AGILE KULTUREN IN DER PRAXIS: VORGEHEN UND TOOLS DER KULTURANALYSE

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1 AGILE KULTUREN IN DER PRAXIS: VORGEHEN UND TOOLS DER KULTURANALYSE , SCRUM DAY FILDERSTADT, DOMINIK MAXIMINI

2 Vorstellung Dominik Maximini Wirtschaftsinformatiker und MBA Professional Scrum Trainer Seit 2006 als Scrum Master und Coach in verschiedensten Projekten und Branchen eingesetzt Erfahrung mit agilen Methoden in den Bereichen Software-Entwicklung Hardware-Entwicklung Forschung Embedded Systems Organisation Autor von Artikeln und Büchern mit dem Fokus Unternehmenskultur 2

3 AGENDA 1. Begrüßung & Ablauf 2. Werkzeug 1: Kulturkomponenten 3. Werkzeug 2: Kulturassessments 4. Werkzeug 3: Ablauf eines Kulturveränderungsprojektes

4 Bevor es los geht Wer hat sich schon mit der Kultur seines Unternehmens beschäftigt? Wer hat sich schon mit dem Thema agile Unternehmenskultur beschäftigt? 4

5 Teams bilden Bitte bildet Teams und stellt euch gegenseitig vor Die Teams sollten etwa gleich groß sein Pro Team sollten 6 Personen zusammen arbeiten Die Erfahrung mit (agilen) Unternehmenskulturen sollte etwa gleich verteilt sein Macht euch miteinander bekannt: Wer seid ihr? Was macht ihr? Welche Erfahrung habt ihr mit agilen Methoden? Welche Erfahrung habt ihr mit Unternehmenskulturen? 5

6 WERKZEUG 1: KULTURKOMPONENTEN

7 Werkzeug 1: Kulturkomponenten nach Schein Externe Überlebensaspekte Mission, Strategie, Ziele Mittel: Struktur, Systeme, Prozesse Messung: Systeme zur Entdeckung und Korrektur von Fehlern Interne Integrationsaspekte Gemeinsame Sprache und Konzepte Gruppengrenzen und Identität Die Natur von Autorität und Beziehungen Verteilung von Belohnungen und Status Tiefer zugrunde liegende Annahmen Das Verhältnis zur Natur Die Wahrnehmung von Realität und Wahrheit Die Sicht auf die menschliche Natur Die Ausprägung menschlicher Beziehungen Die Sicht auf Zeit und Raum Der Umgang mit dem Unbekannten und Unkontrollierbaren 7 Quelle: Schein, E. H. (2009). The corporate culture survival guide (New and Revised ed.). San Francisco: Jossey-Bass, S

8 Ausprobieren! Bitte füllt die vorbereiteten Blätter als Team aus Die Frage dabei lautet: Wie wäre das in einem wirklich agilen Unternehmen? Ihr habt 15 Minuten zum arbeiten Danach muss jede Gruppe ihre Ergebnisse in 1 Minute vorstellen. Wir machen hartes Timeboxing! 8

9 Werkzeug 1: Kulturkomponenten (Auszüge aus den Studienergebnissen) Externe Überlebensaspekte Fachjargon Keine Kleiderordnung (außer: Kein Anzug!) Teamräume (caves and commons) Mit Infos und Post-Its zugepflasterte Wände Das Team gestaltet seinen Lebensraum völlig frei Es liegt ein ständiges Summen in der Luft, wie in einem Bienenstock freundlich komfortabel inspirierend motivierend hell geräumig kreativitätsfördernd 9

10 Werkzeug 1: Kulturkomponenten (Auszüge aus den Studienergebnissen) Externe Überlebensaspekte: Zellulare Produktorganisation 10

11 Werkzeug 1: Kulturkomponenten (Auszüge aus den Studienergebnissen) Interne Integrationsaspekte Insider und Outsider Die Herkunft ist egal Der Hintergrund spielt keine Rolle Das einzig Wichtige ist, ob die Person vollständig als Teammitglied partizipiert und etwas wertvolles zu den Zielen beiträgt. Persönliches Verhältnis Alle duzen sich Respektvoller Umgang miteinander Alle Meinungen werden wertgeschätzt Kritik wird offen geäußert auch dem Chef gegenüber Die beste Idee gewinnt, nicht die am lautesten geäußerte Es gibt keine Ränge oder Titel außer sie werden vom Team vergeben Die Grundannahme ist, dass Menschen arbeiten wollen 11

12 Werkzeug 1: Kulturkomponenten (Auszüge aus den Studienergebnissen) Interne Integrationsaspekte Belohnung für Offenheit Teamarbeit Unterstützendes Verhalten Individuelle Verbesserungen Aktive Partizipation Bestrafung für Einsame Wölfe Teamschädigendes Verhalten Unkooperatives Verhalten Wettbewerbsdenken Feindseliges Verhalten Karriereverständnis Da es keine Notwendigkeit für zentrale Informations-Hubs mehr gibt, sind die Hierarchien wesentlich flacher Es gibt also keine Leiter, die man erklimmen könnte Karriere bedeutet: Neue Rolle (z.b. Scrum Master) Interessantere / wichtigere Projekte Eigene Fähigkeiten verbessern Mehr Gehalt Quelle: 12

13 Werkzeug 1: Kulturkomponenten (Auszüge aus den Studienergebnissen) Tiefer zugrunde liegende Annahmen Vertrauen Transparenz Mut Commitment Kommunikation Fokus Offenheit Ehrlichkeit Respekt Kollaboration Teamarbeit 13

14 Werkzeug 1: Kulturkomponenten (Auszüge aus den Studienergebnissen) Tiefer zugrunde liegende Annahmen Überstunden werden verachtet Die Mitarbeiter freuen sich jeden Morgen darauf, zur Arbeit zu kommen Die ganze Welt wird als nicht vollständig begreifbar und als unkontrollierbar gesehen Unsicherheit wird reduziert, in dem aus großen Aufgaben kleine gemacht werden Erfolg definiert sich durch die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, statt durch die Anwesenheit am Arbeitsplatz 14

15 Werkzeug 1: Kulturkomponenten (Auszüge aus den Studienergebnissen) Tiefer zugrunde liegende Annahmen: Ablehnung von Autoritäre Führung Top-down Management Micro-Management Vorhersagende Planung Machtkämpfe Information hiding etc. Politik Menschen, die Scrum nicht begreifen Verletzungen der Scrum-Regeln und -Werte 15

16 WERKZEUG 2: KULTURASSESSMENTS

17 Werkzeug 2: Kulturassessments Es gibt mehrere Assessments von renommierten Autoren, mit denen man die Kultur eines Unternehmens analysieren kann. Am bekanntesten ist dabei der Fragebogen von Schneider (siehe Handout) Die Schwächen sind dabei: Die Fragen werden von manchen als offensichtlich und manipulierend wahrgenommen Schneider nutzt sein Tool selbst nicht mehr Das Modell ist nicht statistisch validiert Das Modell fokussiert sich auf eine Kernkultur und malt eher schwarz/weiß. Nuancen gehen tendenziell verloren Das Werkzeug ist trotzdem gut, um eine erste Diskussion zu dem Thema anzuregen und die Gedanken auf Kulturaspekte zu lenken 17

18 Werkzeug 2: Kulturassessments Am besten ist dabei das Organizational Culture Assessment Instrument kurz OCAI 1 Das Modell/Werkzeug ist: Weltweit im Einsatz mit einer (kostenpflichtigen) Datenbank von hunderten Analysen Statistisch validiert Differenziert und nimmt an, dass jedes Unternehmen Aspekte aus allen Bereichen vereint. Die Annahme ist, dass Kulturen ohne Aspekte aus allen Bereichen nicht gesund sind. Die Schwächen sind: Für wissenschaftliche Zwecke ist das Modell einsetzbar Für gewerbliche Zwecke muss eine Lizenz erworben werden Das Werkzeug ist sehr gut geeignet, um sich differenziert mit Unternehmenskulturen auseinander zu setzen 18 1 Kim Cameron, University of Michigan.

19 Ausprobieren! Bitte füllt die vorbereiteten Blätter als Team aus Die Frage dabei lautet: Wie würdet ihr in einem wirklich agilen Unternehmen antworten? Ihr habt 15 Minuten zum arbeiten Danach muss jede Gruppe ihre Ergebnisse in 1 Minute vorstellen. Wir machen hartes Timeboxing! 19

20 Pause 10 Minuten Bio-Pause 20

21 Werkzeug 2: Kulturassessments Die Studie hat folgendes Ergebnis gebracht: Summe aller Durchschnitte Clan Adhocracy Market Hierarchy 26,3 17,2 8,2 8,3 In % 43,8% 28,7% 13,7% 13,8% 21

22 Werkzeug 2: Kulturassessments Im Detail gab es folgende Ergebnisse für die Frage nach einer idealen Scrum Kultur Dominant Characteristics Organizational Leadership Management of Employees Organizational Glue Clan Adhocracy Market Hierarchy 3,44 3,48 2,27 0,82 4,21 2,68 0,77 2,35 5,39 2,60 0,75 1,24 4,75 2,52 1,85 0,81 Strategic Emphasis 4,76 3,22 0,90 1,12 Criteria of Success 3,78 2,71 1,64 1,87 22

23 Werkzeug 2: Kulturassessments Daraus kann man einiges ableiten. Zum Beispiel in der Kategorie Organizational Leadership : Man kümmert sich, viel Unterstützung und Mentoring durch Kollegen und Chefs (Clan) Innovation und Unternehmergeist sind auch wichtig (Adhocracy) Koordinierung, Organisation und Effizienz spielen ebenfalls eine Rolle (Hierarchy) Es geht also nicht nur um das Team oder nur um Innovation. Auch ist es nicht so, dass Kontrolle keine Rolle spielen würde. Die Mischung machts! Organizational Leadership Clan Adhocracy Market Hierarchy 4,21 2,68 0,77 2,35 23

24 WERKZEUG 3: ABLAUF EINES KULTUR- VERÄNDERUNGSPROJEKTES

25 Werkzeug 3: Ablauf eines Kulturveränderungsprojektes Jedes Change-Projekt folgt einem bestimmten Muster Auch hier gibt es viele Modelle, das am weitesten verbreitete und vollständigste ist von John Kotter aus Leading Change 1. Ein Gefühl der Dringlichkeit vermitteln 2. Eine Führungskoalition aufbauen 3. Vision und Strategie erarbeiten 4. Kommunikation der Vision und Strategie 5. Die Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen 6. Kurzfristige Erfolge generieren 7. Die Erfolge wiederholen, festigen und mehr Veränderung veranlassen 8. Neue Ansätze in der Unternehmenskultur verankern 25

26 Werkzeug 3: Ablauf eines Kulturveränderungsprojektes Grundsätzlich ist: Ich muss den Iststand kennen, bevor ich etwas verändere D.h. bei jedem Kulturveränderungsprojekt muss man zunächst mit möglichst vielen (allen) Mitarbeitern eine Analyse des Iststandes machen, idealerweise in Workshops, um auch aktiv in die Diskussion einsteigen zu können. Dann müssen mit möglichst vielen Mitarbeitern (allen) Workshops stattfinden, um die Zielkultur zu definieren. Wichtig ist dabei, gut passende Teile der aktuellen Kultur zu betonen und zu fördern. Dieses Zielbild muss sich natürlich an der Dringlichkeit orientieren. Erst dann kann das Zielbild mit kleinen Schritten evolutionär angegangen werden Maßnahmen Big Bang kann zwar auch funktionieren, hat aber ein erhebliches Risiko, benötigt sehr starke Führungskräfte und führt zu einer relativ hohen Mitarbeiterfluktuation. Ohne tiefe Einbindung der Mitarbeiter wird eine Kulturveränderung nicht funktionieren. Niemals! 26

27 Ausprobieren! Bitte sucht euch als Team ein Unternehmen aus, dessen Istzustand ihr mit dem OCAI grob analysiert Definiert für dieses Unternehmen einen Sollzustand in 5 Jahren Definiert für dieses Unternehmen dann einen Sollzustand in 1 Jahr Erstellt einen ersten Wurf für ein Transition Backlog für diesen speziellen Fall Ihr habt 15 Minuten zum arbeiten Danach muss jede Gruppe ihre Ergebnisse in 1 Minute vorstellen. Wir machen hartes Timeboxing! 27

28 Ausprobieren! Bitte definiert als Team für Jede Phase des Kotter-Modells, was zur Erreichung des 1-Jahres-Ziels zu tun ist Beachtet: Das Modell von Kotter wird in aller Regel mehr als einmal durchlaufen. Im Zweifel für jede einzelne Change-Maßnahme, die ergriffen wird. Ihr habt 10 Minuten zum arbeiten Danach muss jede Gruppe ihre Ergebnisse in 1 Minute vorstellen. Wir machen hartes Timeboxing! 28

29 Danke. Vielen Dank für eure Teilnahme, eure Gedanken und eure Energie! Und natürlich: Viel Erfolg mit den Werkzeugen in der Praxis! Bei Fragen helfe ich gerne weiter: Am Stand, per Telefon, per , 29

30 VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT

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