SolutionS. Management-Wissen für die Praxis 2/2011 EUR 10. Kundenberatung in Asien Interaktiv mit effizienter Informationsoberfläche Seite 16

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1 Management-Wissen für die Praxis 2/2011 EUR 10. SolutionS Prozesseffizienz Kosten optimieren und Kundenservice verbessern Seite 4 Hans Vontobel Rückbesinnung auf Grenzen und Tugenden Seite 8 Kundenberatung in Asien Interaktiv mit effizienter Informationsoberfläche Seite 16 Bestandsprofitabilität Bestandsstruktur als Objekt des Risikomanagements Seite 18

2 Editorial «Krisen rücken Chancen und Risiken jeweils wieder ins richtige Licht.» Die Sommerurlaubsaison 2011 ist vorüber. Angesichts des kühlnassen Wetters auf unseren Breitengraden hat es dieses Jahr viele so auch meine Familie und mich in sonnigere Gefilde gezogen. Die entspannte Stimmung am Pool wurde allerdings von düsteren Wolken am Finanzhimmel getrübt. Die neuerlichen Verwerfungen an den Kapitalmärkten haben dabei wohl kaum einen Unternehmensführer kaltgelassen. So sind gewiss bei manchem die Verunsicherung und die Sorgen mitgereist. Obwohl ich unter meinen Mitarbeitern als «Silberrücken» gelte, kann ich mich nicht an Zeiten erinnern, in denen die Herausforderungen grösser und vielschichtiger waren als heute. In solchen Phasen ist es jeweils ratsam, sich nicht in der Momentaufnahme zu verlieren, sondern die aktuelle Entwicklung in einem größeren Kontext zu betrachten. Wer könnte dies besser tun als Dr. Hans Vontobel. Der langjährige Patron der gleichnamigen Bank und Doyen der Schweizer Bankenbranche hat in seinem Leben schon so manche Krise erlebt. So ruft er uns im Interview «From Outside In» auch ins Bewusstsein, dass die Krise dem Menschen inhärent sei. Weiter sagt er, dass wir Krisen brauchen, um auf unsere Grenzen zurückgeführt zu werden. Auch für mich rücken Krisen Chancen und Risiken wieder ins richtige Licht. So widmen sich in der vorliegenden SOLUTIONS-Ausgabe verschiedene Beiträge dem vorausschauenden Umgang mit Risiken. Auch wenn mit Krisen für jeden Einzelnen von uns ein schmerzhafter Prozess verbunden ist, dürfen wir nicht vergessen: «Every cloud has a silver lining», wie es der englische Staatsphilosoph John Milton schon anno 1634 in seinem Gedicht «Comus» schrieb. In diesem Sinn wünsche ich uns allen den Optimismus, im anspruchsvollen Umfeld Ansätze für bessere Zeiten zu erkennen. Ihr Michael Gerber PS: Die Städte Zürich, Rom, Athen, Kairo, Dubai, Neu-Delhi und Singapur, die wir als Bildmotiv für die vorliegende SOLUTIONS-Ausgabe gewählt haben, repräsentieren Destinationen auf der Flugroute des «Round the World 2012»- Projekts, das Solution Providers als Gold-Sponsor unterstützt. Mehr dazu auf S SolutionS 2/2011

3 Inhalt Editorial Operational Business Intelligence mit Zeus Keine Mythologie, sondern effizienzsteigernde Realität Dr. Hans Vontobel über den Faktor Zeit, den Umgang mit Krisen und Risiken sowie die Stärken von Schweizer Banken in Asien «Wir brauchen Krisen, um auf unsere Grenzen zurückgeführt zu werden und das nicht nur im Banking» Wie die Bank Sarasin durch die Harmonisierung ihrer IT-Plattform ihr internationales Geschäft stärkt Synergien nutzen Von der Bedeutung einer effizienten Kundenkommunikation als tragendes Element einer herausragenden Kundenbeziehung Zufriedene Kunden in Asien dank Fokus auf Interaktion Profitabilitätslandkarten der Bestandssegmente unterstützen die Entscheidung für die Maßnahmenvarianten Optimierung der Bestandsprofitabilität in der Lebensversicherung CRM-Einführung bei der Swiss Re Den Kunden effizient in den Fokus stellen Kernbankensysteme in Österreich und CEE Anpassung an Standardsoftware ist ein Paradigma Neue Pricing-Mechanismen berücksichtigen externe Merkmale, Flatrate-Tarife oder psychologische Merkmale Pricing 2.0 Solution Providers ist Gold-Sponsor von «Round the World 2012» Für 100 Franken rund um die Welt Impressum SOLUTIONS 2/2011, erscheint 3-mal pro Jahr. Die Artikel sind unter abrufbar. Herausgeber: Solution Providers Schweiz AG, Dübendorf/Zürich, / Redaktion: Ballhaus Wording, Zürich Realisation: Andy Braun Gestaltung, Zürich / Druck: Schellenberg Druck AG, Pfäffikon ZH, Papier FSC-zertifiziert. Zuschriften und Anfragen an: Solution Providers Schweiz AG, Neugutstrasse 89, CH-8600 Dübendorf/Zürich, Phone , Fax , Copyright: Die Vervielfältigung von Artikeln ist mit Zustimmung der Redaktion und mit Quellenangabe gestattet. Beiträge von Gastautoren müssen nicht der Meinung des Herausgebers entsprechen. Fotos: S. 1, 4, 12, 18, 22, 30 istockphoto; S. 8 Vera Hartmann; S. 11 Römerhof Verlag; S. 14 Fotolia; S. 26 shutterstock. 2/2011 SolutionS 3

4 Trend Operational Business Intelligence mit Zeus Keine Mythologie, sondern effizienzsteigernde Realität 4 SolutionS 2/2011

5 Trend Wie können Unternehmen im operativen Geschäft fortlaufend den Kundenservice verbessern, die Prozesseffizienz steigern und gleichzeitig die Kosten optimieren? Alle drei Dimensionen auf einmal anzugehen, stellt eine Herausforderung dar, die mit dem richtigen Konzept lösbar wird: Operational Business Intelligence. Operational Business Intelligence ermöglicht Führungskräften und Mitarbeitern, durch die zeitnahe Bereitstellung relevanter Informationen die richtigen Entscheide zum richtigen Zeitpunkt zu treffen. Der Fokus liegt auf der proaktiven und automatisierten Überwachung von Prozessen, der Alarmierung bei Problemen und der unmittelbaren Kommunikation handlungsrelevanter Ereignisse. Dies in Abgrenzung zur «klassischen» Business Intelligence, die den Fokus auf die strategische Analyse grosser Datenmengen vergangener Zeitperioden legt (vgl. Abbildung 1). Es gibt gewichtige Gründe, warum der Trend zu Operational Business Intelligence anhält. Erstens ist Zeit bares Geld. Durch den Zeitverlust zwischen dem Auftreten eines Ereignisses wie einer Störung im Devisenhandel und der korrigierenden Aktion nehmen der Wert und die Relevanz der Informationen schnell ab, der potenzielle Schaden umso schneller zu (vgl. Abbildung 2). Es gilt daher, operative Schwierigkeiten rasch zu entdecken, um einen finan- Traditionelle Business Intelligence «Operational Business Intelligence ermöglicht Führungskräften und Mitarbeitern durch die zeitnahe Bereitstellung relevanter Informationen die richtigen Entscheide zum richtigen Zeitpunkt zu treffen.» ziellen Schaden oder einen Reputationsschaden abzuwenden. Zweitens fehlt eine einheitliche Sicht auf das relevante Geschäftsgeschehen in Form eines operativen Management-Cockpits. Gerade schlechte Nachrichten erreichen daher das Management verzögert und in gefilterter Form. Es droht insbesondere eine unklare Informationslage zu entstehen, weil Ereignisse aus verschiedenen Quellen in unterschiedlicher Qualität und Geschwindigkeit weitergegeben werden. Drittens werden die Auswirkungen eines Ereignisses, z.b. eines Operational Business Intelligence vermeintlich simplen Hardware-Störfalls, falsch interpretiert, weil der Zusammenhang zu den Geschäftsprozessen nicht ersichtlich ist. Eine rein technische Systemüberwachung genügt nicht mehr. Generell muss eine zunehmend komplexe Unternehmensrealität beherrscht werden, die keinen vertraglich vereinbarten Regeln folgt. In keinem Unternehmen werden sämtliche Leistungen zwischen den Erbringern und Konsumenten vertraglich definiert und überwacht. Trotzdem sollten alle Mitarbeiter die gleichen Ziele verfolgen, um erfolgreich Kundenservice, Prozesseffizienz und Kosten zu optimieren. Kurzum, es fehlt eine wachende Autorität, die einerseits alles sehend und gerecht ist und andererseits mächtig und «Blitze werfend» für die notwendige Ordnung sorgt. 1 Probleme analysieren Alarmieren von Problemen Vergangenheitsorientiert Jetzt und in naher Zukunft Abfragebasiert (SQL) Ereignisgesteuert Normaler Betrieb Ausnahmen/Abweichungen Manueller Analyseprozess Automatisiert Datenorientiert Prozessorientiert «Exklusiv» (Management) Geteilt, offen, transparent Abgrenzung Traditionelle vs. Operational Business Intelligence Quelle: Solution Providers Lösung In der griechischen Mythologie wurden diese Eigenschaften Zeus zugeordnet. Das System Zeus von NeuroPie Solutions (vgl. Textbox) wurde in Anlehnung an den Göttervater entwickelt. Zeus ist eine moderne Plattform zur Umsetzung von Operational Business Intelligence. Durch die einfache Integration verschiedenster Quellsysteme und die Zugänglichkeit für alle involvierten Mitarbeiter wird es zu einer «alles sehenden» Instanz im Unternehmen. Es versetzt den operativ verantwortlichen «Zeus» vom CEO oder COO bis zum prozessverantwortlichen Mitarbeiter in die Lage, den Überblick über das Geschäftsgeschehen zu wahren und korrigierend einzugreifen. 2/2011 SolutionS 5

6 Trend Das zentrale Management-Cockpit in Zeus ist die parametrierbare Abbildung der Wertschöpfungskette in Form der Business-Prozesse im Value-Chain-Dashboard. Damit wird die Effizienz und Qualität in der Ausführung von Prozessen entlang der Wertschöpfungskette überwacht und mittels eines Ampelsystems dargestellt. Die Berechnung der zugrunde liegenden KPIs erfolgt in Zeus fortlaufend und in Realtime in kleinsten Zeitabständen. Die notwendigen Daten oder Ereignisse werden über Data Streams aus verschiedenen betrieblichen Quellsystemen (z.b. aus dem Avaloq- Banking-System, dem SAP u.a.) integriert. In Zeus werden die Regeln zur Berechnung von KPIs und der Interpretation von Ereignissen einfach parametriert. «Der Nutzen von Operational Business Intelligence ist offensichtlich: Probleme in der Ausführung von Prozessen werden proaktiv erkannt, vorausschauend gelöst und unmittelbar dokumentiert.» Der zeitliche Verlauf einzelner KPIs kann mittels Charts grafisch dargestellt werden, und der betrachtete Zeitabschnitt ist durch den Benutzer wählbar. Ein Sollwert kann in Form einer Ziellinie vorgegeben werden. Die angezeigten Werte können entlang definierten Dimensionen beispielsweise den Börsenplätzen im Wertschriftenhandel dynamisch gefiltert werden. Je nach Handlungsrelevanz können Abweichungen als Events oder Alerts ausgewiesen werden. Diese werden in Zeus definiert und bei Verletzung von Schwellwerten analog einem Blitz geworfen. Es ist ebenfalls möglich, ein erwartetes, aber nicht eingetroffenes Ereignis festzustellen. Wichtig ist, dass zusätzliche Informationen zu einem Ereignis, z.b. Ursache und Folgekosten einer Störung, in Zeus zwecks Dokumentation unmittelbar erfasst werden. Aufwendige, nachträgliche Analysen und das Schreiben von Aktennotizen entfallen. In Abgrenzung zur technischen Überwachung von IT-Systemen liegt der Fokus auf der Überwachung von Geschäftsprozessen und betrieblichen Kennzahlen. Um eine Informationsüberflutung zu verhindern, ist es wichtig, sich auf die wirklich handlungsrelevanten Informationen zu konzentrieren und technische Ereignisse entsprechend ihrem Einfluss auf die Geschäftsprozesse zu interpretieren. Value loss Value Business event Data latency Data stored Analysis latency Information delivered Decision latency Action taken Time Action distance 2 Zeit- und Wertverlust zwischen Ereignis und Massnahme Quelle: Richard Hackathorn in «The Data Administration Newsletter» (Juli 2003) Nutzen Der Nutzen von Operational Business Intelligence ist offensichtlich: Probleme in der Ausführung von Prozessen werden proaktiv erkannt, vorausschauend gelöst und unmittelbar dokumentiert. Je schneller die volle Prozesseffizienz wieder hergestellt ist, desto tiefer sind die Kosten und desto höher ist die Kundenzufriedenheit. Aufwendige, nachträgliche Analysen entfallen, da diese stattdessen zum Zeitpunkt der Entstehung detektiert und gelöst werden. Der Bezug zum betroffenen Prozess, zum Entstehungsort und -zeitpunkt ist festgehalten und die Nachvollziehbarkeit sichergestellt. Mit dem Einsatz von Zeus wird die notwendige Transparenz zur Optimierung der Prozessqualität und -effizienz geschaffen. Der «blitzwerfende Göttervater» hält alle Mitarbeiter zeitnah an, Qualitätsprobleme schnell zu beheben. Zeus funktioniert dadurch als eine Art moderner 6 SolutionS 2/2011

7 Trend NeuroPie Solutions NeuroPie wurde 2003 gegründet und entwickelte Zeus, eine umfassende Operational-Business-Intelligence- Plattform, die seit 2004 erfolgreich am Flughafen Zürich im Einsatz ist. Entscheide basieren nicht nur bei Flughäfen auf der besten verfügbaren Information. Ungenügende oder zu späte Information führen zu betrieblichen Ineffizienzen. Zeus erlaubt Führungskräften und betrieblichen Mitarbeitern, durch zeitnahe Informationsbereitstellung die richtigen Entscheide zu treffen. NeuroPie hilft mit Zeus und Experten dem weltweiten Kundenstamm, ihre Ziele zur Verbesserung des Kundenservice, zur Effizienzsteigerung und zur Kostensenkung zu erreichen. Pilotprojekt der Bank Vontobel AG Die Vontobel-Gruppe deckt als unabhängige Schweizer Privatbank mit ihrem integrierten Geschäftsmodell die Geschäftsfelder Private Banking, Investment Banking und Asset Management ab. Im Besonderen bietet die Einheit Transaction Banking als Teil des Investment Bankings umfangreiche Dienstleistungen für andere Banken an, zum Beispiel in der Abwicklung von Wertschriftengeschäften. Gemeinsam mit NeuroPie Solutions und Solution Providers hat die Bank Vontobel AG Operational Business Intelligence mit dem System Zeus als zentralem Cockpit zur Überwachung von Prozessen und KPIs eingeführt. Mit der Umsetzung des Pilotprojekts übernahm Zeus erfolgreich das Monitoring eines Teils relevanter Messgrößen in der Abwicklung von Wertschriftentransaktionen. Kernaufgabe von Zeus ist es, den Reaktionsprozess der Bank im Fall von Abweichungen zu beschleunigen und die Handlungsmöglichkeiten zu verbessern. Solution Providers unterstützte das Projekt in der Definition der Gesamtarchitektur, der Businessanalyse und der Systemintegration bis hin zur produktiven Einführung. Die Integration erfolgte in enger Zusammenarbeit mit NeuroPie Solutions, die für die Gesamtprojektleitung und die technische Parametrierung verantwortlich zeichneten. Zur Überwachung der relevanten KPIs wird Zeus über die bestehende Middleware und aus dem Avaloq-Core- Banking-System in «near real-time» beliefert. «Echtzeit-Pranger», wodurch die Einhaltung von KPIs erreicht wird; selbst dort, wo eine direkte Durchsetzungsgewalt fehlt. Die Motivation jeder involvierten Abteilung oder jedes Mitarbeiters wird positiv beeinflusst, Fehler zu vermeiden und die Qualität in der Leistungserbringung zu steigern. Es wird eine Sensibilisierung für die Effizienz und Effektivität von Prozessen erreicht und der Wandel hin zu einer Kultur der Fehlervermeidung und schnellen Korrektur gefördert. Langwierige Diskussionen um Schuld und Ursache werden hingegen abnehmen, da alle Parteien über denselben Informationsstand verfügen. Diese Effekte unterstützen das Management erfolgreich darin, komplexe Organisationen wie dies z.b. Banken oder Versicherungen sind zu führen, ohne selber kontrollierend und optimierend einzugreifen. Die Erfahrungen aus dem Pilotprojekt (vgl. Textbox Pilotprojekt) und dem sehr komplexen Umfeld internationaler Flughäfen (vgl. Textbox NeuroPie Solutions) haben aufgezeigt, dass die beschriebenen positiven Effekte eintreten und sich das Konzept auch auf die Branche der Finanzdienstleister erfolgreich übertragen lässt. Cyrill Steinebrunner Managing Partner Solution Providers Schweiz Hanspeter Purtschert Associate Partner Solution Providers Schweiz Wie können im operativen Geschäft der Kundenservice verbessert, die Prozesseffizienz gesteigert und gleichzeitig die Kosten optimiert werden? Alle drei Dimensionen auf einmal anzugehen, stellt eine Herausforderung dar, welche «Operational Business Intelligence» erfolgreich adressiert. «Operational Business Intelligence» erlaubt Führungskräften und Mitarbeitern, durch zeitnahe Informationsbereitstellung die richtigen Entscheide zu treffen. Der Fokus liegt auf der proaktiven und automatisierten Überwachung von Prozessen, der Alarmierung bei Problemen und der unmittelbaren Kommunikation handlungsrelevanter Ereignisse. Je schneller die volle Prozesseffizienz wieder hergestellt ist, desto tiefer die Kosten und desto höher die Kundenzufriedenheit. Der Trend wird dadurch unterstützt, dass moderne Plattformen wie NeuroPie Zeus die Umsetzung erheblich erleichtern. Die Erfahrungen haben aufgezeigt, dass sich das Konzept erfolgreich auf die Branche der Finanzdienstleistung übertragen lässt. 2/2011 SolutionS 7

8 From Outside In Dr. Hans Vontobel über den Faktor Zeit, den Umgang mit Krisen und «Wir brauchen Krisen, um auf unsere und das nicht nur im Banking» Hans Vontobel ist seit 1991 Ehrenpräsident des Verwaltungsrates der Bank Vontobel Holding AG sowie der Bank Vontobel AG in Zürich und Präsident der Stiftung Kreatives Alter. Daneben gründete er die Familien- Vontobel-Stiftung und präsidiert die Stiftung Lyra für hochbegabte junge Musiker. Nach seinem Studium an der Rechtsund Staatswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich, das er mit der Promotion zum Dr. iur. abschloss, stieg Hans Vontobel 1943 in die von seinem Vater gegründete Bank Vontobel ein. Ab 1972 ist er alleiniger Chef der Bank gab er die operative Leitung ab und zog sich auf das Verwaltungsratspräsidium zurück, 1984 wurde die Bank in eine Aktiengesellschaft umwandelt und 1986 erfolgte das Going Public. Von 1961 bis 1974 war Hans Vontobel Präsident der Zürcher Börse. Ab 1968 präsidierte er 17 Jahre die Handelskammer Deutschland-Schweiz, war während 20 Jahren Mitglied des Verwaltungsrats der Schweizerischen Bankiervereinigung und während 14 Jahren Verwaltungsrat der NZZ. Auch mit seinen 95 Jahren zieht es Hans Vontobel noch an jedem Arbeitstag in sein Büro in der Bank. 8 SolutionS 2/2011

9 From Outside In Risiken sowie die Stärken von Schweizer Banken in Asien Grenzen zurückgeführt zu werden Solutions: Herr Dr. Vontobel, Sie blicken auf ein langes Leben zurück. Was bedeutet Ihnen Zeit? Hans Vontobel: Zeit ist für mich ein Geschenk, daß ich nach besten Kräften auf die verschiedenen Arten zu nutzen versuche. So nutze ich die Zeit nicht nur im beruflichen Kontext, sondern auch im Zusammenhang mit meinen verschiedenen anderen Interessen. Mein Lebenszweck ist nicht das Anhäufen von Geld. Hat man einmal ein bestimmtes Mass erreicht, nämlich das, was man zum Leben braucht, soll man schauen, dass man es sinnvoll ausgeben kann. Solutions: Wir leben in einer schnelllebigen Zeit, in der messbare Resultate in immer kürzeren Zeitabständen gefordert werden. Geht damit nicht auch ein kurzfristiges Denken und Handeln einher, verstärkt durch die kurze Verweildauer von Managern in ihren Funktionen, was sich oft auch dadurch auszeichnet, dass höhere Risiken als nötig und tragbar eingegangen werden. Vontobel: Das kurzfristige Denken ist eines der Symptome der heutigen Zeit und hängt auch mit der technologischen Entwicklung zusammen. Das kurzfristige Denken und das Reagieren auf jeden Impuls können zu kurzfristigen Fehlentscheiden führen, nicht nur in der Finanzwelt. Probleme müssen reifen. Man lässt sie aber nicht mehr reifen respektive glaubt, sie nicht mehr reifen lassen zu dürfen. Der Manager, der vergleichsweise kurze Zeit an seinem Posten ist, will in dieser Zeit brillieren. Er will schon nach 100 Tagen ein Statement abgeben und Abschlüsse vorweisen, welche die bisherigen sprengen. Solutions: Wie lässt sich dem Trend zur Kurzfristigkeit entgegenwirken? Vontobel: Wenn wir sinnvoll reagieren wollen und gewisse Themen ausreifen lassen, braucht es eine andere Generation. Die Manager, die jetzt neu an einen Posten kommen, sind von der vorhergehenden Generation geformt worden. Wir müssen daher auf eine neue Generation mit anderen ethischen Werten hoffen, auf eine Generation der Nachhaltigkeit, wobei ich mir bewusst bin, dass der Begriff der Nachhaltigkeit ein schwammiger ist. Es ist einer jener Begriffe, über die wir ständig diskutieren, und jeder versteht etwas anderes darunter. Solutions: Für Sie war die jüngste Finanzkrise bereits die achte, die Sie in Ihrer langen Karriere erlebt haben. Berührt es Sie nach wie vor, dass sich die Branche immer wieder in solche Situationen manövriert? Vontobel: Ich bin vor Jahren in der Bibliothek des Georg-Fischer-Konzern bei Schaffhausen auf das Buch «Geschichte der Krisen» gestoßen. Darin stand, Krisen seien nun wissenschaftlich erforscht, womit deren Ende gegeben sei. Das Buch ist 1856 erschienen. Wir müssen uns bewusst sein, dass die Krise dem Menschen inhärent ist. Wir brauchen Krisen, um auf unsere Grenzen zurückgeführt zu werden und das nicht nur im Banking. Solutions: Betrachtet man die letzten Jahresabschlüsse, scheinen die Finanzinstitute in der Schweiz die Finanzkrise weitgehend verdaut zu haben. Sind die Banken auf ihre Grenzen zurückgeführt worden und haben Sie Ihrer Meinung nach die nötigen Lehren gezogen? Vontobel: Ich befürchte, dass in gewissen Banken das Hauptziel ist, die Verluste der letzten Jahre in Milliardenhöhe möglichst rasch zu kompensieren und auf der Weltrangliste wieder einen Spitzenplatz zu erlangen. Der Kampf um den Ranglistenplatz ist eine der «Krankheiten» der heutigen Zeit. Wenn wir nicht die richtigen Konsequenzen aus dem Finanzdebakel ziehen, und das ist noch nicht zu Ende, sondern erst in der Mitte, haben wir in fünf Jahren das nächste Debakel. «Das kurzfristige Denken und das Reagieren auf jeden Impuls können zu kurzfristigen Fehlentscheiden führen, nicht nur in der Finanzwelt. Probleme müssen reifen.» 2/2011 SolutionS 9

10 From Outside In «Einer der Grundsätze in meinem Leben ist: Wenn alle Mäuse durch dasselbe Loch kriechen, mache ich das Gegenteil. Und das hat sich immer wieder bewährt.» Solutions: Welche Konsequenzen wären das? Vontobel: Die Probleme der Banken und der staatlichen Gemeinschaften sind mehr denn je miteinander verflochten. Konkreter: Was bedeutet es beispielsweise, wenn die Zeit der amerikanischen Supermacht zu Ende geht? Hat dies dann nicht große politische und weltwirtschaftliche Auswirkungen? Was bedeutet dies für das einzelne Institut? Ist es nicht so, dass vielleicht in der Vergangenheit viele Institute vor allem mit Managern, die seinerzeit in den USA ausgebildet worden sind, auf falsche Werte gesetzt haben? Müssen wir uns nicht unter Schmerzen international darauf zurückführen lassen, dass uns allen, auch den Banken, Grenzen gesetzt sind und daß nicht mehr der Ranglistenlistenplatz zählt, sondern dass eine Bank vom Publikum nach ihren ethischen Werten beurteilt wird? Solutions: Was also brauchen Banken, um kommenden Gefahren besser trotzen zu können? Vontobel: Was wir brauchen, sind andere ethische Werte. Man muss sich darauf besinnen, dass jedes Individuum, jede Gesellschaft, jeder Staat seine Grenzen hat, und es wird bestraft, wenn man versucht, diese Grenzen zu überschreiten. Wenn eine Bank mit Schweizer Basis versucht, einen Spitzenplatz in der Welt zu erreichen, gibt es eine Konfliktsituation zwischen den ökonomischen Interessen des Kleinstaats und denjenigen des international tätigen, auf Profitstreben ausgerichteten Dienstleistungsunternehmens. Es stellt sich auch die Frage, wie weit unsere großen Dienstleister überhaupt noch Schweizer Banken sind, wenn sich 75 Prozent ihres Aktienkapitals in den Händen ausländischer Aktionäre befinden. Solutions: Welche Hürden sehen Sie auf dem Weg zu anderen Werten? Vontobel: Ein Risiko der heutigen Zeit, über das viel zu wenig gesprochen wird, ist der Hang zu Zusammenschlüssen, um größer zu werden. Vor einiger Zeit sprach ich mit einem hochrangigen Vertreter eines anderen Instituts, der sich mit uns zusammenschließen wollte, darüber. Auf meine Frage nach den Gründen meinte er: «Dann werden wir größer». Anders als bei Fabrikationsunternehmen müssen Dienstleistungsunternehmen wertemäßig zusammenpassen. Ansonsten existieren zwei unterschiedliche Welten nebeneinander. Will man schon nur von außen einzelne, qualifizierte Kadermitarbeiter engagieren, dauert es nach meiner Erfahrung eine gewisse Zeit, bis sie integriert sind. Ich betrachte es deshalb als eine meiner Aufgaben, Schlüsselmitarbeiter, die von außen kommen, persönlich kennenzulernen. Ich versuche, ihnen meine Werte zu vermitteln. Solutions: Gibt es neben dem Drang zur Größe weitere Risikofaktoren? Vontobel: Die Banken leiden nicht nur unter einer «Fusionitis», sie rennen auch einander nach, wie sich dies am Beispiel der Expansion nach Asien zeigt. Es mag berechtigt sein, dem Markt näher kommen zu wollen. Aber es genügt nicht, dort ein Office zu eröffnen oder sich irgendwo anzuschließen. Sie müssen diese Welt mit ihren Werten und Menschen kennenlernen. Nehmen Sie China: Wenn Sie ins Geschäft kommen wollen, müssen Sie mit den Chinesen als Menschen zusammenkommen. Das lässt sich nicht mit Zahlen lösen, der menschliche Kontakt zählt dort mindestens so viel wie hier. Solutions: Dann beurteilen Sie den starken Trend von Schweizer Banken, nach Asien zu expandieren, eher kritisch? Vontobel: Einer der Grundsätze in meinem Leben ist: «Wenn alle Mäuse durch dasselbe Loch kriechen, mache ich das Gegenteil.» Und das hat sich immer wieder bewährt. Man muss nicht meinen, auch noch den Weg zu gehen, den alle anderen schon gegangen sind. Wichtig ist, die Originalität und Kraft zu haben, sich sein eigenes Ziel zu suchen. Das ist nicht immer erfolgreich, aber Rückschläge gehören zu unserem Leben. Solutions: Wo liegen für Sie die komparativen Vorteile der Schweizer Banken in Asien? Vontobel: Wir können den Asiaten nur mit dem imponieren, wo wir stark sind. Wir sind nicht stark, weil wir groß sind, sondern weil wir besser sind. Der Bankenplatz Schweiz verdankt seine Größe nicht dem Bankkundengeheimnis, sondern den typisch schweizerischen Tugenden Pünktlichkeit, Sprachgewandtheit, Verlässlichkeit. Das ist das, was jetzt wieder vermehrt zählen sollte, und das wird auch geschätzt. Allerdings muss man sich bewusst sein, die Beständigkeit in der Beziehung zwischen Bank und Kunde, wie wir sie vor allem auch von der Schweiz her kannten, besteht nicht mehr. Solutions: Wo sehen Sie die größten Herausforderungen der hiesigen Banken in nächster Zeit? Vontobel: Auch der Schweizer Kunde ist viel ungeduldiger geworden und erwartet kurzfristig eine Performance. Hat er beispielsweise geerbt und verteilt er dieses Erbe auf vier Banken, wobei er ihnen in der Anlage freie Hand gibt, wird er Ende Jahr das Geld dort wegnehmen, wo er die schlechteste Performance hat. Das verleitet viele Anlageberater dazu, kurzfristig zu disponieren und hohe Risiken einzugehen. Nachdem das Bankkundengeheimnis nicht mehr als Trumpf sticht, müssen wir auf die angestammten Tugenden setzen, im Bewusstsein, dass die Schweizer Banken, trotz den zwischenzeitlichen Schwierigkeiten, international nach wie vor sehr hoch angesehen sind. Von unserem guten Namen müssen wir auf eine gute Art zehren und dürfen uns keine Fehler leisten. Solutions: Und wie lässt sich dem entgegenwirken? Vontobel: Wir brauchen überall in unserem Land immer wieder Kritik, unangenehme Kritik, wie sie beispielsweise einst Max Frisch äußerte. Es ist leider so, dass Zivilcourage in der Schweiz eine ganz kleine Rolle spielt. Wir sollten bereits bei den jungen Menschen fördern, dass sie eigene Ansichten vertreten und nicht nur an ihre Karriere denken. 10 SolutionS 2/2011

11 From Outside In Bankier Patron Zeitzeuge: Ein außergewöhnlicher Lebensbericht «Man kommt auf die Welt und man geht von dieser, da braucht es kein Buch», antwortete Hans Vontobel, als ihn DRS-Wirtschaftsredaktorin Susanne Giger einst in einem Radiointerview fragte, warum es keine Biografie über ihn gebe. Glücklicherweise ist es ihr gelungen, den Grandseigneur der Schweizer Bankenszene zu überzeugen, dass seine Haltungen und Werte, seine persönlichen Einstellungen zu Macht und Geld und sein Schatz an Lebenserfahrungen einen größeren Kreis von Menschen interessieren. So entstand vor drei Jahren in sieben Gesprächen an sieben ausgewählten Schauplätzen ein außergewöhnliches Zeitdokument. Darin gibt der Zürcher Bankier, der wie es das Finanzportal finews.ch beschrieb «zweifelsohne zu den größten noch lebenden Zeitzeugen der Schweizer Finanzbranche gehört», einen wertvollen Einblick in seinen reichen Erfahrungsschatz. Das Buch bietet eine Fülle an Historischem, Fachlichem, Weisheiten, Menschen, Geld und Zahlen und deckt dabei beinahe ein ganzes Jahrhundert ab. Stellvertretend dafür zwei Beispiele, welche die Haltung von Hans Vontobel hinsichtlich des Wachstums wiedergeben sowie seine Einstellung, worauf es im Banking tatsächlich ankommt: «Früher lautete die Devise small ist beautiful, heute erblickt man vielerorts im Gigantismus das Heil der Welt.» (...) «Es kommt doch nicht darauf an, dass man größer ist als andere, man sollte besser sein. Es geht darum, erstklassige Dienstleistungen auf den verschiedenen Gebieten der Banktätigkeiten zu erbringen, aber keineswegs darum, auf Pseudo-Ranglisten diesen oder jenen Platz einzunehmen. Ich sage es etwas böse: Es ist ein kindlicher Glaube, ein kindliches Bestreben, an der Spitze zu stehen, der Erste sein zu wollen.» Mehr davon in «Hans Vontobel, Bankier Patron Zeitzeuge» von Susanne Giger, erschienen 2009 im Römerhof Verlag, Zürich (ISBN ). Solutions: Der Wirtschaftshistoriker Niall Ferguson führte am diesjährigen Swiss Economic Forum die gut kapitalisierten kleineren Banken in der Schweiz, die privat geführt werden, als einen der Gründe an, wieso die Finanzkrise hierzulande einen vergleichsweise glimpflichen Ausgang genommen hat, und bezeichnete sie als Modelle für die nächste Generation von westlichen Finanzinstituten. Sehen Sie dies ebenso? Vontobel: Ich stelle mir immer wieder die Frage, ob die Familie eine Rolle spielen kann und wenn ja welche. Wenn man eine starke Familie hinter sich hat, ist das sehr viel wert und gibt Stabilität. Allerdings müssen Sie akzeptieren, dass in einer Familie auch menschliche Probleme bestehen können. Aber der Stabilitätsfaktor ist unbestritten. Gerade heute wird es im Ausland wieder stark beachtet, wenn ich sage, dass die Bank Vontobel zu 52 Prozent in den Händen der Familie ist. Solutions: Angesichts all der gesellschaftlichen Herausforderungen: Was raten Sie der jungen Generation? Vontobel: Die Frage nach dem Rezept für ihre Karriere stellten mir letzthin auch junge Studenten im litauischen Kaunas, vor denen ich einen Vortrag hielt. Daraufhin habe ich sie zunächst gefragt, was denn überhaupt Karriere sei. Ich habe ihnen dann empfohlen, sich nicht nur für ihre Karriere, sondern für ein langes Leben eine breite Basis zu schaffen und so viel innere Freiheit zu haben, sich schon in der Jugend ihrer Interessen anzunehmen und ihren eigenen Weg zu gehen. Solutions: Sie sind ein früher Vertreter der «Best Ager» und gestalten Ihr Alter aktiv und kreativ. Was würden Sie denjenigen mit auf den Weg geben, die nun in diese Lebensphase eintreten? Vontobel: Genießen Sie jeden Tag auf eine gute Art und seien Sie demütig. Interview: Corin Ballhaus 2/2011 SolutionS 11

12 Case Study Wie die Bank Sarasin durch die Harmonisierung ihrer IT-Plattform ihr internationales Geschäft stärkt Synergien nutzen Rom Passion Internationalisation 12 SolutionS 2/2011

13 Case Study Angetrieben durch das starke Wirtschaftswachstum in Asien, steigt das Bedürfnis der asiatischen Kunden, in ihrem Heimmarkt zu investieren und ihre Assets onshore zu buchen. Mit ihrer lokalen Präsenz in Singapur und Hongkong wird die Bank Sarasin diesem Kundenbedürfnis gerecht. Aus den beiden Buchungszentren bedient das Basler Traditionshaus den asiatischen Markt einen Markt, der noch nicht gesättigt ist und ein großes Wachstum verspricht. Entsprechend verfolgt auch die Bank Sarasin eine starke Wachstumsstrategie in dieser Region. «Eine große Herausforderung stellte die Gratwanderung zwischen Harmonisierung und Berücksichtigung von lokalen Spezifika dar.» IT-seitig setzte die Bank Sarasin an ihren asiatischen Standorten das Bankenpaket Thaler ein, das durch maßgeschneiderte Eigenentwicklungen für die Kundenberatung wie auch für die Überwachung der Kreditrisiken ergänzt wurde. Mit dieser IT-Landschaft konnte das bestehende Geschäft abgewickelt werden, für das geplante Wachstum im asiatischen Markt war diese IT-Lösung jedoch nicht ausgelegt. Businessseitig bestand ein Handlungsbedarf, der mit der langfristigen Planung der IT Hand in Hand ging. IT-Strategie der Bank In der Schweiz wurde das bestehende Host-System 2004 durch die Kernbankenlösung Avaloq abgelöst. Ein modernes und flexibles Gesamtbankenpaket, das die IT-Strategie der Bank Sarasin, die gruppenweite Harmonisierung der Systemlandschaft, optimal unterstützt. Im Rahmen der IT-Strategie wurde in einem ersten Schritt die Tochtergesellschaft in Guernsey 2007 auf Avaloq migriert. Darauf folgte der Avaloq-Rollout für die «Von Beginn an war klar, dass das Projekt nur mit einem gemischten Projektteam an den Standorten Basel, Singapur und Hongkong erfolgreich sein kann.» 2008 gegründete bank zweiplus. Ein konsequenter Schritt in Richtung IT- Harmonisierung war, den nächstgrößeren Standort der Bank Asien als nächste Lokation auf die strategische Plattform Avaloq zu migrieren. Basierend auf dieser Ausgangslage, entschied die Bank im Jahr 2008, eine Gap- Analyse ihres bestehenden Avaloq-Systems für die Bedürfnisse in Singapur und Hongkong durchzuführen. Im Fokus stand dabei das sogenannte MESI- Konzept, bei dem die asiatischen Niederlassungen als eigene Business Units auf das bestehende System in der Schweiz migriert und fortan auch aus der Schweiz betrieben werden. Diese erste «High- Level»-Analyse zeigte, dass das bestehende Schweizer System zwar nicht eins zu eins übernommen werden kann, eine Erweiterung zur Abdeckung der asiatischen Bedürfnisse aber möglich ist. Es folgte die Rechnung eines Business Cases, der diesen Schritt mit Zahlen unterlegte. Mitte 2009 wurde das Projekt «Avaloq Asia» gestartet, mit dem Ziel, die bestehende Schweizer Avaloq-Installation um die asiatischen Bedürfnisse zu erweitern und auszurollen. Von Beginn an war klar, dass das Projekt nur mit einem gemischten Projektteam an den Standorten Basel, Singapur und Hongkong erfolgreich sein kann. Harmonisierung versus lokale Spezifika Mit der Einführung von Avaloq in den asiatischen Niederlassungen der Bank Sarasin sollten auch die Prozesse der verschiedenen Standorte harmonisiert werden. Eine große Herausforderung stellte dabei die Gratwanderung zwischen Harmonisierung und Berücksichtigung von lokalen Spezifika dar. Als sehr effizient erwies sich dabei die enge Zusammenarbeit zwischen dem Schweizer Projektteam und den asiatischen Business-Vertretern, die direkt am System der Schweiz die künftigen SOLL-Prozesse diskutierten. Gemeinsam wurde definiert, in welchen Bereichen eine Harmonisierung möglich und sinnvoll ist und wann lokale Spezifika umgesetzt werden. Konnten die Teams keine Lösung finden, waren klare und konstruktive Eskalationsprozesse definiert, die schnelle und nachhaltige Entscheide herbeiführten. Herausforderung Kultur Nebst den klassischen Projekttätigkeiten galt es, die kulturellen Differenzen zu erkennen und zu steuern. Ein Faktor, der nicht unterschätzt werden darf. Kulturelle Unterschiede zeigen sich insbesondere in der Kommunikation, d.h. in der Art und Weise, wie kommuniziert wird, und der daraus resultierenden Erwartungshaltung. Werden diese Differenzen nicht aktiv angegangen, entstehen Missverständnisse, die sehr schnell zu einem Politikum werden, was zeitaufwendig und wenig ziel- 2/2011 SolutionS 13

14 Case Study «Mit dem Rollout von Avaloq ist die Bank Sarasin in Bezug auf Skalierbarkeit und Prozesseffizienz für das erwartete Wachstum in Asien sehr gut positioniert.» führend ist. Im Projekt wurde diese Herausforderung aufgenommen, indem alle Beteiligten immer wieder zu einer aktiven und offenen Kommunikation aufgefordert wurden und die Erwartungen respektive Vereinbarungen explizit abgefragt und festgehalten wurden. Mit diesen Maßnahmen wurden Missverständnisse vermieden und konsensbasierte Entscheidungen getroffen. Drei Projektstandorte Eine große Herausforderung im Projekt war die große geografische Distanz, verbunden mit der daraus resultierenden Zeitdifferenz zwischen den Projektstandorten. Diesem Umstand wurde durch ein «verteiltes» Projektteam, durch hohe Reisetätigkeit während der kritischen Projektphasen und den Einsatz moderner Kommunikationsmittel Rechnung getragen (vgl. Abbildung 1). Mit diesen Maßnahmen konnte sichergestellt werden, dass zum einen die Fachvertreter genügend Avaloq-Expertise in Asien vor Ort hatten und dass zum anderen das Avaloq-Kompetenzzentrum in der Schweiz die Business- Anforderungen aus Asien verstand und dementsprechend umsetzen konnte. Cut Over Das Dreieck Basel, Singapur und Hongkong stand auch beim Cut-over im Zentrum. So wurden in Hongkong aus den bestehenden Systemen die Daten extrahiert und transformiert, nach Basel übermittelt und in Avaloq importiert und wiederum in Hongkong und Singapur kontrolliert. Dieses Zusammenspiel rund um den Globus hat dank einer sehr detaillierten Planung sowie dem hohen Einsatzwillen des gesamten Projektteams und auch der asiatischen Business-Vertreter sehr gut funktioniert, sodass planmäßig am Sonntag, 30. Januar 2011, das Steering Committee ein Projektphasen Analyse und Design Implementierung ADE Scope sign-off IMP IMP IMP Functional complete Test Test Test Transition UAT Go Decision Support Standort Projektteam Asien Schweiz Going Live ADE Definition des Projekt-Scopes UAT Finaler Abnahmetest IMP Iterative Parametrierung der Anforderungen Support Unterstützung des «Daily Business» Test Verifikationsphasen zwischen den Release-Zyklen Schweizer Avaloq-Experten in Asien vor Ort 1 Projektplan mit Vor-Ort-Präsenz Quelle: Solution Providers 14 SolutionS 2/2011

15 Case Study Athen einstimmiges «Go» für die Inbetriebnahme von Avaloq erteilte. In den ersten Wochen nach der Umstellung wurden die Fachvertreter von «Floorwalkern» aus der Schweiz und Asien vor Ort unterstützt, um den Betrieb sicherzustellen. Schon nach den ersten Wochen waren die Endbenutzer so vertraut mit dem System, dass der Support auf ein Minimum reduziert werden konnte. Mehrwert nutzen Schon seit Inbetriebnahme von Avaloq in Asien konnten gewisse Synergien insbesondere im Wertschriftenbereich genutzt werden. So führt die Bank heute nur noch einen Valorenstamm für die Standorte Schweiz, Guernsey, Singapur und Hongkong und verarbeitet auch die Corporate Actions zentral, um nur die offensichtlichsten Synergien zu nennen. Mit der End-to-End-Abbildung der Prozesse in Avaloq konnte auch in Bezug auf die Minimierung der operationellen Risiken eine starke Verbesserung erzielt werden. Für eine weitere Optimierung der Prozesse oder die Zentralisierung einzelner Verarbeitungsschritte sind mit der Avaloq- Einführung in Asien die technischen Voraussetzungen geschaffen. Ausblick Mit dem Rollout von Avaloq ist die Bank Sarasin in Bezug auf Skalierbarkeit und Prozesseffizienz für das erwartete Wachstum in Asien sehr gut positioniert. Die Zukunft wird weisen, wie sich die Märkte im asiatischen Raum entwickeln und welches Potenzial sie bieten. Hinsichtlich der IT- Harmonisierung hat die Bank Sarasin einen weiteren großen Schritt erfolgreich abgeschlossen vier ihrer insgesamt sechs Buchungszentren sind auf die zentrale Avaloq-Instanz in Basel migriert. Dr. Sandra Daub Associate Partner Solution Providers Schweiz Georges Roten Head of IT International Bank Sarasin & Cie. AG Mit ihren Filialen in Singapur und Hongkong ist die Bank Sarasin im asiatischen Markt gut vertreten, um am Wachstumsmarkt Asien optimal partizipieren zu können. Es zeichnete sich jedoch ab, dass die bestehende IT-Plattform den steigenden Anforderungen des wachsenden Geschäftes in Asien nicht mehr genügte. Um das asiatische Geschäft IT-seitig zu stärken, entschied sich die Bank Sarasin, ihr in der Schweiz eingesetztes Kernbankensystem Avaloq in Asien auszurollen. Mit der Einführung von Avaloq in Singapur und Hongkong hat die Bank von Vertriebsseite her die Voraussetzung geschaffen, schnell auf neue Produktanforderungen im asiatischen Raum reagieren zu können. Seitens Abwicklung konnten die Prozesse automatisiert werden, was die Effizienz steigert und die operationalen Risiken minimiert. Zusätzlich konnten schon per Einführung einige Backoffice-Services zentralisiert werden. Für eine weitere Optimierung der Prozesse oder die weitere Zentralisierung einzelner Verarbeitungsschritte sind mit der Avaloq-Einführung in Asien die technischen Voraussetzungen geschaffen. 2/2011 SolutionS 15

16 Trend Von der Bedeutung einer effizienten Kundenkommunikation als tragendes Element einer herausragenden Kundenbeziehung Zufriedene Kunden in Asien dank Fokus auf Interaktion Vermögende Privatpersonen haben oft mehr als nur eine Bankbeziehung. In Asien verfügen die Reichen oftmals über zehn unterschiedliche Vermögensverwalter. Zum einen scheinen verschiedene Anbieter verschiedene Stärken zu haben, und mit einer breiten Abdeckung versucht der Kunde, überall die Besten für das entsprechende Anlagebedürfnis zu verpflichten. Zum anderen wird dies auch durch die Wechsel der Kundenberater verursacht. Der Kunde möchte weiter von seinem gewohnten Berater betreut werden, will aber auf der anderen Seite das Gesicht des Kundenberaters wahren, der die Betreuung bei der alten Bank übernimmt. Innerhalb dieser Mehrfachbeziehungen strebt jeder Vermögensverwalter danach, dass der Kunde bei einem Problem zuerst ihn anruft, das heißt, er möchte einen sogenannten «First-Call-Banker»-Status haben. Der CEO einer schweizerischen Privatbank in Singapur hat kürzlich einmal gesagt, dass er angesichts der ständigen Wechsel von Kundenberatern aufgehört hat, sich auf die Zufriedenheit der Berater zu konzentrieren als vielmehr auf diejenigen der Kunden. Schließlich würde sich der Berater einen Wechsel genau überlegen, wenn der Kunde sich bei der Bank sehr wohl fühlt. Diese sogenannte «Client Experience» ist bei den meisten Banken in der Marketingkommunikation stark positioniert, die tatsächliche Umsetzung in der Organisation aber bei wenigen. Kundenzufriedenheit in den verschiedenen Betreuungsphasen Es gibt umfangreiche Literatur zum Thema Kundenzufriedenheit. Neben der eigentlichen Definition ist vor allem der Umsetzungsgrad für den nachhaltigen Geschäftserfolg relevant. Ein wichtiger Ansatz ist der Fokus auf alle direkten Interaktionen mit dem Kunden, vom Anwerben über die Kontoeröffnung, die Beratung und die Ausführung bis hin zur allfälligen Beendigung der Kundenbeziehung. Meistens sind die Banken sehr gut im Marketing für Neukunden, wo eindrückliche Veranstaltungen oder Hochglanzbroschüren einen überdurchschnittlichen Kundenservice versprechen. Die erste echte Erfahrung macht der Kunde im Rahmen der Kontoeröffnung. Einige Vermögensverwalter haben bereits die Wichtigkeit dieses «ersten Eindrucks» erkannt (vgl. dazu SOLUTIONS 3/2010 «Improving current Client Onboarding Processes»). «Die sogenannte Client Experience ist bei den meisten Banken in der Marketingkommunikation stark positioniert, die tatsächliche Umsetzung in der Organisation aber bei wenigen.» Das Kernelement der Kundenbetreuung ist wohl immer noch die traditionelle Anlageberatung, wo der Kundenberater in Asien oftmals auch ein Investment- Spezialist, basierend auf der Kundenanalyse, Anlageempfehlungen abgibt. Es klingt eigentlich sehr elementar, aber offensichtlich ist es nicht einfach, hier die Kundenzufriedenheit nachhaltig und überdurchschnittlich sicherzustellen. So sollen letztes Jahr mehr als ein Viertel der vermögenden Kunden mangels Vertrauen Gelder reduziert oder die Beziehung vollumfänglich beendet haben. Eine andere Umfrage belegt zudem, dass 48% der Kunden mangels Kontaktnahme und Kommunikation während der Finanzkrise von ihren Beratern enttäuscht waren. Eine weitere Studie belegt, dass heute nur 29% aller Kunden mit der Betreuung ihrer Berater wirklich zufrieden sind. Eine effiziente Systemunterstützung bleibt zentral Die Gründe für diese offensichtliche Kundenunzufriedenheit sind unterschiedlicher Natur. Mehrheitlich wird sie auf die Qualität der Berater zurückgeführt. Zum einem sei es eine Frage der Expertise, das heißt, das Fachwissen sei nicht ausreichend. Zum anderen wolle der Berater trotz vorhandener Expertise schneller auf der Produktebene zum Abschluss kommen, als sich langwierig in der Bedürfnisanalyse zu verstricken. Oft wird auch der Kunde selber als Ursache ins Feld geführt, der selber bevorzugt auf der Produktebene verbleibt. Dies erlaubt ihm, die Preise und die Produkteigenschaften verschiedener Anbieter direkt zu vergleichen und auch gegeneinander auszuspielen. Doch zwingen die neuen Regulierungen in Asien zu einer vertieften Kundenanalyse und dem Risikoprofil entsprechenden Emp- 16 SolutionS 2/2011

17 Trend fehlungen. Die Finanzzentren in Singapur und Hongkong haben bereits Maßnahmen in die Wege geleitet, die das Fachwissen der Berater nachhaltig und einheitlich steigern sollen. Es ist etwas zu einseitig, einzig auf das Fachwissen der Berater zu fokussieren. Der durchschnittliche Arbeitsplatz eines Kundenberaters in Asien ist oftmals alles andere als effizient. So müssen in der täglichen Betreuungsarbeit verschiedene Systeme einbezogen werden, eines für Kundeninformationen, eines oder mehrere für den eigentlichen Börsenhandel, verschiedene Portale für Wirtschafts- und Produktinformationen. Dazu kommt die ständige -Flut, wo verschiedene interne Abteilungen wie Compliance, Produktspezialisten, Kontoeröffnung, Kredit ihre Informationen absetzen. Hinzu kommen die Anfragen von Kunden. Innerhalb dieser Vielfalt von Informationen hat der Kundenberater die anspruchsvolle Aufgabe, die relevanten Angaben für die jeweiligen Kunden herauszufiltern, die Prioritäten festzulegen und dann abzuarbeiten. Eine proaktive Kundenberatung bleibt dann oft eher eine Aspiration als Realität. Nur eine effiziente Systemunterstützung mit zeitgerechten und relevanten Informationen und Analysen kann den Berater im Anlageprozess mit den Kunden helfen. Das renommierte Research-Haus Gartner hat dazu folgende Aussage gemacht: «The nature of wealth management means that client communications must move beyond basic deliverables and the limitations of legacy systems to provide value-added information and insight to clients.» Neben den Kommunikationskanälen ist auch der Inhalt von Bedeutung Im Moment scheinen die neuen Kommunikationskanäle wie ipad oder iphone im Vordergrund zu stehen. Ansätze, wie relevante Inhalte für den Kundenberater und auch für die Kunden sinnvoll aufbereitet werden können, sind noch nicht wirklich populär. Einige Anbieter von Vermögensverwaltung haben bereits vor Jahren angefangen, in eine effiziente Arbeitsoberfläche für Kundenberater zu investieren. Der CEO einer global tätigen Vermögensbank hat einmal gesagt, dass seine Systemlandschaft nicht die beste sei. Dagegen sei der Arbeitsplatz für die Berater führend in der Industrie, und dies schaffe einen klaren Wettbewerbsvorteil für sein Institut. Der Berater sollte über eine einheitliche Plattform verfügen, wo der gesamte Beratungszyklus abgewickelt werden kann. Auf einen Blick stehen alle relevanten Informationen einer Kundenbeziehung zur Verfügung. Dieser Anspruch ist eine riesige Herausforderung, denn es geht weit über eine ordentliche Darstellung des Kundenportfolios hinaus. So sollten alle relevanten Wirtschafts- und Produktinformationen und auch Verwaltungshandlungen für die entsprechende Kundenbeziehung aufgezeigt werden. Genauso wie Meldungen bezüglich ausstehender Dokumente oder sonstiger Compliance-Handlungen. Kurz, die Flut von Informationen via und anderen Kanälen sollte direkt mit dem entsprechenden Kundenportfolio verbunden werden. Ein Berater, der über eine solche Infrastruktur verfügt, kann seinen Kunden viel nachhaltiger und effizienter bedienen. Die Banken können auf diese Weise auch die Kundenzufriedenheit dank einer besseren Beratung einheitlich anheben. In Asien sind die Kunden viel mehr in der Anlageentscheidung involviert, das heißt aber nicht, dass die Arbeit eines Kundenberaters weniger wichtig ist. Im Gegenteil: Der Kunde will oftmals aufgrund der zur Verfügung stehenden Informationen einen Entschluss treffen und anschließend durch den Berater vernehmlassen. Je besser die relevanten Informationen für den Kunden aufbereitet sind, desto bessere Entscheidungen können gefällt werden, und die Kundenzufriedenheit wird nachhaltig gesteigert. So haben ein paar wenige Banken bereits erste Schritte gemacht, ihren Kunden mittels Internetportalen gewisse Informationen aufzubereiten. Neben der Attraktivität von neuen Kommunikationsmitteln sollte mit Nachdruck an einer Verbesserung der Informationsinhalte gearbeitet werden. Auf diese Weise lässt sich die Beratungsqualität erhöhen und damit verbunden auch die Kundenzufriedenheit. Schließlich wird der Kundenberater, der durch eine gute Systemoberfläche nachhaltige Relevanz bei den Kunden erreicht, eher bei seinem Unternehmen bleiben. Dr. Mario A. Bassi Managing Director & Head Asia Solution Providers Singapur Raphael Bianchi Associate Partner Solution Providers Singapur Mit der zunehmenden Attraktivität Asiens als einem der Wachstumsmärkte für die Vermögenswaltungsbranche bauen immer mehr Anbieter ihre Plattform in Singapur oder Hongkong auf beziehungsweise aus. Neben dem Anlageverhalten der Asiaten und den zunehmenden Regulierungsanstrengungen in den beiden asiatischen Hubs wird die nachhaltige Qualitätsberatung unabdingbar. Das Festlegen von Kompetenzstandards und Marktverhalten reicht dabei nicht aus. Oftmals stehen die Kundenberater angesichts der anspruchsvollen und dynamischen Kundschaft einer ineffizienten Systemlandschaft und einer Informationsflut gegenüber. Dies führt dazu, dass sich der Berater mehr mit der Informationsaufbereitung auseinanderzusetzen hat, als sie proaktiv und kundenorientiert anzuwenden. Eine effiziente Informationsoberfläche für den Berater und auch für den Kunden erhöht die Beratungsqualität, die Kundenzufriedenheit und damit die Kundenrelevanz. 2/2011 SolutionS 17

18 Case Study Profitabilitätslandkarten der Bestandssegmente unterstützen die Entscheidung für die Maßnahmenvarianten Optimierung der Bestandsprofitabilität in der Lebensversicherung Kairo 18 SolutionS 2/2011

19 Case Study Ein großer Teil des unternehmerischen Risikos eines Versicherungsunternehmens befindet sich im Bereich der Bestandsprofitabilität. Die Erzielung der geplanten bzw. ursprünglich prognostizierten Gewinne hängt stark von der gewachsenen Struktur des Bestandes ab. In diesem Sinn werden die Bestandsstruktur und deren Profitabilität zu einem wesentlichen Objekt des Risikomanagements. Während in der Prozessoptimierung und bei der Produktentwicklung zwischenzeitlich viele Optimierungsiterationen durchgeführt wurden und das Potenzial weitgehend gehoben wurde, ist im Bereich des Risikomanagements beim Bestandscontrolling respektive bei der Bewertung der Bestandsprofitabilität und im aktiven Bestandsmanagement hinsichtlich der Wertschöpfung noch deutlicher Handlungsspielraum vorhanden. Dies betrifft sowohl die retrospektive Betrachtung der Bestandsprofitabilität und geänderter Übergangswahrscheinlichkeiten als auch die Maßnahmen auf dem Vertragsbestand. EUR Unternehmensindividuelle Bestandsprofitabilitätslandkarte «Maßnahmen zur Bestandsoptimierung werden bislang nicht immer in voller Tiefe durchgeführt. So gehen den Versicherungsunternehmen nicht selten im Bestand bis zu mehreren Millionen Euro an Profitabilität pro Jahr verloren.» Die immer schnellere Abfolge neuer Versicherungsprodukte bei zunehmender Komplexität sowie wachsende regulatorische Anforderungen binden zudem jene Ressourcen im Unternehmen, die zur Betrachtung des Ist-Zustandes eines vorhandenen Versicherungsbestandes und der zugehörigen Maßnahmenergreifung benötigt werden. Neben Wettbewerbsdruck und Kostendruck, Garantiezins-Anpassungen und Erwartungen an die Überschussdeklarationen fordern globale Ziele und Auslöser wie Solvency II und Risikomanagement eine verfeinerte Betrachtung. Hinzu kommen wachsende Anforderungen an interne und externe Transparenz, um Rückschlüsse auf künftiges Produktdesign zu erhalten bzw. Maßnahmen im Bestand initiieren zu können. Lebensversicherungsbestände haben sich in der Zusammensetzung häufig nicht so entwickelt, wie dies bei der Produkteinführung prognostiziert wurde. So besitzen sie beispielsweise kleinere Stückzahlen als geplant, haben aufgrund BZD = 5 BZD = VD-10 BZD = VD-5 BZD = VD BZD Beitragszahlungsdauer VD Vertragsdauer Quelle: Solution Providers von Besonderheiten beim Vertriebsweg Beitragsrabatte in ungeplanter Zusammensetzung oder sind betreuungsintensiver als einkalkuliert. Manche Teilbestände tragen damit nicht im erwarteten Umfang zum Gesamtergebnis bei. Vor diesem Hintergrund stellen sich zwei elementare Fragen: (1) Wie können defizitäre von profitablen Bereichen unterschieden werden? und (2) Welche Optimierungsmaßnahmen werden daraus abgeleitet? Beispiel einer Profitabilitätslandkarte In Abbildung 1 wird die Verteilung der Profitabilität in einem Musterbestand anhand eines Beispieltarifs aus aktueller Sicht aufgezeigt. Auf Basis des Vertragsbeginnjahres wird die Beitragszahlungsdauer gegenüber der Versicherungsdauer variiert. Im Bestand von Verträgen bei einem aktuellen Prämienvolumen von EUR 600 Mio. p.a. wurde ein Heben von mehr als EUR 15 Mio. auf Basis des «Present Value of Future Profits» aufgezeigt. Vorgehen Solution Providers bietet an, die Tariflandschaft und Bestandsstruktur inklusive Kenn- und Stückzahlen zu durchleuchten und die Qualitätsgüte zu erarbeiten. Ein solches Projekt liefert die folgenden zentralen Ergebnisse Identifikation von profitablen Bestandsanteilen, Trennung von den nicht profitablen Bereichen. Dabei werden für jeden Teilbestand die qualitativen und quantitativen Mindestgrößen festgelegt sowie die künftigen Markttrends, das Kundenverhalten und die aufsichtsrechtlichen Änderungen berücksichtigt. 2/2011 SolutionS 19

20 Case Study Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Projektorganisation Bestand clustern Selektion Analyse und Bewertung Massnahmen Beobachtung 2 Vorgehen Messung Bestandsprofitabilität Quelle: Solution Providers Definition zielführender Maßnahmen für die einzelnen Teilbestände. Dies beinhaltet Möglichkeiten zu Ausbau und Erweiterung von Bestandsanteilen, zur Stabilisierung von Teilbeständen in ihrem Life-Cycle und zum Umgang mit unprofitablen Bestandsanteilen. Know-how In Versicherungsunternehmen wird derzeit der Fokus stark auf Profitabilitätssimulationen im Rahmen des Asset-Liability-Modeling gelegt. Eine Überprüfung der dort zugrunde gelegten Modellannahmen findet regelmäßig statt und hat in der Regel ihren Eingang in die weitere Produktentwicklung. Maßnahmen zur Bestandsoptimierung werden demgegenüber jedoch bislang nicht immer in voller Tiefe durchgeführt. So gehen den Versicherungsunternehmen nicht selten im Bestand bis zu mehreren Millionen Euro an Profitabilität pro Jahr verloren. Maßnahmen zur Optimierung der Bestandsprofitabilität können je nach Bestandszusammensetzung sein: Erkenntnisse für künftige Produktentwicklungen ohne Auswirkungen auf den vorhandenen Bestand Steuerung des Vertriebs, um bestimmte Tarifkonstellationen präferiert zu vertreiben. Anpassungen im Bestand bei definierten Vertrags- und Tarifkonstellationen wie beispielsweise Angebote zum Verzicht auf Beitragsfreistellung Angebote zur vertragstechnischen Änderung Zusammenlegung von Produkten und Tarifen Anpassungsnotwendigkeit zur gestaffelten Anpassung der Überschussbeteiligung In seltenen Fällen Auslagern von Teilbeständen. Neben Werkzeugen und Analysetechniken verfügt Solution Providers mit BegJahr BZD-Klasse Werte Total BZD = 5 PVFP EUR EUR EUR EUR EUR EUR ANZ % BZD = VD PVFP EUR EUR EUR EUR EUR EUR ANZ % BZD = VD-5 PVFP EUR EUR EUR EUR EUR EUR ANZ % BZD = VD-10 PVFP EUR EUR EUR EUR EUR EUR ANZ % Gesamt: PVFP EUR EUR EUR EUR EUR EUR Gesamt: ANZ % 19.3% 40.4% 20.3% 9.9% BZD Beitragszahlungsdauer VD Vertragsdauer PVFP Present Value of Future Profits ANZ Anzahl 3 Bestandsverteilung nach Beitragszahlungsdauer Quelle: Solution Providers 20 SolutionS 2/2011

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