Was macht Innovation erfolgreich?
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- Ella Dittmar
- vor 8 Jahren
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1 Was macht Innovation erfolgreich? Empirische Studie zeigt Erfolgsfaktoren für das Innovationsmanagement - Unternehmen sehen Umsetzung selbst als mittelmäßig Innovationserfolg ist nicht vollständig planbar, aber mit den richtigen Maßnahmen kann ein Unternehmen seine Chancen auf erfolgreiche Innovationen und profitables Wachstum spürbar steigern. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie Excellence of Innovation in German Industries (EIGI) der Unternehmensberatung The Galileo Consulting Group und zeigt sieben Erfolgsfaktoren für das Innovationsmanagement auf. In der Umsetzung dieser Erfolgsfaktoren liegen derzeit noch erhebliche Defizite: Bei den meisten Faktoren stuft sich der Durchschnitt der Teilnehmer selbst eher als mittelmäßig ein. Im Rahmen der Studie befragten die Berater gemeinsam mit der Friedrich-Alexander- Universität Erlangen-Nürnberg, der Suffolk University Boston und der European Business School (ebs) Oestrich-Winkel 6 deutsche Großunternehmen. Die Mehrzahl der Teilnehmer gehört zu den 00 umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands, und von den 0 DAX-Unternehmen haben teilgenommen. Sieben Erfolgsfaktoren für das Innovationsmanagement Aus einer Vielzahl untersuchter Einflussgrößen konnten in der Studie sieben Erfolgsfaktoren identifiziert werden, die mit signifikant höherem Innovationserfolg relativ zum Wettbewerb verbunden sind (siehe Abbildung ):. Prägnanz der Innovationsstrategie. Dieser Erfolgsfaktor umfasst die Fragen, ob eine Innovationsstrategie im Unternehmen klar formuliert wurde, ob das Unternehmen sich selbst als Innovationsführer in der jeweiligen Branche sieht und ob die Bereitschaft besteht, im Zusammenhang mit Innovationen auch größere Risiken einzugehen. Werden diese Punkte im Unternehmen umgesetzt und aktiv gelebt, so hat dies insbesondere einen deutlichen Effekt auf Produktinnovationen. Nachholbedarf haben hier vor allem die Energiebranche, der Maschinenbau und die Versicherungen. Chair of International Management, Prof. Corinne Faure, PhD
2 . Hohe Netzwerkkompetenz. Erfolgreiche Innovatoren besitzen besondere Kompetenzen im Management von firmenübergreifenden Netzwerken. Dies führt in der Regel auch dazu, dass die eigenen Ressourcen und Fähigkeiten eng mit denen von Partnerunternehmen verknüpft sind. Da Vertrauen in Unternehmensnetzwerken eine besondere Rolle spielt, sind hierzu langfristiges Denken und Zuverlässigkeit unverzichtbar. Kontinuität in der Zusammenarbeit und Innovation in den Ergebnissen sind somit kein Widerspruch.. Detailgrad der Planung. Um mit Erfolg innovativ zu sein, erweist es sich als sinnvoll, Innovationsprojekte hinsichtlich Zeit, Kosten, Information und Entscheidungsfindung detailliert zu planen und in exakt definierte Phasen aufzuteilen. Hier kommt nicht nur der Definition des Sollprozesses eine entscheidende Rolle zu, sondern auch dem Prozesscontrolling. Vorreiter ist in diesem Punkt die High-Tech-Branche.. Innovationskultur. Die Innovationskultur umfasst diverse Facetten der Einstellung und des Verhaltens von Mitarbeitern und Management. Statistisch signifikant miteinander und mit dem Innovationserfolg verknüpft sind die Aspekte, dass das Management aktiv nach neuen Ideen sucht, dass Innovationen im Programm- und Projektmanagement schnell akzeptiert werden und dass Innovationen von den Mitarbeitern nicht als zu riskant abgelehnt werden.. Brancheninterner Austausch. Befindet sich ein Unternehmen ständig im intensiven Ideenaustausch mit Unternehmen der gleichen Branche und arbeitet es mit diesen auch bei der Umsetzung und Kontrolle seiner Innovationen intensiv zusammen, so hat es spürbar bessere Chancen auf erfolgreiche Innovationen. Ein solcher Austausch ist in manchen Branchen, wie z.b. dem Automobilbau und den Banken, weit verbreitet, während die meisten Unternehmen der Konsumgüterindustrie offenbar die Geheimhaltung vorziehen. 6. Top-Management-Unterstützung. Das Top-Management eines Unternehmens kann sich mit unterschiedlichem Nachdruck in Innovationsprojekte einbringen. Ist das Top-Management selbst die wichtigste Antriebskraft hinter den großen Innovationsinitiativen, so ist mit spürbar
3 höherem Erfolg zu rechnen. Im besonderen Maße gilt dies für Prozessinnovationen, die ohne entsprechenden Rückhalt in der Unternehmensführung nur schwer zu realisieren sind. Vorbilder sind hier die Hersteller von Industriegütern und Vorprodukten sowie die Versicherungen. 7. Branchenübergreifender Austausch. Nicht nur in der eigenen Branche können geeignete Ideengeber und Kooperationspartner gefunden werden. Auch mit Unternehmen anderer Branchen sowie mit Universitäten und Instituten lohnt sich ein regelmäßiger Austausch von Ideen. Daneben können diese Partner auch in der Umsetzung und Kontrolle von Innovationen den Erfolg steigern. Neue Geschäftsmodelle Königsdisziplin des Innovationsmanagements Um eine systematische Analyse der Einflüsse auf den Innovationserfolg zu ermöglichen, unterscheidet die Studie zwischen drei Arten von Innovationen (siehe Abbildung ). Prozessinnovationen wirken überwiegend innerhalb eines Unternehmens und werden häufig mit der Begrenzung von Kosten in Verbindung gebracht. Sie profitieren in besonderer Weise von der Unterstützung durch das Top- Management und von detaillierter Planung. Im Schwerpunkt der öffentlichen Diskussion stehen meist Produktinnovationen, die jedoch häufig nur Teile der Organisation betreffen und als Ergebnis eines ständig fortschreitenden Produktentwicklungsprozesses das Unternehmen selbst kaum verändern. Mehr als für andere Bereiche ist für Produktinnovationen eine prägnante Innovationsstrategie notwendig. Die größten Veränderungen für das Unternehmen selbst und oft auch für seinen Markt bedeuten Geschäftsmodellinnovationen, die daher auch als Königsdisziplin des Innovationsmanagements bezeichnet werden. Diese können von öffentlich wenig diskutierten Veränderungen in den Eigentumsverhältnissen wie Betreibermodellen für Industrieanlagen bis zu revolutionären Neuerungen wie den Onlineversteigerungen reichen. Wichtigster Erfolgsfaktor ist dabei der Austausch und die Kooperation innerhalb der Branche. Was für eine Art von Innovationen ein Vorteil ist, muss für andere nicht unbedingt auch förderlich sein. So profitieren Produktinnovationen von einer strikten Organisationsstruktur mit starker Zentralisierung und formalisierten Entscheidungsprozessen. Gerade eine solche Organisation erweist sich jedoch für Prozessinnovationen als signifikantes Hemmnis.
4 Größten Innovationserfolg hat der Handel Zur Messung des Innovationserfolges wurde für jede der drei Arten von Innovation eine Skala gebildet, in die jeweils mehrere Fragen zum Markterfolg der eigenen Innovationen einfließen. Als Maßstab für die Selbsteinschätzung der Unternehmen dienen dabei jeweils ihre relevanten Wettbewerber. Der so definierte Innovationserfolg hat auch einen erkennbaren Einfluss auf den finanziellen Unternehmenserfolg: In der Summe über die drei Teilbereiche zeigt diese Kennzahl eine signifikante Korrelation zu Umsatzentwicklung und Gewinn. Nach dem gleichen statistischen Verfahren wurden aus verschiedenen miteinander korrelierenden Fragen Skalen zu möglichen Einflussfaktoren gebildet. Die Erfolgsfaktoren sind diejenigen Skalen, die den deutlichsten Zusammenhang zum jeweiligen Innovationserfolg aufweisen. Die Branche mit dem insgesamt größten Innovationserfolg sowohl hinsichtlich Prozessen, als auch hinsichtlich Produkten und Geschäftsmodellen ist der Handel (siehe Abbildung ). Zu beachten ist hierbei jedoch, dass der Handel traditionell eher in räumlich begrenzten Märkten agiert. Die Bewertung der deutschen Handelsunternehmen im Vergleich zum jeweiligen Wettbewerb führt somit möglicherweise zu anderen Bewertungsmaßstäben als die von Branchen im globalen Wettbewerb. Generell unterscheiden sich die Branchen hinsichtlich des Produktinnovationserfolgs am wenigsten. Gute Erfolge mit Prozessinnovationen, bei denen die Unterschiede deutlich größer ausfallen, vermelden neben dem Handel auch die Medienbranche sowie die Dienstleistungs- und Immobilienunternehmen. Die traditionell kostenfokussierten Industriebranchen wie Maschinenbau, Chemie und Konsumgüter haben hingegen Schwierigkeiten, sich bei den Prozessinnovationen vom internationalen Wettbewerb abzusetzen. Bei neuen Geschäftsmodellen ist der Handel dicht gefolgt von Banken, Dienstleistern sowie den Life-Science- Unternehmen. Auf den hinteren Plätzen finden sich auch hier eher traditionelle Industriebranchen. Bedeutung von Innovationen wächst Für Produktinnovationen lässt sich ihre Bedeutung für ein Unternehmen auch objektiv durch die Analyse der Umsätze abbilden. Hierzu kann zum Beispiel der Umsatzanteil neuer Produkte aus den vergangenen drei Jahren dienen. Im
5 Durchschnitt aller befragten Unternehmen machen diese Produkte knapp ein Fünftel des Umsatzes aus. Hinsichtlich dieses Anteils unterscheiden sich die Branchen jedoch erheblich. Während in den Branchen High Tech, Automotive und Life Science dieser Anteil deutlich über Prozent liegt, vermelden Handel und Medien gerade Prozent Umsatz mit neuen Produkten. Dieser Umsatzanteil ist bei der Hälfte der Unternehmen derzeit steigend (siehe Abbildung ). Die übrigen Unternehmen sehen ihn meist unverändert; nur Prozent berichten über einen rückläufigen Umsatzanteil von Produktinnovationen. Sollte dieser Trend anhalten, so ist davon auszugehen, dass Innovation und Innovationsmanagement auch in den kommenden Jahren einen der vordersten Plätze auf der Agenda der deutschen Unternehmen besetzen werden. Weitere Informationen zur EIGI-Studie sind erhältlich von The Galileo Consulting Group, Ingelheim,
6 Erfolgsfa k toren in der Übersicht N r. Erfolgsfa k tor Rankings der Innovationsbereiche Geschä fts- Gesamt Produkt Prozess modell Prägnanz der Innovationsstrategie Hohe Netzw erkkompetenz Detailgrad der Planung Innovationskultur Brancheninterner Austausch 6 Top-Management-Unterstützung 7 Branchenübergreifender Austausch Abbildung : Die sieben Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements Die Gruppen von Innovationen Geschäftsmodellinnovationen beeinflussen oft das gesamte Unternehmen und verändern nicht selten auch Marktspielregeln Produktinnovationen sind extern und auf Mehrwertgenerierung ausgerichtet, betreffen zumeist nur Teile eines Unternehmens Geschä ftsmodellinnovationen Produk t- innovationen Königsdisziplin des Innovationsmanagements Schw erpunkt der öffentlichen W ahrnehmung Prozessinnovationen sind in der Regel nach innen und auf Effizienz ausgerichtet Prozessinnovationen Abbildung : Die Differenzierung von Innovationen in Prozess-, Produkt- und Geschäftsmodellinnovationen
7 Gesamtinnovationserfolg nach Branchen (Index von 0 bis ) Handel 0,7 Dienstleistungen & Immobilien 0,6 Medien&Verlag/ Druck/ Papier 0,6 Banken 0,6 Industriegüter/ Vorprodukte 0,60 Pharma/ Medizintechnik (Life Science) 0,9 Energie 0,9 Logistik/Transport/Touristik 0,8 Gesamt 0,7 Versicherungen 0, Chemie 0, Automobilbau/ -zulieferer (Automotive) 0, Anlagen/ Maschinenbau 0, Elektrotechnik/ Elektronik/ IT (High Tech) 0, Ernährung/ Konsumgüter 0, n=6 Abbildung : Der Innovationserfolg über alle drei Innovationsbereiche im Branchenvergleich Veränderung der Umsatzanteile durch Produktinnovationen % 6% % % % 0% % Viel kleiner Gleichbleibend Viel größer Entwicklung des Umsatzanteils der Produktinnovationen der letzten Jahre im Vergleich zu den Jahren 999 bis 00 n=79 von 6 Abbildung : Die Veränderung des Umsatzanteils, der mit Produktinnovationen erwirtschaftet wird
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