EURO FINANCE WEEK 2011

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1 Universität Augsburg EURO FINANCE WEEK 2011 Wertorientiertes Prozessmanagement in Banken und Versicherungen Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl Prof. Dr. Maximilian Röglinger Inhaber Lehrstuhl für BWL, Wirtschaftsinformatik, Informations- & Finanzmanagement Wissenschaftlicher Leiter Kernkompetenzzentrum Finanz- & Informationsmanagement Vorsitzender des Boards Elitenetzwerk-Studiengang Finanz- & Informationsmanagement Geschäftsführender Herausgeber Zeitschriften WIRTSCHAFTSINFORMATIK und Business & Information Systems Engineering fim Finanz- & Informationsmanagement GmbH II/

2 Trotz der hohen Bedeutung des Prozessmanagements fehlt eine konsequente Ausrichtung an der Unternehmenswertsteigerung. Unternehmen tätigen hohe Investitionen in Prozesse und Prozessmanagement. (BPTrends 2010) Zahlreiche Prozessziele sind nicht mit marktwirtschaftlichen Unternehmenszielen konform. (Mertens 1996; Mertens 1997) Prozessorientierung ist ein zentrales Paradigma der Organisationsgestaltung. (Becker et al. 2008; vom Brocke et al. 2011) Prozessverbesserung nimmt eine Spitzenposition auf CIO-Agendas ein. (Gartner 2010) Prozessverbesserung ist eine Hauptaufgabe des Prozessmanagements. (BPM &O 2011; Hammer 2010) Über Prozessverbesserungen wird i. d. R. auf Basis von Plausibilitätsüberlegungen oder qualitativen bzw. technischen Kriterien entschieden. (vom Brocke et al. 2009) Erkenntnisse der Wertorientierten Unternehmensführung fließen kaum in Prozessmanagement-Entscheidungen ein. (Buhl et al. 2011) Hohe Bedeutung des Prozessmanagements! Fehlende Ausrichtung an der Unternehmenswertsteigerung! 2 WPM in Banken und Versicherungen FIM Kernkompetenzzentrum

3 Zielsetzung Wertorientiertes Prozessmanagement Im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung sind sämtliche Aktivitäten und Entscheidungen auf das Ziel der langfristigen Unternehmenswertmaximierung auszurichten. D Wertorientiertes Prozessmanagement umfasst alle Aktivitäten zur Gestaltung und Verbesserung von Geschäftsprozessen, um eine Steigerung des Unternehmenswertes zu erreichen, d.h. alle Entscheidungen zur Prozessgestaltung und -verbesserung werden dementsprechend anhand Ihres Beitrags zur Unternehmenswertsteigerung beurteilt. 3 WPM in Banken und Versicherungen FIM Kernkompetenzzentrum

4 Situation in der Finanzdienstleistungsbranche Presseecho: Viele Finanzdienstleister beraten schlecht Focus Money online Kunden fühlten sich oft schlecht beraten Noch nie haben sich so viele Kunden über schlechte Bankberatung beschwert wie im vergangenen Jahr. Geld-Magazin.de Banken- und Versicherungskunden wollen mehr Kundenzufriedenheit sollte generell an erster Stelle stehen. Laut einer aktuellen Umfrage schneiden Banken und Versicherungen bei diesem Thema jedoch nicht sonderlich gut ab. Viele Kunden wünschen sich eine intensivere und besondere Beratung. Managermagazin Versicherung Irgendeinen Vertrag aufgeschwatzt SZ AWD Ihr abhängiger Finanzdienstleister Die Marketing-Strategie ist dahin: Ein Gericht stuft den Finanzdienstleister AWD als abhängig ein, weil er zu Swiss Life gehört. Der Finanzvertrieb AWD ist nicht unabhängig. Eigenständig auch nicht. Zumindest darf er sich so nicht nennen. Das hat nun das Landgericht Hannover entschieden und damit die gesamte Werbestrategie des Unternehmens auf den Kopf gestellt - und wohl sogar mehr als das. Banktip.de Versicherung: Kunden wünschen bessere Beratung Der Versicherungsberater soll immer das für den Kunden beste Produkt anbieten. Das wünschen sich zumindest 80 Prozent der deutschen Kunden von ihrem Versicherungsberater und wissen darum, dass zwischen Wunsch und Wirklichkeit mitunter enorme Diskrepanzen bestehen. Das ergab eine Studie des IMWF Institut für Management- und Wirtschaftsforschung. Wirtschaftswoche Provisionsabhängiger Verkauf Werden Millionen von Versicherungskunden abgezockt? Stiftung Warentest Private Krankenversicherung: Aufsicht kritisiert riesige Provisionen Schlechte Beratung Impulse.de Versicherungsberatung Schlecht ist noch geprahlt Bankkunden unzufrieden wie noch nie Spiegel 08/ WPM in Banken und Versicherungen FIM Kernkompetenzzentrum

5 Situation in der Finanzdienstleistungsbranche Mega-Trends and männlich weiblich 1. Arbeits-/Lebensumstände 6. Regulierung (Privatkunden-) Markt für Finanzdienstleistungen in Tausend Personen 2. Gesellschaftlicher Wandel 5. Neue Marktteilnehmer 4. Neue Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten 3. Angebot Finanzprodukte 5 WPM in Banken und Versicherungen FIM Kernkompetenzzentrum

6 Aktuelle Herausforderungen Bei der Umsetzung eines Wertorientierten Prozessmanagements sind Herausforderungen auf allen Ebenen zu bewältigen. Wie geht man mit dem Margen-/Kostendruck um, der aufgrund transparenter werdender Märkte steigt? Welche Prozessinvestitionen schaffen im Unternehmen Wert? Welche Geschäftsvorfälle sollen automatisiert, welche manuell bearbeitet werden? Wie bleibt der Kunde im Zentrum der Betrachtung? Wie kann bei hohem Margen-/ Kosten-Druck eine kostengünstige IT-Unterstützung aussehen? Wie wirkt sich zugleich die ein zunehmender Anteil an zeitkritischen Geschäftsvorfällen aus? Wie können (Geschäfts-) Prozesse und Anwendungs-systeme für künftige Flexibilitäts- und Echtzeit-anforderungen gerüstet werden? 6 WPM in Banken und Versicherungen FIM Kernkompetenzzentrum

7 Die digitale Revolution verändert das Geschäftsmodell der Versicherungen Wettbewerber Ausgereifte und technologiebasierte Produktangebote, z.b. von Geico and Progressive Bedeutungszuwachs von Aggregatoren (z.b. check 24) und neue Marktteilnehmer (z.b. friendsurance) Steigender Kostendruck und Bedarf nach kurzer time-to-market Nutzung "Big Data Wert aus Daten extrahieren Management und Entscheidungen in Echtzeit auf Basis von Echtzeitdaten Neue Geschäftsmodelle und Produktangebote (z.b. neue Preismodelle, nutzungsbasierte Produkte, Prävention) Kunden Von "push" zu "pull und co-creation ( prosumer ) Neue Devices Neues Mediennutzungsverhalten Höhere Kundeninteraktion Kanalübergreifende Angebote, hybride Kunden Produkte Produktarchitektur (Modularität und Mass Customization) Neue Services und Bündelung Ausgereiftere Risikoselektion Produktangebote in Echtzeit Standard- vs. individualisierte Produkte 7

8 In der digitalen Welt sind Versicherer zunehmend auf drei Feldern gefordert 1 Kundeninteraktion und Individualisierung 2 Exzellente Operations durch Standardisierung und Automatisierung 3 Informationsanalyse und -verknüpfung in Echtzeit 8

9 STATUS QUO: COMMERCIAL BANKING DEUTSCHLAND Starke Differenzierung deutscher Banken bzgl. Prozesseffizienz, Effektivität und IT-Kostenprofil; weiterhin bei vielen Banken erheblicher Optimierungsdruck Optimal Prozesseffizienz Effektivität: Adäquat gewählte Mittel Kostenprofil IT (CTB und RTB) Optimierte Multikanalbank Optimierte Direktbank Zwischenraum : Institute mit unterschiedlichen Optimierungsstati Starker Verbesserungsbedarf Klassische Filialbank Senacor Technologies AG

10 PROZESSE UND IT Effektive Prozessoptimierung erfordert geeignete Integration zwischen Business und IT Effiziente Prozesse Flexibles Sourcing Self Service Effektive Arbeitsteilung Front-Office/ Back-Office Integrierte Optimierung Business und IT Prozess treibt IT-Bedarf Automatisierung von Prozessen Standardisierung der Prozesse Kapazitätsmanagement IT-Optionen treiben Prozessmodell erfordern effektive IT- Plattform IT Benötigt als Enabler effizienter Prozesse Ziel: Prozessoptimierung zu attraktiven Kosten ermöglichen Senacor Technologies AG

11 TYPISCHE HERAUSFORDERUNGEN (1/2) Häufig werden mit Blick auf Prozessoptimierung gemessen am Problem zu komplizierte Lösungen realisiert Mit Kanonen auf Spatzen Schießen (Beispiele) IT-Aufwand für Optimierung Prozessautomatisierung durch IT Prozessorientierte Front-Ends Workflow- Management Dokumenten- Management Kapazitäts- Management Ratenkredit Prüfung bei Selbstständigen Kontoeröffnung (Standard) Bearbeitung Erbfall Ausführung Kontoschließung KWG 18 Monitoring Anwendungsbreite Senacor Technologies AG

12 TYPISCHE HERAUSFORDERUNGEN (2/2) Projektvorgehen nach Wasserfallmodell mit Trennung Business und IT führt systematisch zu Lösungen, die ihre Ziele nicht erreichen Zeit Grobkonzept je Prozess Business-Projekt Operationalisierung Zielmodell Prozessablauf (Ziel) je Prozess Zu grob granular für Lösung der Umsetzungsprobleme Prozess für Prozess Standardisierung nicht effektiv erreichbar Kosten IT-Lösung erst spät transparent; effektive Lösung Prozess + IT entsteht nicht IT-Spezifikation IT-Umsetzung Sofort fein granular; auf Managementebene kein Verständnis für konkrete Zielstruktur IT-Lösung sehr spät anfassbar ; häufig Schwarzes Schnitzel Problem IT-Projekt Senacor Technologies AG

13 Prozesse in Banken und Versicherungen der Zukunft müssen zielorientiert gesteuert werden! Messung und Überwachung der Prozessleistung Post/Fax Spezialisten Post/Fax Telefon Input Sachbearbeiter Automatische Bearbeitung Output Telefon Internet Internet Externe Dienstleister Braunwarth (2010) 13 WPM in Banken und Versicherungen FIM Kernkompetenzzentrum

14 Es bedarf einer abgestimmten Flexibilisierung von Prozessen und IT! IT-Flexibilität Flexible IT bei starren Prozessen: vorerst nutzlos? Status Quo Ökonomisch sinnvolle Flexibilisierung? Mehr Prozessflexibilität auf starrer Infrastruktur: teuer bis unmöglich Inhaltlich abgestimmte Flexibilisierung von Prozessen und IT! Prozessflexibilität 14 WPM in Banken und Versicherungen FIM Kernkompetenzzentrum

15 Der Umfang von Prozessverbesserungsmaßnahmen ist mit ökonomischem Augenmaß zu planen! Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung Einzahlungen aus Verbesserungsmaßnahmen Reifegrad 5 Optimizing Reifegrad 3 Defined Reifegrad 4 Quantitatively Managed Auszahlungen für Verbesserungsmaßnahmen Reifegrad 1 Initial Reifegrad 2 Managed Umfang von Verbesserungsmaßnahmen Röglinger und Kamprath (2011) 15 WPM in Banken und Versicherungen FIM Kernkompetenzzentrum

16 Globale IT-Plattformen schaffen die Grundlage für neue Geschäftsmodelle und -prozesse Zielbetriebsmodell Strategische IT-Plattformen Zielbetriebsmodell Interaction layer Allianz Internet Platform Core business layer Core Core business Insurance layer ABS OPUS epac Surrounding Supporting services SAP Digital environ ment - Geschäftsarchitektur Analytical layer SAS Applikationsarchitektur Data Center Network Platform (AGN) End user devices Access Platform Infrastrukturarchitektur IT- Security Platform 16

17 Fünf Initiativen fördern den Aufbau einer globalen Infrastruktur Data Center Operations Data Center Consolidation Zielbild: 3 DCC Lokationen in Europa, Amerika & APAC End user devices Device Management Standardisierte Plattformen für virtuelle Clients Lean Devices Globales Sourcing Network Platform Allianz Global Network (AGN) Hochsicheres, effizientes und effektives Netzwerk für end-toend IT Services Unterstützung der globalen Shared Service-Strategie Access Platform Virtualized Client (ICM) Private Cloud Services Virtuelle Desktops aus der Allianz Private Cloud Reduktion von Komplexität, Erhöhung der Sicherheit Vereinfachung der Migration auf Windows 7 IT Compliance and Security Platform IT Security Initiative Security Framework Schutz der Marke und des Kundenvertrauens Adressierung der wachsenden Bedrohung 17

18 Erste globale Applikationsplattformen sind bereits etabliert Allianz Architekturmodell Interaction layer Allianz Internet Platform Interaction layer One Web 100% digitale Kundenkorrespondenz Interaktionskanäle, die der sich verändernden Umwelt gerecht werden State-of-the-art Plattformen mit wiederverwendbaren Komponenten Konsistenter Markenauftritt Core business layer Core Core business Insurance layer ABS OPUS epac Surrounding Supporting services SAP Digital environ ment Core business layer Digitales - Schadenmanagement Online-Verfügbarkeit von Privatversicherungsprodukten Digitaler Zugriff auf alle Kundeninformationen Analytical layer SAS Core Insurance platforms (ABS, epac, OPUS) SAP Global reporting Solvency II Konzentration von Investitionen auf 3 Kernversicherungsplattformen Financial Management Backbone Management des Gefährdungspotentials Analytics Global BI Konsolidierte Informationsplattform, die Informationsbedarfe aus Finanzen und Betrieb gruppenweit decken kann 18

19 LÖSUNGSANSÄTZE (1/2) Integrierte Lösungsfindung Business und IT in vier Stufen Beispiele Business IT Strategie Banking Prozesse weitgehend automatisiert Seltene Fälle manuell bearbeiten Multikanal- Architektur für Kunde/ Konto/Spar Leitplanken Kontoeröffnung Standardfall in Filiale erfassen, in Serv. Center endbearbeiten Ziel: Automatisierungsgrad >70% Prozessorientiertes Front- End für Kontoeröffnung Filiale Automatisierung Eröffnung durch Services Strukturmodell Zielwelt Business und IT Kontoverkauf als Prozess: Kundensuche Kontokonfig Antragsdruck Abschluss Services Kontoanlage: Konfiguration durchführen Auftrag prüfen Konto und Karte eröffnen Umsetzung Fertige Arbeitsanweisung Schulung Spezifikation neues Front- End Umsetzung von Services Senacor Technologies AG

20 LÖSUNGSANSÄTZE (2/2) Bausteine ermöglichen effektive konzeptionelle Ausarbeitung integrierter Business-IT-Lösungen und sind Voraussetzung für Standardisierung Bsp. Antragserfassung Bsp. Antragserfassungsdialog Bsp. Antragsprüfung Girokonto Bsp. Abschluss Prozessbausteine Funktionsbausteine 1 1 IT-Komponenten Inkrementalisierung in Bausteine Schafft Verständnis für konkrete Lösungsdetails auf Management-Ebene Ermöglicht ganzheitliche Optimierung Ermöglicht Wiederverwendung Bausteine auf drei Ebenen Strukturelle Äquivalenz über Ebenen hinweg Senacor Technologies AG