Informationssysteme im humanitären Projektmanagement

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1 Diplomarbeit im Fach Informatik an der Fakultät für Informatik der Universität Ulm vorgelegt von: Volker Alexander Graf 1. Gutachter: Prof. Dr. Dr. Franz Schweiggert, Universität Ulm 2. Gutachter: Prof. Dr. Andreas Meier, Universität Fribourg

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3 Inhaltsverzeichnis 1 Vorwort Einleitung Problemstellung Zielsetzung Vorgehensweise Das Phänomen Hilfsorganisation Hilfsorganisationen und ihre Ziele Die Hilfsorganisation als Non Profit Unternehmen Unterschiede zu Profitunternehmen und öffentlichen Einrichtungen Auswirkungen auf den Nonprofit Bereich Das Mandat von Hilfsorganisationen Hilfsorganisationen im Rahmen dieser Diplomarbeit ADRA Albania Caritas Schweiz Zwischen Ideal und Wirklichkeit Projektmanagement bei Hilfsorganisationen Über Projekte Institutionale Selbstentwicklung durch Projektarbeit Das Management von Projekten Die Organisation von Projekten Humanitäre Projektplanung bei Hilfsorganisationen Der Projektzyklus Die Entwurfphase Die Planungsphase Die Implementierungsphase Die Terminierungsphase Informationsbedarf in der Entwicklungszusammenarbeit Software im Projektmanagement bei Spenderbüros Software im Projektmanagement bei Koordinationsbüros Erfolg verwendeter Software in Bezug auf Informationsbedarf Vorschläge für eine effektivere Informationsverwertung Projekterfahrungssysteme Shared Institutional Memory System Zusammenfassung...77 Glossar

4 1 Vorwort Die vorliegende Diplomarbeit ist formal für den Informatik Studiengang an der Universität Ulm verfasst worden, wurde aber de facto in der Schweiz an der Universität Fribourg geschrieben. Die beiden Hauptgründe für diese Entscheidung waren zum einen die Thematik (grob umschrieben Informatik und Hilfsorganisationen), die in dieser Form unter den in Frage kommenden Universitäten nur an der Universität Fribourg vorzufinden war. Zum anderen erschien es als sinnvoll, die Arbeit gewissermassen vor Ort durchzuführen, da neben Betreuern mit entsprechender Erfahrung in diesem Bereich ebenfalls bessere Möglichkeiten bestanden, um mit Hilfsorganisationen in Kontakt zu treten. An dieser Stelle möchte ich den zahlreichen engagierten Mitarbeitern von Hilfsorganisationen und Entwicklungshilfe sowie Informatik Unternehmen danken, ohne welche die Diplomarbeit diesen Umfang nicht hätte erreichen können. Ich hoffe, auch ihnen durch das Zusammentragen der enthaltenen Informationen einen nützlichen Dienst erwiesen zu haben. Als kleine Formalität am Rande möchte ich noch darauf hinweisen, dass bei der Bezeichnung von Stellen (wie z.b. Projektleiter) grammatikalisch durchgängig die maskuline Form verwendet wird. Dies bezieht sich aber generell auf die Funktion der Arbeitsposition und schliesst somit eine Besetzung dieser Stelle weder durch eine weibliche, noch durch eine männliche Person aus. Ich bin der Überzeugung, dass beide Geschlechter jeweils ihre eigenen Vorzüge haben und diese ergänzend im humanitären Arbeitsfeld mit Erfolg einsetzen können. Fribourg, im Dezember 2000 Volker Graf 4

5 2 Einleitung 2.1 Problemstellung In den letzten Jahren hat sich sowohl bei Naturkatastrophen als auch bei bewaffneten Konflikten ein stetiger Zuwachs bei der Anzahl der betroffenen Zivilisten abgezeichnet. Die grössere Dimension und dadurch zunehmende Komplexität von derartigen Krisensituationen hat viele humanitäre Hilfsorganisationen vor neue Probleme gestellt, die hauptsächlich in Form von Organisations und Koordinationsschwierigkeiten, mangelnder Effizienz und hohem Verwaltungsaufwand in Erscheinung getreten sind. Da humanitäre Hilfsarbeit insbesondere im Bereich der Entwicklungszusammenarbeit und Katastrophenvorbereitung meist projektbasiert abläuft und in der profitorientierten Wirtschaft bereits seit einigen Jahrzehnten Computersysteme die Durchführung von Projekten unter stützen, stellt sich die Frage, inwieweit humanitäre Organisationen heutzutage Gebrauch von dieser Technologie machen, und ob sie diese mit dem gleichen Erfolg einsetzen. 2.2 Zielsetzung Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll ein Einblick in den aktuellen Einsatz von computerbasierten Systemen in der Projektarbeit humanitärer Organisationen gewonnen werden. Dabei wird keine vollständig detaillierte Marktanalyse, die innerhalb des für die Diplomarbeit vorgesehenen Zeitrahmens auch nicht durchführbar gewesen wäre, sondern vielmehr eine grober Überblick über die allgemeine Lage bei einigen etablierten national und international tätigen Hilfswerken und etwaige Komplikationen angestrebt. Mit dieser Arbeit soll es Mitarbeitern bei sowohl Hilfsorganisationen als auch auf den humanitären Bereich spezialisierten Informatik Unter nehmen sowie sonstigen Interessierten erleichtert werden, einen Überblick über die Arbeits weise im humanitären Projektmanagement zu bekommen. Diese Diplomarbeit ist in zwei Bereiche gegliedert. Der erste Bereich behandelt theoretische Aspekte wie die Unterschiede zwischen Profitunternehmen und humanitären Hilfsorganisa tionen (Kapitel 3) und nimmt eine Beleuchtung des Projektmanagements unter humanitären Gesichtspunkten (Kapitel 4) vor. Der zweite Bereich beschreibt die aktuelle Situation des Einsatzes von Informationssystemen im humanitären Projektmanagement in der Praxis anhand von Fallbeispielen (Kapitel 5) und wartet mit der Modellierung eines Lösungsvorschlags für beobachtete Probleme auf (Kapitel 6). In diesen vier Abschnitten werden jeweils die folgenden Fragestellungen behandelt: 1. Wodurch unterscheiden sich Hilfsorganisationen von Profit Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen? Diese Frage soll ein grundlegendes Verständnis sowohl über die wirtschaftlichen, politischen und sozialen Aspekte, als auch die Ziele, Funktionsweisen und Konzepte von Hilfsorganisa tionen verschaffen. 5

6 2. Wie wird Projektmanagement im humanitären Bereich durchgeführt? Hier soll der Informationsbedarf erarbeitet werden, der im humanitären Projektmanagement zum Tragen kommt. Dies ist wichtig für die nachfolgenden Überlegungen zum Einsatz von Informationssystemen in diesem Bereich. 3. In welchem Umfang und mit welchem Erfolg werden Informationssysteme im humanitären Projektmanagement eingesetzt? Mit dieser Frage soll untersucht werden, ob Hilfsorganisationen heutzutage aus computer gestützter Informationstechnologie den gleichen Nutzen ziehen wie Profitunternehmen, und wenn nicht, warum dies so ist. Wegen der zeitlichen Begrenzung der Arbeit konnte hier keine vollständige Marktanalyse vorgenommen werden. Es werden daher ein paar typische Hilfsorganisationen als Fallbeispiele analysiert. 4. In welchen Bereichen des humanitären Projektmanagements lässt sich der Einsatz von Informationssystemen noch gezielt verbessern? Dieser Abschnitt enthält Gedanken zu häufig angetroffenen Problemen im computerge stützten humanitären Projektmanagement, sowie einige Lösungsvorschläge. 2.3 Vorgehensweise Der Inhalt für den theoretischen Teil der Diplomarbeit wurde hauptsächlich durch Literaturstu dium und Internet Recherche erarbeitet. Während es im Wirtschaftsbereich ein umfangreiches Angebot an Literatur sowohl zur Disziplin des Projektmanagements als auch zu den Unter schieden von Profitunternehmen und Nonprofitorganisationen gibt, war es eher schwierig, nachhaltige Werke in Bezug auf humanitäre Hilfsorganisationen und ihre spezifischen Bedürf nisse und Eigenschaften zu finden. Aus diesem Grund war es unerlässlich, insbesondere im praktischen Teil, ausgewählte Hilfsor ganisationen direkt anzugehen und durch Interviews mit Experten (Informatik Fachleuten von Hilfsorganisationen und relatierten Software Unternehmen sowie Leitern humanitärer Projekte) die benötigten Informationen zu sammeln. In einigen Fällen liess sich dies wegen der Entfer nung nur telefonisch oder per E Mail bewerkstelligen, in anderen Fällen war es möglich, unmit telbar vor Ort Einblick in die alltägliche Arbeitsweise mit Informationssystemen zu bekommen. Darüber hinaus greift der Autor ausserdem auf seinen Erfahrungsschatz zurück, den er als Freiwilliger im Sommer/Herbst 1999 bei einem dreimonatigen humanitären Einsatz in Albanien vollzogen hat, und wo er die Gelegenheit hatte, in Tirana bei verschiedenen Hilfsorganisationen einen Blick hinter die Kulissen zu werfen. 6

7 3 Das Phänomen Hilfsorganisation In den letzten Jahrzehnten sind aufgrund der ansteigenden Berichterstattung aus Katastro phen und Krisengebieten durch Presse, Radio und Fernsehen nicht nur die Täter und Opfer stärker ins Rampenlicht der Nachrichten gerückt, sondern auch diejenigen Institutionen, die versuchen, das Leid der Betroffenen zu lindern. Die zunehmende Anzahl von Naturkatastro phen und die steigende Brutalität gegenüber Zivilpersonen in bewaffneten Konflikten stellt immer höhere Anforderungen an Hilfswerke und humanitäre Organisationen. Bevor genauer darauf eingegangen wird, in welchem Ausmass computergestützte Informati onssysteme bei Projekten in Hilfsorganisationen eingesetzt werden, sollen kurz die Ziele von Hilfsorganisationen aufgezeigt, ihre Unterschiede im Vergleich zu anderen Institutionen und Unternehmen verdeutlicht und ihre aktuelle Stellung in der Gesellschaft beschrieben werden. 3.1 Hilfsorganisationen und ihre Ziele Humanitäre Organisationen oder auch Hilfsorganisationen (diese beiden Begriffe werden im Folgenden synonym verwendet) sind private Dienstleistungsunternehmen, deren Ziel es ist, nicht die Gewinne der Mitarbeiter zu maximieren, sondern ausschliesslich ihre selbst gewählte Aufgabe zu erfüllen. Diese besteht in der Regel darin, bedürftigen Bevölkerungsgruppen zu helfen. Sie können sowohl national als auch international aktiv sein. Auf internationaler Ebene lassen sich ihre Tätigkeiten in folgende zwei Gruppen einteilen: Humanitäre Soforthilfe Entwicklungszusammenarbeit Humanitäre Soforthilfe (disaster response) wird, wie der Name andeutet, kurzfristig geleistet und hilft Opfern von sowohl Naturkatastrophen (Überschwemmungen, Erdbeben, Wirbelstürme etc.) als auch bewaffneter Konflikte, sowohl national als auch international. Diese Art von Hilfe zielt primär darauf ab, das Überleben der Betroffenen zu sichern. Entwicklungszusammenarbeit (development cooperation) hingegen ist ausschliesslich interna tional und wird langfristig, in der Regel über mehrere Jahre hinweg, geleistet. Häufig wird sie nach einer Krise durchgeführt, um Kapazitäten zu schaffen, damit die Hilfswerke des betrof fenen Landes einer erneuten Krise der gleichen Art besser gewachsen sind. Sie dient aber auch dazu, die Lebensbedingungen von Notleidenden und in Armut lebenden Menschen zu verbessern. Allein schon durch die verschiedenen Zeitrahmen, in denen sich die Soforthilfe und die Entwicklungszusammenarbeit bewegen, ist Anlass zu zahlreichen Unterschieden. Im Krisenfall gilt es, einen akut entstandenen Bedarf von teilweise immensem Ausmass (mehrere Hundert tausend Menschen) möglichst schnell zu decken, um das Hinzukommen weiterer Opfer einzu schränken. Humanitäre Soforthilfe ist sehr stark von Unsicherheit, Unabsehbarkeit und Verän derlichkeit geprägt. Es dauert seine Zeit, bis man genügend Informationen für einen Überblick über die Situation gesammelt hat. Wenn man Menschenleben retten oder grösseres Leiden vermeiden will, kann man in der Regel aber nicht lange warten. In bewaffneten Konflikten kommt die politische Instabilität noch als zusätzliches Hindernis hinzu. 7

8 Die Entwicklungszusammenarbeit unterliegt diesem Zeitdruck nicht. Sie wird erst durchgeführt, wenn akute Krisen beendet sind und wenn eine gewisse Stabilität eingetreten ist, die es erlaubt, die langfristigen Bedürfnisse einer Bevölkerungsgruppe zu erkennen und mit dieser Bevölke rungsgruppe daran zu arbeiten. Auf nationaler Ebene unterscheiden sich die Tätigkeitsfelder von humanitären Hilfsorganisa tionen zwischen Entwicklungsländern und Industrienationen. In beiden Fällen kommt hinzu, dass Hilfsorganisationen zusätzlich Aufgaben im Sozial und Gesundheitsbereich übernehmen (medizinische Untersuchungen und Vorsorge, Pflegedienste, Impfungen, Blutspenden etc.). Während jedoch in Entwicklungsländern die Entwicklungszusammenarbeit von Hilfsorganisa tionen durchgeführt wird, haben ihre Vertretungen in den (als entwickelt geltenden) Industriena tionen die Aufgabe, Öffentlichkeitsarbeit zu leisten, um Spendengelder zu erwirtschaften, die wiederum die Entwicklungszusammenarbeit finanzieren. Die Organisationsstrukturen von humanitären Organisationen lassen sich national und interna tional betrachten. In Mitteleuropa findet sich meist ein Drei Stufen Modell, bestehend aus: lokalen Einheiten auf Bezirks /Kreisebene landesweiten/kantonalen Stellen einer bundesweiten/nationalen Dachorganisation Typische Beispiele für eine derartige Struktur in vielen europäischen Ländern sind die Caritas und das Rote Kreuz (die Ortsstelle des Roten Kreuzes in Neu Ulm gehört zum Bayerischen Roten Kreuz, das wiederum dem Dachverband Deutsches Rotes Kreuz angehört). Die Aufglie derung in dezentrale Einheiten dient einer besseren Klientennähe und Flächendeckung. Aller dings erfordert dieses Drei Stufen Modell auch eine sinnvolle Aufteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten, damit die übergeordnete Gesamtkoordination gewährleistet ist ([NPO 1999], S. 26). Auf internationaler Ebene findet sich bei weltweit tätigen Hilfsorganisationen ebenfalls ein Drei Stufen Modell, in dem nationale Landesgesellschaften regionale Koordinationsbüros eine weltweite Zentrale vorkommen. Zum Beispiel ist ADRA Albania dem Koordinationsbüro "Trans European Region" zugeordnet, das zahlreiche Länder Osteuropas und des Nahen Ostens umfasst. Weltweit sind alle ADRA Landesgesellschaften dem ADRA International Headquarters untergeordnet ([ADRA 1998], S. C 10ff). Das International Committee of the Red Cross (ICRC) ist ähnlich organisiert. Eine derartige Struktur gibt zwar eine hierarchische Ordnung wieder, in der Praxis arbeiten die Stellen auf den mittleren und unteren Stufe jedoch weitgehend autonom und unabhängig. Die Grundsätze, das Mandat und die Gesamtstrategie der Organisation wird von der Zentrale vorgegeben. Die Finanzierung der nationalen Aktivitäten (Zuweisung von Spendengeldern) im Bereich der Entwicklungszusammenarbeit wird auf regionaler Ebene koordiniert. Die Landes gesellschaften übernehmen die Spendensammlung (in den Industrienationen) oder die Durch führung der Aktivitäten. 8

9 3.1.1 Die Hilfsorganisation als Non Profit Unternehmen Wirtschaftlich gesehen sind humanitäre Organisationen eine Unterkategorie der Non Profit Organisationen (NPO) und somit dem sogenannten "Dritten Sektor" zugeordnet. Während der erste Sektor die privatwirtschaftlichen und profitorientierten Unternehmen und Firmen umfasst, deckt der zweite Sektor alle staatlichen Stellen und öffentlichen Behörden ab. Letztere gelten an sich auch nicht als profitorientiert (im Sinne des Einkommens der Mitarbeiter), sondern dienen dem Staat bzw. der Gesellschaft als Ganzes. Zum dritten Sektor schliesslich zählen alle nicht profit orientierten Dienstleistungsunternehmen und Organisationen wie z.b. Vereine, Verbände, Kammern, Wohlfahrtseinrichtungen (im Gesundheits und Sozialbereich), Kirchen, Parteien, Clubs und eben auch karitative Organisationen ([NPO 1999], S. 19ff). Das Verbands Management Institut (VMI) der Universität Fribourg betrachtet formal als Nonprofit Organisationen alle wirtschaftlich zwischen dem Staat und erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen angesiedelten Institutionen, die von Privatpersonen in der juristischen Form als Verein, Stiftung oder Selbstverwaltungskör perschaft getragen werden als Auftrag die Erbringung spezifischer Leistungen zur Deckung eines bestimmten Bedarfs haben Leistungen entweder an ihre Mitglieder in Form von Selbsthilfe oder an Dritte in Form von Hilfe, Unterstützung oder Förderung aufgrund eines ethisch begründeten Auftrages geben Interessen ihrer Mitglieder oder Klienten anderen Organisationen gegenüber vertreten Wirkungen und Vorteile für einzelne Personen und ganze Bevölkerungsgruppen erzeugen ehrenamtlich geführt werden und in vielen Fällen Teile ihrer Leistung durch Freiwilligenarbeit erbringen. Für das Entstehen und die Durchsetzung von Nonprofit Organisationen in bestimmten wirt schaftlichen Bereichen werden im Allgemeinen drei Ursachen verantwortlich gemacht: 1. das Marktversagen 2. das Politikversagen 3. die Mitarbeiterselektion In traditionellen Märkten geht man davon aus, dass die Qualität eines Produkts vom Kunden beurteilt werden kann, der sowohl die Ware bezahlt und sie danach auch verwendet ([OSTER 1995], S. 18). Somit wirkt sich die Qualität des Produkts direkt auf die Behauptung desselbigen auf dem Markt aus. Nonprofit Organisationen (und Hilfsorganisationen in diesem Zusammen hang ganz besonders) erbringen Leistungen, die entweder nur schwierig zu bewerten sind oder ganz anderen Menschen zu Gute kommen als denjenigen, die dafür bezahlt haben. Ein Hersteller könnte in einer solchen Situation ein Produkt verkaufen, dessen tatsächlicher Wert unter dem angegebenen Betrag liegt um seinen Profit zu maximieren, ohne dass der Kunde dies merkt. Durch diesen Betrug würde der Hersteller seiner Pflicht im Rahmen des Kaufver trags nicht gerecht werden (contract failure), was in Bereichen, wo die Bewertung von Produkten oder Leistungen ohnehin kompliziert oder gar unmöglich ist, zwangsläufig zu Miss trauen seitens des Kunden führt. Der Kunde sucht sich daher andere Möglichkeiten um sicher zustellen, dass der Handelspartner seinen Verpflichtungen im Rahmen des Kaufvertrags nach kommt. Wegen des Ausschlusses der Selbstbereicherung durch oben genannte Verfügungs einschränkung (nondistribution constraint) geniessen Nonprofit Organisationen ein höheres 9

10 Ansehen und Vertrauen, und können sich dadurch in entsprechend kritischen Marktbereichen besser behaupten: "Contract failure theories emphasize the development of nonprofits in sectors in which trust and reputations are important." ([OSTER 1995], S. 19) Auch der öffentliche Sektor (der Staat) übernimmt die Erbringung von schwer zu bewertenden Leistungen und stellt somit eine Alternative zu Nonprofit Organisationen dar. Der Staat finan ziert sich mit Steuern und Abgaben und setzt auf das Vertrauen des Bürgers in die Ideologie der Regierung, während Nonprofit Organisationen im weitesten Sinne sich aus Spendengel dern finanzieren und durch ihre Mitarbeiter und Statuten Vertrauen schaffen. In neuerer Zeit zeigt sich jedoch, dass Nonprofit Organisation Produkte und Dienstleistungen des öffentlichen Sektors zunehmend ergänzen oder vollständig ersetzen. Dies geschieht bevorzugt in Berei chen, wo der Bürger den Bedarf durch die Aktivitäten des Staates nicht gedeckt sieht (public failure). Während der Staat Dienstleistungen in einem Grad erbringt, wie sie vom "durchschnitt lichen" Wähler gefordert werden, befasst sich der Nonprofit Bereich mit den speziellen Bedürf nissen der Bevölkerung oder von Teilen der Bevölkerung (vgl. [LUNG 1999], S. 44). Dadurch hat der Nonprofit Bereich zusätzlich eine politisch stabilisierende Rolle. Durch geringeren Verwaltungsaufwand und niedrigere Arbeitskosten (nicht zuletzt wegen des Einsatzes von Frei willigenarbeit) haben Nonprofit Organisationen die Möglichkeit, die gleiche Leistung wie öffent liche Einrichtungen zu einem niedrigeren Preis anzubieten und somit attraktiver und wettbe werbsfähiger. Ein dritter Grund für die Entstehung des Dritten Sektors liegt in der Lebenseinstellung seiner Arbeitskräfte. Hier findet quasi eine natürliche Selektion statt (worker sorting). Menschen, die auf materiellen und wirtschaftlichen Gewinn aus sind, bewegen sich beruflich hauptsächlich im Profitbereich, da dieser ihnen bessere Chancen bietet, ihre Bedürfnisse zu decken ([OSTER 1995], S. 20). Deren Hauptkriterien wirtschaftliche Interessen, Karriereziele, Weiterkommen, Egoismus, Leistungsdenken und Erfolg stehen in den helfenden Berufen (wie Lung sie bezeichnet) jene von Sinnsuche, stillem Protest an der Technokratie, Menschlichkeit und wenig Fortschrittsgläubigkeit gegenüber ([LUNG 1999], S. 13). Andererseits bieten offensichtlich auch staatliche und öffentliche Einrichtungen mit ihren bürokratischen Strukturen nicht die gewünschten Möglichkeiten wie es die Nonprofit Organisationen tun, um die verschiedenen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu decken. An dieser Stelle sei es dahingestellt, inwieweit neben einem guten Mass an Idealismus und Selbstaufopferung zusätzlich noch Selbstzufriedenheit und Narzissmus dazugehören, wie Lung behauptet, um einen helfenden Beruf zu ergreifen. Ebenso lässt sich über die mangelnde Fortschrittsgläubigkeit streiten: wäre kein Glaube an Fortschritt vorhanden, wäre jeder Versuch überflüssig, durch persönliches Mitwirken eine Verbesserung im sozialen Bereich herbeizuführen Fortschritt muss nicht zwangsläufig techni scher Natur sein. Unbestritten ist jedoch die Tatsache, dass der Nonprofit Bereich zwangsläufig eine andere ideologische Einstellung haben muss als der Profitbereich. Nur so kann er diejenigen in seinem sozialen Netz auffangen, die aus der Leistungsgesellschaft herausgefallen sind, weil sie (nach der in ihr herrschenden Vorstellung) keinen produktiven Beitrag leisten und keine Profite erhöhen. Durch die Verkörperung gewisser Ideale zieht der Nonprofit Bereich einen bestimmten Kreis von Menschen an. Das sind diejenigen, die sich mit diesen Idealen identifi zieren und deshalb für Aufgaben in diesem Bereich besonders motiviert sind. Für solche Mitar beiter ist ihre Tätigkeit oft eher Berufung als Beruf. 10

11 3.1.2 Unterschiede zu Profitunternehmen und öffentlichen Einrichtungen Mit ihrer Zugehörigkeit zum Dritten Sektor gehen für humanitäre Organisationen einige wirt schaftliche Eigenschaften einher, die sie deutlich vom Profit Bereich einerseits, aber auch vom Öffentlichen Sektor andererseits abgrenzen. Um einen groben Überblick zu geben sind die wesentlichen Unterschiede zwischen den drei Marktsektoren vereinfacht in Tabelle 3.1 darge stellt (in Anlehnung an [NPO 1999], S. 25): Sektor Marktwirtschaft (1) Öffentlicher Sektor (2) Dritter Sektor (3) Institutionen Privatwirtschaftliche Unternehmen Staatliche Einrichtungen Nonprofit Organisationen Steuerung Markt Politik Träger/Organe, Nicht Markt Ziel Profit Gemeinwohl Hilfe, Förderung Leistung individuell, gegen Bezahlung kollektiv, gegen Pflichterfüllung individuell und kollektiv, teils kostenlos und an Dritte Finanzierung Umsatz, Preisfinanzierung Steuern, Abgaben Beiträge, Spenden, Subventionen Alternativen Konkurrenz (Qualität, Preis) Monopol, Nutzungszwang oft Nutzungszwang, teils Konkurrenz (Qualität) Tabelle 3.1: Wesentliche Unterschiede der drei Wirtschaftssektoren Das wichtigste Kriterium für den Profit Bereich ist sicherlich die Marktsituation: ein Kunde nimmt eine Leistung (z.b. in Form eines Produkts oder eines Dienstes) in Anspruch, die von einem Wirtschaftsunternehmen persönlich für ihn erbracht wird (Individualgut) und die er mit einer Gegenleistung in der Regel mit Geld bezahlt. Privatwirtschaftliche Unternehmen unterliegen somit der Steuerung durch den Markt ([NPO 1999], S. 23ff). Die Situation im öffentlichen Bereich unterscheidet sich dahingehend, dass die Leistung zum einen nicht individuell sondern für die gesamte Bevölkerung erbracht wird (Kollektivgut), dafür aber auch von allen meist in der Form von Steuern und Abgaben finanziert wird. Öffentliche Einrichtungen unterliegen der Steuerung durch die Politik. Der Bürger hat in diesem Fall nur sehr eingeschränkt die Möglichkeit, die Leistung auszuwählen, die er finanziell unterstützen möchte. Nonprofit Organisationen nehmen eine Sonderposition ein: sie erbringen sowohl individuelle als auch kollektive Leistungen, tun dies aber unter Steuerung durch ihre Träger und Organe sowie unter dem Einfluss des Nicht Marktes. Dessen Kriterien sind die 1. unentgeltliche oder nicht kostendeckende Erbringung von Leistungen 2. Nicht Identität zwischen Leistungsfinanzierer und Leistungsempfänger 3. Produktion von Kollektivgütern, die einer Bevölkerungsgruppe zugute kommen, aber nicht von allen Nutzniessern in dieser Bevölkerungsgruppe mitfinanziert werden. Der zweite Punkt gilt besonders im humanitären Bereich, wo Leistungsfinanzierer (Spender) und Leistungsempfänger (Bedürftige) ganz offensichtlich nicht die gleichen sind. Klingebiel beschreibt dieses Phänomen im karitativen Marktsegment als Leistungsbezogenes Dreiecks 11

12 verhältnis. Die Beziehung zwischen den involvierten Parteien ist in Figur 3.1 skizziert (in Anleh nung an [NPO 2000], S. 160): Klienten Leistungsempfänger Leistungszusage Motivation zur Unterstützung Leistungsnachfrage Leistungsbereitstellung Öffentliche Kostenträger Staatliche Subventionierung Private Leistungs / Kostenträger Spender, ehrenamtliche Mitarbeiter Leistungsfinanzierung Leistungswirtschaftlichkeit Einrichtungsträger Leistungserbringer Figur 3.1: Leistungsbezogenes Dreiecksverhältnis in karitativen Nonprofit Organisationen Wirtschaftlich gesehen lassen sich Profitunternehmen und Nonprofit Organisationen darüber hinaus durch ihr Finanzierungsverhalten trennen. In den meisten Ländern sind Hilfsorganisa tionen steuerlich begünstigt. Dafür werden ihnen aber auch gewisse Einschränkungen aufer legt, was die Verwendung ihrer finanziellen Mittel anbelangt. Im Rahmen von Tätigkeiten erworbene finanzielle Überschüsse dürfen somit nicht an Führungskräfte oder Mitarbeiter der Organisation verteilt werden (nondistribution constraint), was natürlich genau den finanziellen Anreiz, persönliche Profite zu erwirtschaften, ausser Kraft setzen soll ([OSTER 1995], S. 4ff). Ausserdem haben sie das Privileg, Spendengelder zu erwerben (fundraising) und damit einen Teil ihres Gesamtbudgets zu decken. Nonprofit Organisationen haben auch noch andere Einnahmequellen in Form von staatlichen Subventionen oder Mitgliedsbeiträgen. Zusätzlich erwirtschaften sie ihr Einkommen teilweise durch mindestens kostendeckenden Verkauf von Produkten und Leistungen. Beispielsweise gibt es mittlerweile zahlreiche Online Shops im Internet, bei denen man T Shirts und Geschenkartikel (ADRA International) oder Grusskarten und Kalender (Kinderhilfswerk der Vereinten Nationen UNICEF) kaufen kann. Daran wird deutlich, wie fliessend in der Realität die Grenzen der einzelnen Hilfsorganisationen in Bezug auf ihre wirtschaftliche Kategorisierung sein können. Häufig wirken unterschiedliche Steuerungsmechanismen aus verschiedenen Sektoren gleichzeitig ([NPO 1999], S. 26). Nonprofit Organisationen können aus diesem Grund ähnlich wie Profit Unternehmen der ökonomischen Steuerung durch Preisentwicklung und gegebenenfalls Marktversagen unter worfen sein (vgl. [NPO 2000], S. 36ff). 12

13 3.1.3 Auswirkungen auf den Nonprofit Bereich Nicht nur die wirtschaftlichen Steuerungsmechanismen sind ausschlaggebend für die Entwick lung von Unternehmen und Organisationen, sondern auch die Elemente, aus denen sie letzt endlich bestehen ihre Mitarbeiter. Deren Motivation und damit ihre Bereitschaft zur Leistungsfähigkeit ist für Lung ein entscheidender Faktor für den Erfolg und die Überlebensfä higkeit von Unternehmen und Organisationen. Er kommt zu dem Ergebnis, dass es im Profit bereich und im Nonprofit Bereich nicht nur Unterschiede, sondern sogar eine gegenläufige Entwicklung gibt. Im Profitbereich ist der rein materielle Anreiz und die Aussicht auf Karriere sowie die unmittel bare Abhängigkeit des unternehmerischen Erfolgs vom Einsatz des Einzelnen ausreichend, um bei den Mitarbeitern ein gewisses Leistungsdenken hervorzurufen ([LUNG 1999], S. 17). Im öffentlichen und im Nonprofit Bereich ist dafür nicht die gleiche Grundlage geschaffen, da die Mitarbeiter die konkreten Erfolge ihrer Arbeit äusserlich nur schwer sehen können. Es handelt sich teilweise um langfristige Entwicklungsprozesse oder generell schwer zu beurteilende Zustände. Deshalb müssen die Mitarbeiter sich ständig selbst von innen heraus motivieren. Es fehlen ihnen äussere wirtschaftliche und menschliche Anreize, um die eigene Leistung zu stei gern. Im öffentlichen Bereich kommt noch das Phänomen der Verbeamtung hinzu, begründet in der wirtschaftlichen Absicherung der Beamten, um das Risiko ihrer Bestechlichkeit in der Ausfüh rung des hoheitlichen oder staatlichen Amtes zu verringern ([LUNG 1999], S. 16). All dies sind Faktoren, welche die Motivation beeinträchtigen und dadurch eine Entwicklung zu grösserer Effektivität und Effizienz hemmen. Dabei hat der Dritte Sektor in den letzten Jahrzehnten ein grösseres Wachstum vollzogen als der privatwirtschaftliche Bereich ([NPO 2000], S. 15ff). Die Beschäftigung im Nonprofit Bereich ist in Ländern wie Belgien, Deutschland, Frankreich, Grossbritannien, Holland, Israel, Japan und den Vereinigten Staaten ist im Zeitraum von etwa viermal so stark gestiegen wie in den übrigen Wirtschaftsbereichen. Die grössten Beschäftigungszuwächse innerhalb des Dritten Sektors verzeichnen das Gesundheitswesen (40%) sowie die Sozialen Dienste (31%). Anheier begründet dies zum einen mit der demographischen Entwicklung (u.a. Baby Boom bei gleich zeitig steigender Erwerbsquote der Frauen als Anlass für erhöhte Nachfrage an soziale Dienste wie z.b. Ganztagskindergärten), aber auch mit einer verstärkten Privatisierung staatlicher Instanzen. Die im Zuge technischen Fortschritts entstehenden neuen Märkte im Bereich Infor mationswirtschaft, Kommunikationswesen, Finanzkapital, berufliche Weiterbildung, Gesundheit und im Sozialbereich haben ebenso zu diesem Wachstum beigetragen wie die zunehmende Marktdurchdringung / Ökonomisierung des Dritten Sektors. Letztere wird durch den mit 58% relativ hohen Anteil belegt, den die von Nonprofit Organisationen erhobenen Gebühren und Leistungsentgelte an der Finanzierung des Wachstums ausmachen ([NPO 2000], S. 20). Der öffentliche Sektor ist mit 34% beteiligt, was als die genannte Übertragung staatlicher Aufgaben bereiche auf den Dritten Sektor interpretiert wird, während das Spendenaufkommen in diesem Zeitraum für etwa 8% des Aufschwungs verantwortlich gemacht wird. Anheier folgert, dass der Dritte Sektor zwar wirtschaftlich gewachsen ist und an politischer Bedeutung gewonnen hat, im Gegenzug jedoch an sozialer Einbettung und Milieugebundenheit verloren hat ([NPO 2000], S. 23). Dies belegen die stagnierenden Zahlen bei der Ehrenamtlich keit und dem Spendenaufkommen, die beide Ursachen sind für den ständig steigenden finan ziellen Druck, dem sich der Nonprofit Bereich stellen muss (vgl. [LUNG 1999], S. 22). 13

14 Durch die Expansion des Dritten Sektors hat auch die Politik sein Leistungspotential in Wirt schaft und Gesellschaft erkannt und versucht deshalb, ihn für ihre Zwecke einzusetzen. Badelt gibt in ([NPO 2000], S. 31ff) einen Überblick über die verschiedenen wirtschafts und sozialpo litischen Ansprüche, welche Regierungen an Nonprofit Organisationen stellen. Er kommt zu dem Schluss, dass einige davon in sich widersprüchlich sind und somit die Gefahr in sich bergen, zu einem Dilemma für den Dritten Sektor werden. Im folgenden wird einige dieser Ansprüche kurz erwähnt. Sozialpolitisch gesehen nehmen Nonprofit Organisationen immer häufiger die Interessen von sonst nicht in politischen Strukturen vertretenen sozialen Gruppen wahr. Sie sollen ebenfalls eine wesentliche Rolle in der sozialen Integration benachteiligter Bevölkerungsgruppen errei chen, um deren soziale Ausgrenzung zu vermeiden ([NPO 2000], S. 47ff). Im Bereich der Wirtschaftspolitik nennt Badelt unter anderem die Übernahme staatlicher Aufgaben, die Effizienzsteigerung im Nonprofit Bereich und die Schaffung von Arbeitsplätzen ([NPO 2000], S. 38ff). Diese Erwartungen an den Dritten Sektor verfolgen Ziele wie Privatisie rung ohne Kommerzialisierung unter Beibehaltung der sozialen, kulturellen und politischen Interessen oder eine scheinbare Rationalisierung des Staatsapparates. Wenn Nonprofit Orga nisationen in weiten Bereichen Aufgaben vom öffentlichen Bereich übernehmen, geht es jedoch häufig eher um eine Ergänzung des staatlichen Engagements, als um einen Ersatz. Sie erhalten den Auftrag vom Staat, als implementierende Kraft zu wirken und werden dafür finan ziell subventioniert ([OSTER 1995], S. 20). Abhängig von ihrem Ausmass unterwirft diese Subventionierung das Nonprofit Unternehmen mehr oder weniger stark der staatlichen Kontrolle. Eine Vorgabe, welche die Politik auf dieser Grundlage macht, ist die der Effizienzsteigerung. Realisiert durch die Forderung nach neuen Aufgaben bei gleichzeitig kleinerem oder kaum wachsendem Budget, sorgt dies bei Nonprofit Organisationen für die Herausforderung, betriebswirtschaftliche Managementprinzipien zu übernehmen, um sparsamer wirtschaften zu können ([NPO 2000], S. 41). Zudem gibt es die Forderung nach einer Verbesserung der inner und ausserbetrieblichen Kontrolle von Nonprofit Organisationen, um das vielerorts vorgeworfene Kontrollversagen und den damit verbundenen Verlust finanzieller Mittel in den Griff zu bekommen. Diese Forderung ist kaum verwunderlich, wenn man die Tatsache bedenkt, dass Erfolge im sozialen Bereich meist sehr schwierig zu messen sind. Letzteres wirkt sich nicht nur auf die Motivation der Mitarbeiter aus, sondern erschwert es den Nonprofit Organisationen auch, in der Gesellschaft akzeptiert zu werden. Der Dritte Sektor schafft es laut Lung nicht, seine Fähigkeiten und sein Potential in Bezug auf Kostenvermeidung (gerade auch im Gesundheitssektor) in der Gesell schaft richtig darzustellen ([LUNG 1999], S. 31). Beide Eigenschaften, das Akzeptanzproblem und die Motivationsschwierigkeiten, wirken jedoch in der gleichen Richtung. Ersteres ist eine der Ursachen für die Kosteneinsparung und Kürzung der Mittel, wie sie in den letzten Jahren zunehmend aufgetreten ist. Was nur Kosten verursacht und keinen sichtbaren Nutzen bringt ist scheinbar nutzlos und fällt somit als erstes dem Rotstift zum Opfer. Fehlt den Mitarbeitern andererseits die Motivation, kann man nicht erwarten, dass sie sich für die geforderten Ratio nalisierungen und Leistungssteigerungen einsetzen werden. International tätige Hilfsorganisa tionen tun sich in Bezug auf ihre Akzeptanz möglicherweise noch schwerer, da es um interna tionale und globale Zusammenhänge geht und die Wechselwirkungen zwischen Entwicklungs ländern und Industrienationen noch komplexer und schwieriger nachzuvollziehen sind. Nichts destotrotz werden an sie die gleichen Forderungen gestellt, wirtschaftlicher und effizienter zu arbeiten. Laut Lung haben sich die sozialen Berufe die mangelnde Akzeptanz in der Gesellschaft zu einem guten Teil selbst zuzuschreiben, da sie kein öffentlichkeitswirksames Marketing 14

15 betreiben und sich nicht genügend profilieren. Wenn die Gesellschaft durch Steuern und Abgaben (öffentlicher Bereich) bzw. Spenden (humanitäre Hilfe) Einrichtungen und Organisa tionen finanziert, hat sie ein Recht darauf zu erfahren, warum welche Methoden angewandt und wie erfolgreich ihre Gelder eingesetzt werden. Mehr Transparenz ist demnach in der öffentli chen Verwaltung wie auch bei sozialen Einrichtungen und Hilfswerken angebracht (vgl. [LUNG 1999], S. 46ff). Als Lösungsvorschlag für die beiden genannten Hauptprobleme nennt Lung ein verbessertes Marketing, das zum einen den Bedürfnissen der eigenen Mitarbeiter besser gerecht werden soll um ihre Motivation zu erhöhen, und das es zum anderen den Nonprofit Organisationen ermög licht, in der Gesellschaft deutlicher Farbe zu bekennen: "Sie müssen lernen zu sagen, was sie leisten, für wen sie leisten, wo ihre Vorteile liegen und wo ihre spezifischen Qualifikationen liegen." ([LUNG 1999], S. 52) Ein weiterer wichtiger Aspekt dieses Marketings ist die Kundennähe, bestehend aus sowohl einer Befragung und Erforschung des Kunden einerseits, als auch einer Anpassung des eigenen Angebots und der eigenen organisatorischen Struktur an die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden andererseits ([LUNG 1999], S. 40). Diese Situation ist nicht ohne weiteres auf den Nonprofit Bereich (und insbesondere humanitäre Organisationen) zu übertragen, da häufig Leistungen für Dritte erbracht werden und der Kunde sowohl als Spender (Leistungsfinanzierer) als auch als Klient (Leistungsempfänger) auftreten kann. Trotzdem gibt es Anzeichen dafür, dass der Bedarf eines besseren Marketings in den letzten Jahren verstärkt wahrgenommen wird. Das zunehmende Informationsangebot diverser Hilfsorganisationen im World Wide Web (WWW) unterstreicht dies. Ein Beispiel im humanitären Bereich liefert die International Federa tion of Red Cross and Red Crescent Societies (IFRC) in ihrem strategischen Konzept "Strategy 2010" für die nächsten 10 Jahre. Folgende relevante Zielsetzungen erscheinen dort für Ziel gruppen und die Öffentlichkeit ([IFRC 2000], S. 30): "Beneficiaries: Quality criteria and more customer focused quality assurance mecha nisms in all core areas." "Civil society/general public: Better understanding of what the Red Cross/Red Crescent does and how one can support it." Ähnlich wie der Kunde im Profitbereich nur bereit ist, sich zu beteiligen, wenn er dadurch seine Bedürfnisse decken kann, werden sich Menschen im Nonprofit Bereich nur dann nachhaltig engagieren, wenn ihre Bedürfnisse befriedigt werden. Nonprofit Organisationen und ebenfalls humanitären Hilfsorganisationen wird dadurch eine Marketingorientierung abverlangt, die für sie neu ist ([LUNG 1999], S. 50). Auch wenn sie ursprünglich ausserhalb des Marktes eingeordnet wurden, sind sie somit mittler weile marktähnlichen Situationen ausgesetzt und müssen deshalb marktkonform handeln, um ihre Überlebensfähigkeit in einer Zeit verschärfter Konkurrenz um (vor allem staatliche) finan zielle Mittel zu sichern. Als zentrales Element für das Signalisieren der Ideologien und Ziele einer Nonprofit Organisation nach innen und aussen dient dazu ihr Mandat oder Statut (mission statement). Es beschreibt den ethisch begründeten Auftrag, dessen Erfüllung letzt endlich das Ziel hinter jeder Aktivität der Organisation ist. 15

16 3.1.4 Das Mandat von Hilfsorganisationen Die Mission einer Nonprofit Organisation ergibt sich laut Oster aus dem Marktbereich, in dem sie operiert ([OSTER 1995], S. 21). Im Mandat oder Statut der Nonprofit Organisation genau beschrieben, wirkt sie sich auf die gesamte Strategie und Struktur der Organisation aus. Sie betrifft somit alle Interessenvertreter (stakeholder), die sich grob abstrahiert aus den Gruppen der Mitarbeiter, Spender und Klienten zusammensetzt: "Mission statements serve functions for each of the constituencies of the nonprofit orga nization the staff, the donors and volunteers, and the service users. In designing and revising the mission statement, all constituencies must be kept in mind." ([OSTER 1995], S. 25) Eine genaue und eindeutige Formulierung des Mandats ist aus folgenden Gründen wichtig: 1. Eingrenzung der Zielsetzung 2. Motivation von Mitarbeitern und Spendern 3. Hilfe bei der Evaluation der Organisation Die oben genannten Eigenschaften des Wirtschaftsbereichs, in dem Nonprofit Organisationen tätig sind, machen es schwer, den Nutzen einer Leistung vorherzubestimmen. Das Mandat erleichtert es in diesem Fall zu entscheiden, ob ein Vorhaben rentabel (im Sinne von "mit der Mission der Organisation konform") ist oder nicht. Ebenso dient es zur Klärung von Entschei dungs und Kompetenzkonflikten innerhalb der Organisation, die wegen mangelnder Besitzde finitionen entstehen können ([OSTER 1995], S. 21ff). Ein Statut ist somit in der Lage, die Meinungen der verschiedenen Interessenvertreter auf einen Punkt zu bringen und somit ihre Zusammenarbeit auf ein gemeinsames Ziel hin zu fördern. In der Verlängerung davon ist eine klare, eindeutige Formulierung der Mission wichtig, um Menschen mit der entsprechenden Einstellung anzuziehen, welche die Nonprofit Organisation einerseits mit Spendengeldern, andererseits mit freiwilliger oder hauptberuflicher Mitarbeit unterstützen. Der inhaltliche Umfang des Mandats hängt von der Situation und dem Umfeld der Organisation ab. Während ein weit gefasstes Statut neue Betätigungsfelder für eine Nonprofit Organisation erschliessen kann, neigen eng gefasste Mandate dazu, die Meinungsverschiedenheiten der Interessenvertreter zu verringern und die Evaluation von Aktivitäten zu erleichtern ([OSTER 1995], S. 27). Als Beispiel für ein Mandat sei hier das von der Adventist Development and Relief Agency (ADRA) genannt ([ADRA 1998], S. B 2ff). Die darin enthaltenen Grundsätze bestehen insge samt aus drei Komponenten: 1. den Glaubensgrundsätze (belief statement) 2. dem Mandat (mission statement) 3. den Vorgehensprinzipien (operating principles) Da es sich, wie der Name schon andeutet, bei ADRA um eine Hilfsorganisation handelt, die einer Kirche (Seventh Day Adventist Church) angegliedert ist, kann das Statut teilweise religiös formuliert sein: 16

17 "1. Reflect the character of God through humanitarian and developmental activities" ([ADRA 1998], S. B 4) Dies dient jedoch der oben genannten Attraktion der entsprechenden Unterstützung (Spender und ehrenamtliche Helfer) und schränkt keineswegs die Hilfeleistung an bedürftigen Bevölke rungsgruppen (etwa aufgrund ihres Glaubens) ein: "5. ADRA undertakes humanitarian and developmental assistance, avoiding discrimina tion based on race, ethnicity, gender, political or religious affiliation." ([ADRA 1998], S. B 6) Während die Glaubensgrundsätze die zentralen Werte und Ideale beinhaltet, welche die philo sophische und religiöse Grundlage bilden, umfasst das Mandat die Pflichten von ADRA und gewissermassen ihre Existenzberechtigung. Hier ist festgehalten, was ADRA aufgrund der Sichtweise ihrer eigenen Position zu tun hat. Die Vorgehensprinzipien beschreiben auf noch konkretere Weise, wie die einzelnen Aufgaben angegangen werden. 3.2 Hilfsorganisationen im Rahmen dieser Diplomarbeit Die im Rahmen dieser Diplomarbeit behandelten humanitären Hilfsorganisationen werden meist auch als Nicht Regierungs Organisationen (NRO) oder Non Governmental Organisations (NGOs) bezeichnet, um sie deutlicher von staatlichen Einrichtungen abzugrenzen. Diese lassen sich in zwei Kategorien aufteilen: 1. Regierungsnahe Hilfsorganisationen 2. Private Hilfsorganisationen Regierungsnahe Hilfsorganisationen sind vom Staat an private Trägerschaften (oft Genossen schaften) ausgelagerte Aufgaben im Bereich der Entwicklungspolitik (z.b. bei der deutschen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit GTZ). Aus Privatinitiative entstandene, weltweit oder national regional tätige humanitäre Organisationen kommen juristisch in Form von Verbänden oder Vereinen vor ([NPO 1999], S. 20), wie z.b. Caritas Schweiz, ADRA Deutsch land e.v., Balkan Sunflowers e.v. (BSF). Diese beiden Varianten von NGOs unterscheiden sich häufig auch in ihrer Funktion bei der Entwicklungszusammenarbeit. Staatlich beauftragte Organisationen sind hauptsächlich für die finanzielle Unterstützung, Wissenstransfer und Überwachung der Tätigkeiten und des Einsatzes der Mittel zuständig. Organisationen wie die amerikanische United States Agency for Interna tional Development (USAID) oder die deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) beispielsweise gehören zu solchen regierungsnahen Hilfsorganisationen, und werden dadurch überwiegend mit staatlichen Mitteln finanziert (dies dokumentieren unter anderem deren Jahresberichte, vgl. [USAID 2000], S. 51 sowie [GTZ 2000], S. 43). Sie dienen meist als Vermittler zwischen der jeweiligen Staatsregierung und der Zielgruppe vor Ort, wie es im folgenden Diagramm der GTZ in Figur 3.2 verdeutlicht wird ([ZOPP 1997], S. 4ff). Häufig bezeichnet man sie deshalb auch als bilaterale Entwicklungsorganisationen, da sie zwischen 17

18 der jeweiligen Staatsregierung einerseits und der Gruppe der Betroffenen im Entwicklungsland andererseits vermitteln. Entwicklungsprozess Ausgangssituation Handeln der Zielgruppe (Selbsthilfe) Entwicklungsziel Projekt der Partnerorganisation Leistungen der Entwicklungszusammenarbeit Figur 3.2: Drei Stufen Modell der Entwicklungszusammenarbeit Private Hilfsorganisationen beziehen ihr Einkommen überwiegend aus privatem Spendenauf kommen. In weltweit tätigen privaten Hilfsorganisationen erfolgt die Entwicklungszusammenar beit intern meist so ab, dass Spenderbüros (supporting offices: Vertretungen der Hilfsorganisa tion in einer oder mehreren Industrienationen) für die Finanzierung aufkommen und Koordinati onsbüros (implementing offices: Vertretung im Entwicklungsland) für die Durchführung zuständig sind (z.b. ADRA, Caritas). Bei ihnen spricht man auch oft von multilateralen Organi sationen, da sie die Verbindung zwischen vielen unterschiedlichen Spendern einerseits und den Zielgruppen andererseits herstellen. Sowohl regierungsnahe als auch private Hilfsorganisationen arbeiten vor Ort mit anderen Hilfsorganisationen und auch Profitunternehmen zusammen, um die Entwicklungszusammen arbeit zu realisieren. Private Hilfsorganisationen haben dabei einen grösseren Schwerpunkt bei der Umsetzung und Durchführung als regierungsnahe. Der Fokus dieser Diplomarbeit richtet sich primär auf private Hilfsorganisationen, die interna tional tätig sind. Der Schwerpunkt soll vorwiegend bei der Entwicklungszusammenarbeit liegen, auch wenn die gemachten Beobachtungen teilweise auch für anderen Tätigkeitsfeldern (natio nale Gesundheitsversorgung, humanitäre Soforthilfe) relevant sein können. Die in Tabelle 3.2 aufgeführte Kategorisierung der vier Haupttätigkeiten von NGOs bietet einen guten Überblick und verdeutlicht den Unterschied zwischen Wohlfahrts und Entwicklungshilfe aktivitäten ([ADRA 1998], S. A 10): 18

19 Problem Definition Welfare and Relief FOUR GENERATIONS OF NGO ACTIVITY Community Development Sustainable Systems Development Shortage Local inertia Institutional and policy constraints People s Movements Inadequate mobilizing vision Time Frame Immediate Project life years Indefinite future Scope Individual or family Neighborhood or village Region or nation National or global Chief Actors NGO Community together with NGO All relevant public and private institutions Loosely defined networks people and organizations NGO role Doer Mobilizer Catalyst Activist / educator Management Orientation Development Education Logistics management Project management Strategic management Starving children Community self help Constraining policies and institutions Coalescing & energizing self managing network Spaceship earth Tabelle 3.2: Aktivitäten humanitärer NGOs Während die erste Spalte (Wohlfahrt und Soforthilfe) die Aufgaben von NGOs in den Industri enationen abdeckt, umfassen die übrigen drei Spalten die Aktivitäten der internationalen Entwicklungszusammenarbeit. Da sich diese Diplomarbeit mit Informationssystemen im Projektmanagement bei Hilfsorganisationen beschäftigt, sind automatisch NGOs von zentralem Interesse, die besonders Aktivitäten der zweiten Spalte (Gemeinschaftsentwicklung) verfolgen. Im Vorfeld wurden verschiedene Organisationen kontaktiert. Als Fallbeispiele wurden letztend lich jedoch die herausgegriffen, bei denen die relevanten Informationen im gewünschten Umfang zu erhalten waren und deren Situation im Rahmen dieser Arbeit als repräsentativ anzusehen ist. Es sind dies 1. ADRA Albania 2. Caritas Schweiz Im Laufe der Untersuchungen hat sich herausgestellt, dass bei Hilfsorganisationen, die wie in Kapitel 3.1, S. 7 strukturiert sind (dies betrifft alle oben genannten Kandidaten), auf internatio naler Ebene nur für die Konzeption der humanitären Arbeit Richtlinien oder Vorschriften vorliegen. Den einzelnen Spender und Koordinationsbüros wird für die praktische Umsetzung mehr oder weniger freie Hand gelassen. Dies macht es in manchen Bereichen schwierig, konkrete Aussagen zu treffen, die für die gesamte Hilfsorganisation als solche gelten. Aus diesem Grund können die im Rahmen dieser Diplomarbeit erarbeiteten Ergebnisse keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit erheben, sondern allenfalls eine Zustandsbeschreibung einer Teilmenge der Hilfsorganisationen darstellen. Der Autor hat sich trotzdem bemüht, diejenigen Punkte herauszuarbeiten, die für weite Bereiche der humanitären Entwicklungszusammenarbeit typisch zu sein scheinen. 19

20 3.2.1 ADRA Albania Die frühen Anfänge von ADRA finden sich um 1890 in den Elendsvierteln von Chicago, wo die Seventh day Adventist Church (SDA) eine medizinische Missionsgemeinschaft gründete und Wohltätigkeitsprogramme startete ([ADRA 1998], S. B 11ff). Ursprünglich mit den Gewinnen aus der medizinischen Arbeit und später durch signifikante Spendengelder aus der Kirchenmit gliedschaft finanziert, unterhielt die Gemeinschaft unter anderem ein Obdachlosenheim, eine Essens und Kleiderausgabe, ein Gesundheits und Erholungszentrum für (alleinerziehende) Mütter und Kinder sowie eine Arbeitsvermittlung für Ex Häftlinge. Nachdem sich diese Idee bis Anfang des letzten Jahrhunderts auf 24 Städte in drei Ländern ausgeweitet hatte, brachten die beiden Weltkriege eine sowohl inhaltliche als auch geographische Expansion der Tätigkeiten. In Übersee wurden Schulen, Kliniken und Krankenhäuser eingerichtet, und das Hauptaugenmerk der Aktivitäten richtete sich auf humanitäre Soforthilfe. Nach dem zweiten Weltkrieg hatte sich die Anzahl der mit Hilfsgütern belieferten Länder auf 41 erhöht wurde die Organisation offiziell unter dem Namen Seventh day Adventist Welfare Service, Inc. (SAWS) gegründet. Anfang der 1960er Jahre umfassten die Hilfslieferungen einen Wert von 2.3 Millionen US$ und gingen unter anderem in Staaten Südamerikas und des Nahen Ostens sowie in Katastrophengebiete. Durch eine enge Zusammenarbeit mit der neu errich teten United States Agency for International Development (USAID) war es bis 1969 möglich, die Anzahl der Länder, in denen die Organisation tätig war, zu verdoppeln und die Menge verteilter Nahrungsmittel zu vervierfachen. Nach wie vor war humanitäre Soforthilfe die Haupt aufgabe, insbesondere in Ländern Südamerikas. Nach einer Namensänderung im Jahre 1973 in Seventh day Adventist World Service, Inc. um dem inzwischen weltweiten Engagement der Organisation besser Rechnung zu tragen, wurde 1976 die Mission von der Soforthilfe auf langfristige Entwicklungsprogramme ausgeweitet. Hauptschauplatz der Entwicklungsaktivitäten Anfang der 1980er Jahre war der afrikanische Kontinent. Eine zunehmend engere Zusammenarbeit mit USAID und daraus resultierende gesi cherte Finanzierung führte schliesslich dazu, dass die Gemeinschaftsentwicklung zur primären Aufgabe wurde. Um den Wechsel von der reinen Soforthilfe Organisation zu einer Sofort und Entwicklungs hilfe Organisation zu verdeutlichen, und um diese beiden Programme besser koordinieren und fördern zu können, wurde 1983 der SAWS und das Committee for Institutional Development zur Adventist Development and Relief Agency (ADRA) zusammengeschlossen. Heutzutage besteht das weltweite Netzwerk von ADRA aus einem internationalen Hauptquartier (ADRA International, in den Vereinigten Staaten), 12 Regionalbüros und zahlreichen Landes büros (country offices) in derzeit 143 Ländern. Während ADRA International die zentrale Koor dination des wachsenden Netzwerks vornimmt, überschauen die Regionalbüros die Arbeit von ADRA in den Landesbüros (vgl. [ADRA 1998], S. C 6ff). Die Regionalbüros und Landesbüros werden in unterstützende Büros (supporting offices: diejenigen, die Spendengelder erwirt schaften; in dieser Diplomarbeit als Spenderbüros bezeichnet) und implementierende Büros (implementing offices: diejenigen, welche die Entwicklungszusammenarbeit umsetzen; in dieser Diplomarbeit als Koordinationsbüros bezeichnet) unterteilt umfassten die humanitären Aktivitäten von ADRA weltweit einen Wert von mehr als 120 Millionen US$. ADRA Albania ist eines der implementierenden Koordinationsbüros und wurde 1991 errichtet. In seinem Hauptsitz in Tirana sowie drei weiteren Lokalbüros arbeiteten zum Zeitpunkt der Befra gung (November 2000) 42 Angestellte, von denen 3 international (expatriates) sind und 39 aus der Lokalbevölkerung stammen. Zusätzlich werden sie von 4 Freiwilligen (volunteers) unter 20

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