt für einen Geschäftsprozess erfasst. Somit wird in Phase 1 als Projektziel die Zielvorgabe für die Prozesse entwickelt, zeitlich terminiert und die Vorgehensweise abgestimmt. 19 In Phase 2 erfolgt die Prozeß-Istanalyse. Hier kann die Eröffnung des Projektes in Form eines funktionsübergreifenden Workshops durchgeführt werden. Durch diesen Workshop werden alle Beteiligten auf den gleichen Wissensstand gebracht, dabei lernen sie sich untereinander kennen und können gemeinsam den Ist-Zustand modellieren. 20 Ansatzpunkte - Standards einpflegen - Änderungshäufigkeit reduzieren - Arbeitsteiligkeit verringern - Teamarbeit integrieren - Informationsverfügbarkeit erhöhen - Entscheidungsspielräume vergrößern - Kontrollfunktionen abbauen - Doppelarbeit verhindern - selbststeuernde Regelkreise einrichten - Fehlerkosten abbauen - Störungen reduzieren - KVP ermöglichen (Mitarbeiter Know-How) - Vorgehensschritte steuern (Workflow) - EDI-Anbindung realisieren Abbildung 3: Ansatzpunkte der Neugestaltung von Geschäftsprozessen 21 Mit der Analyse der Ist-Abläufe sind gleichzeitig in Phase 3 Schwachstellenbetrachtungen verbunden. Diese Ansatzpunkte ergeben sich fast zwangsläufig aus den zeitlich und funktional exakt lokalisierten Defiziten; sie unterstützen die Prozeßmodellierung in Phase Konzentration auf Wertschöpfung Nicht nur Unternehmensstrategien richten sich an den Stärken und Schwächen des Unternehmens aus, auch die Prozesse werden bei strategischen Veränderungen mit geändert. Schmelzer und Sesselmann klassifizieren als Regel nicht wertschöpfende Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte.. zu eliminieren. 23 Aktivitäten, die keinen Wert für Kunden schaffen, werden häufig als Ersatzprozesse oder verborgene Fabriken bezeichnet. Zum Aufspüren nicht wertschöpfender Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte dient das Wertschöpfungs-Assessment (vgl. 19 Vgl. Binner (1997), S Binner (1997), S Quelle: Binner (1997), S. 5-9; eigene Darstellung. 22 Binner (1997), S Schmelzer, Sesselmann (2004), S. 88.

15 Prozessmanagement Seite 9 Scholz/Vrohlings 1994d. S. 110f.). Seine Aufgabe ist es, Prozessaktivitäten zu identifizieren, die keinen Kundennutzen schaffen, aber Ressourcen und Zeit verbrauchen. 24 Prof. Dr. Schauf erklärt: Der klassische Ansatz besteht darin, die Ist- Situation mit der Vergangenheit zu vergleichen und daraus Stärken und Schwächen zu identifizieren. Es erfolgt eine quantitative und qualitative Bewertung der einzelnen Funktionsbereiche hinsichtlich der zur Verfügung stehenden Ressourcen. Ein weiterer Ansatz ist der der Wertkette. Es erfolgt eine Stärken- und Schwächenbetrachtung an der Konfiguration der Wertkette. Annahme ist, dass Wettbewerbsvorteile aus einzelnen wertschöpfungsbezogenen Aktivitätsbereichen entstehen. Jeder Bereich kann zur Kostenreduktion und zu einer Differenzierung beitragen. 25 Der Erfolg der Kernprozeßaktivitäten sowie der Bestimmung der Kernprozesse wird im wesentlichen von der Kernkompetenz im Unternehmen beeinflusst. Unter Kernkompetenz wird dabei die Bündelung des spezifischen Kernprozeß-Know-hows mit vorhandenen Leistungspotentialen, wie z. B.: 26 - Mitarbeitern - Methoden - Maschinen - Materialien (Logistik) - Informationen (EDV-Einsatz) verstanden, um sich bezüglich: - Einmaligkeit - Originalität - Anpassungsfähigkeit - Lernfähigkeit - Veränderungsfähigkeit von der Konkurrenz abzuheben und den Kundennutzen zu maximieren. 24 Schmelzer, Sesselmann (2004), S. 89; vgl. Scholz, Vrohlings (1994), S. 110 f. 25 Schauf (2006), S Binner (1997), S f.

16 Prozessmanagement Seite Geschäftsprozessanalyse Geschäftsprozesse sind auf die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens bzw. der Geschäftseinheit auszurichten. Um dies sicherzustellen, ist zunächst die strategische Zielsetzung des Unternehmens zu überprüfen und falls notwendig zu klären. Dies geschieht in einem Strategie-Workshop, dessen Teilnehmer die Mitglieder des Leistungskreises sind. In dem Strategie-Workshop sind folgende Festlegungen zu überprüfen bzw. zu treffen: 27 - Abgrenzung des/der Geschäftsfeldes/r - Kernkompetenzen und wettbewerbsentscheidende Erfolgsfaktoren - Wettbewerbssituation und strategie - Stärken und Schwächen gegenüber den Hauptwettbewerbern - Geschäftsziele - Kunden und Kundenanforderungen - Leistungsangebot Sollte ein abgesicherter Geschäftsplan vorliegen und eine halbjährliche oder jährliche strategische Planung durchgeführt werden, so ist der Bereitstellungsaufwand sehr gering gehalten. Aufgrund der zeitlichen und kostenaufwendigen Ressourceneinsätze müssten die Ausgangsdaten erarbeitet werden. Damit Geschäftsprozesse gelebt und diese darüber hinaus gestaltet, gesteuert und identifiziert werden, sollte das Unternehmen diese Festlegen und sein Handeln an diese Prozesse ausrichten Typisierungen und Verfahren zur Geschäftsprozessmodellierung Neben der Prozessmodellierung gehört die Dokumentation mit zu den wichtigsten Instrumenten und Aufgaben. Die Dokumentation der Prozesse, Abläufe und Arbeitsanweisungen etc. sind, im Gegensatz zur verbalen Beschreibung, verständlicher und eindeutiger. Zeichnungen von Abläufen, sowie die Darstellung durch Diagramme gestalten die Dokumentation übersichtlicher und veranschaulichen die 27 Schmelzer, Sesselmann (2004), S. 306 f. 28 Vgl. Schmelzer, Sesselmann (2004), S. 306 f.

17 Prozessmanagement Seite 11 Darstellungsweise des modellierten Prozesses besser. 29 Darüber hinaus wird das Wissen, das sonst nur in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichert ist, für das Unternehmen verfügbar; durch Dokumentation wird wertvolles Know-how festgehalten. Generell sind Prozessdokumentationen hilfreich, wenn Stellen neu besetzt werden, da sich die Stelleninhaber weitgehend selbstständig, schnell und zielgerichtet einarbeiten können. Weiterhin ist wichtig, dass eine anschauliche Prozessdokumentation den einzelnen Mitarbeiter verdeutlicht, wo ihre Tätigkeiten im Gesamtprozess stehen und welche Auswirkungen ihre Aktivitäten auf ihn haben. Dadurch wird das prozessorientierte Verständnis der Mitarbeiter gefördert. Sie denken so über den Rand ihres Schreibtischs hinaus und erkennen ihren persönlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg, was motivationsfördernd wirkt. Durch Dokumentation werden komplizierte Prozesse den Mitarbeitern erst transparent. Aufgrund dieser Nutzenaspekte sind Prozesse gemeinhin auch im Rahmen einer ISO 9000ff- Zertifizierung zu dokumentieren. Neben der Dokumentation dient die Prozessmodellierung der Prozessoptimierung: Sie ermöglicht ein genaues Erkennen und Verstehen des Ist-Zustands. Aufgrund einer strukturierten und anschaulichen Basis wird vieles deutlicher: Schnittstellen lassen sich genauso erkennen wie unnötige Mehrarbeiten. Deutlich wird ebenfalls, wer welche Daten benötigt und welche Ressourcen gebraucht werden. Die eindeutige Visualisierung ist in Optimierungsprojekten eine klare Kommunikationsgrundlage, die hilft, Missverständnisse zu vermeiden. 30 WKD Mit dem Wertschöpfungskettendiagramm werden Prozesse nur grob auf hohem Abstraktionsniveau dargestellt. So lassen sich die größeren Zusammenhänge auf einen Blick erkennen. In einem WKD lassen sich Kerngeschäftsprozesse in ihrer zeitlichen Abfolge und ihren hierarchischen Beziehungen abbilden. Auf der oberen Ebene lässt sich die Abfolge der Prozesse erkennen, eine Ebene tiefer sind Prozesse zu sehen, die dem Prozess Beschaffung untergeordnet sind Vgl. Arndt (2004), S Arndt (2004), S Arndt (2004), S. 94.

18 Prozessmanagement Seite 12 Abbildung 4: Wertschöpfungskettendiagramm 32 Die Prozesse eines Unternehmens sind vielseitig und zu umfangreich, um sie alle zusammen in einem detaillierten Modell abzubilden bzw. das Modell würde unüberschaubar werden, da zu viele Informationen in dieser Darstellungen vorhanden wären. 33 EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette (abgekürzt EPK, engl.: event driven process chain) sind eine Methode zur Modellierung der zeitlichen und sachlogischen Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten und Ereignissen eines Geschäftsprozesses. 34 Abbildung 5: Grafische Symbole für EPKs 35 eepk EPK-Prozessmodelle, die zusätzlich Daten-, Organisations- und/oder Leistungssicht modellieren, werden erweiterte ereignisorientierte Prozessketten (abge- 32 Quelle: Arndt (2004), S. 94; eigene Darstellung. 33 Vgl. Arndt (2004), S Hansen, Neumann (2004), S Quelle: Hansen, Neumann (2004), S. 236; eigene Darstellung.

19 Prozessmanagement Seite 13 kürzt eepk, engl.: extended event driven process chain) genannt. 36 Zwar lassen sich mithilfe von Wertschöpfungskettendiagrammen die großen Zusammenhänge der Prozesse gut modellieren, für eine detaillierte Betrachtungsweise hingegen sind erweiterte Ereignisgesteuerte Prozessketten (eepk) das geeignete Instrument. WKDs und eepks schließen sich jedoch nicht aus, sondern ergänzen sich gegenseitig: Der Blick auf ein WKD gibt den groben Überblick, von dem aus anschließend gezielte Details in entsprechenden eepks betrachtet werden können. Eine eepk besteht prinzipiell aus Funktionen, Ereignissen und Verknüpfungsoperatoren. Als zusätzliche Informationen können Organisationseinheiten und Informationen hinterlegt werden EPK-Symbole Aktivitäten und Ereignisse Funktionen werden auch als Aktivitäten, Vorgänge oder Tätigkeiten bezeichnet. Eine Funktion ist ein wirtschaftlicher Vorgang, dessen Ausführung Zeit und Ressourcen beansprucht. Entsprechend entstehen durch Funktionen Ausführungskosten. Funktionen werden gemeinhin Organisationseinheiten zugeordnet, die sie ausführen oder für sie verantwortlich sind. Zusätzlich sind Funktionen oftmals mit Informationsobjekten verknüpft, beispielsweise einer Kundenkartei oder einer Stückliste. Sie werden durch abgerundete Rechtecke dargestellt, wobei ihre Benennung möglichst kompakt sein sollte. Durchgesetzt haben sich die Bezeichnung aus einem Informationsobjekt (Kundenauftrag) und einer Verrichtung bzw. einem Verb (bearbeiten). 38 Abbildung 6: Beispiel einer Funktion 39 Die Grundidee hierbei ist, dass Ereignisse Funktionen auslösen, die wiederum als Ergebnis Ereignisse hervorrufen können. Während die Ereignisse als passive Ele- 36 Hansen, Neumann (2004), S Arndt (2004), S. 94 f. 38 Arndt (2004), S Quelle: Arndt (2004), S. 95; eigene Darstellung.

20 Prozessmanagement Seite 14 mente betrachtet werden, die vor dem Ausführen nachfolgender Funktionen eingetreten sein müssen, bilden die Funktionen Aktivitäten, die mit dem Eintreten von Ereignissen angestoßen werden. 40 Abbildung 7: Beispiel eines Ereignisses 41 Auf ein Ereignis folgen eine oder mehrere Funktionen und auf eine Funktion folgen ein oder mehrere Ereignisse. Dies gilt immer, nur nicht bei Start- und Endereignissen, die ohne Funktion beginnen bzw. enden. Miteinander verbunden werden Funktionen und Ereignisse mit Pfeilen, den sogenannten Kanten. 42 Abbildung 8: Beispiel einer Ereignis-Funktions-Kette 43 Zur Verbindung sämtlicher Konstruktionselemente werden gerichtete Kanten verwendet, die den Kontrollfluss steuern. 44 Organisationseinheiten und Informationsobjekte In einem Unternehmen sind mehrere Faktoren verantwortlich, die Unternehmensziele zu erreichen. Die kleinsten Organisationseinheiten sind die Stellen in einem Unternehmen, die wiederum Bestandteil einer Abteilung sein können. 45 Abbildung 9: Beispiel Organisationseinheit-Funktion Hansen, Neumann (2004), S Quelle: Arndt (2004), S. 96; eigene Darstellung. 42 Arndt (2004), S Quelle: Arndt (2004), S. 96; eigene Darstellung. 44 Hansen, Neumann (2004), S Vgl. Arndt (2004), S Quelle: Arndt (2004), S. 96; eigene Darstellung.

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