Strategisches Programm hotelleriesuisse 2015

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1 Strategisches Programm hotelleriesuisse 2015 Dr. Christoph Juen CEO hotelleriesuisse

2 Folie 2 Wozu eine Strategie «Kompass» für das Handeln und Verhalten von hotelleriesuisse in den kommenden Jahren Aktualisierung der bestehenden «Strategie 2012» Konsequentes Ausrichten auf diejenigen strategischen Treiber, welche den Tourismusmarkt heute und in absehbarer Zukunft gestalten werden.

3 Folie 3 Entwicklungstrends der Schweizer Hotellerie Trend Mäzenatenhotels Trend zu Brands und Kettenhotels, v.a. in Städten Druck auf kleinere Familienbetriebe Parahotellerie im Aufwind Integrierte Geschäftsmodelle als Zukunftstrend These Prestige versus Rentabilität Wachstum der Stadthotellerie Investoren von neuen Hotels bevorzugen prof. Betreiber Branding als Rettungsanker bestehender Hotelbetreiber Mittelklasse unter Druck Trend zu grossen Betrieben v.a. 4- und 5-Sterne Kleinbetriebe brauchen klare Positionierung und Nähe zum Gast Starke Zunahme von Zweitwohnungen Hotelangebot stagniert (Ferienregionen sogar Abnahme) Verlängerung der Wertschöpfungsketten durch integrierte Angebote, z.b. Bahnen-Hotel-Gastrobetrieb oder Shopping-Hotel o.ä. Neue Hotelprojekte oft im Rahmen von Resortentwicklungen (hybride Beherbergungsformen)

4 Folie 4 Vision und Ziele Vision 2020 für die Schweizer Hotellerie Vision Statement «Die Schweizer Hotellerie bildet in ihrer Vielfalt das leistungsstarke Herz für den Erfolg des gesamten Schweizer Tourismus. Der Beruf des Hoteliers hat sich vom Gastgeber und Immobilienbewirtschafter zum Gastgeber und Netzwerkunternehmer entwickelt. Der Hotelier nimmt seine Verantwortung als entscheidender Akteur in seiner Destination wahr, bündelt Dienstleistungen und ist stark im Umgang mit Mitarbeitern, Gästen, Politikern und Partnern.» Ziele hotelleriesuisse 2015 Claim «hotelleriesuisse: Dynamisches Netzwerk für erfolgreiche Hoteliers» «Wettbewerbswillige und -fähige Hoteliers sind stolz, Teil von hotelleriesuisse zu sein und der Verband ist stolz auf seine Mitglieder in ihrer Vielfalt.»

5 Folie 5 Angestrebte Veränderungen auf einen Blick (1/2) Einst Verband der Mitgliederinteressen, «Themen-getrieben» Solidarität unter den Mitgliedern zur Begründung der Finanzierung und Trägerschaft des Verbands Mitgliederorientierung der Produkte und Dienstleistungen Verbandsmarken und -brands mit lokal-nationaler Ausrichtung Künftig Branchenleader-Organisation einer Leitbranche, «Themen-führend» Community-Feeling der Mitglieder mit Stolz, der Leader-Organisation anzugehören. Gleichzeitig ist die Organisation stolz auf ihre Mitglieder. Wettbewerbsorientierung von Produkten und DL entlang der umfassenden Wertschöpfungskette der Hospitality-Industrie Branchenrelevante Marken und Brands mit nationaler und internationaler Leuchtkraft

6 Folie 6 Angestrebte Veränderungen auf einen Blick (2/2) Einst Personenbezogene Dienstleistungen mit lokaler Ausprägung Verbandsdiplome Verbandsnormen und Standards mit abschottender protektionistischer Wirkung zugunsten der Mitglieder Situative Berufskenntnisse für fixe produktive Einsätze («Stelleninhaber») «Verbandspostille» Künftig Virtuelle Vernetzung unter Dienstleistern und Kunden von universellem Charakter mit hoher Qualität Staatlich anerkannte Diplome mit gegenseitiger internationaler Anerkennung Branchennormen und Standards mit breiter Akzeptanz sowie internationale Harmonisierung mit Marktrelevanz Umfassendes Knowledge- Management für flexible produktive Wertschöpfung («Projektleiter») Verbandsunabhängige Fachmedien für den Markt

7 Folie 7 Erweiterte Strategie hotelleriesuisse 2015 Globaler Wettbewerb Strategische Achsen Support-Achsen Image, institutionelle Positionierung Erfolgsfaktor Markt-Positionierung und -Zugang Externe Treiber Dynamische Weiterentwicklung der Strategie 2006 Erfolgsfaktor Mensch Vernetzte, wertschöpfungsstarke unternehmerische Leistung Ressourcen Erfolgsfaktor wettbewerbsorientierte Rahmenbedingungen Wesentliche strukturelle Veränderung ist die Verschiebung des Fokus von den einzelnen Geschäftsbereichen von hotelleriesuisse auf Geschäftsbereich-übergreifende Strategieachsen

8 Folie 8 Strategie «hotelleriesuisse 2015» (1/2) Die wichtigsten externen Treiber für hotelleriesuisse und die schweizeri-sche Hospitality-Branche sind: Globaler Wettbewerb, Trend zu Nachhaltigkeit, demographische Entwicklung, Wertewandel und Innovationsdruck. Im Zentrum der Konzeption steht ein liberales Unternehmerbild des Hoteliers als vernetzter, wertschöpfungsstarkter Leistungsträger. Der Beitrag von hotelleriesuisse zur dynamisch erweiterten unternehmerischen Leistung der Akteure der schweizerischen «Hospitality-Industrie» liegt weiterhin in der Bündelung der betriebsübergreifenden Interessen der Mitglieder gegenüber Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit.

9 Folie 9 Strategie «hotelleriesuisse 2015» Auf diesen Kern wirkt hotelleriesuisse mit «Erfolgsfaktor Mensch», «Marktpositionierung und -zugang» und «politische / wirtschaftliche Rahmenbedingungen» auf drei strategische Achsen mit direktem Branchenbezug ein. Sie werden verbunden bzw. unterstützt von den drei verbandsbezogenen Strategieachsen «Kommunikation und Markenführung», «Partner» und «Ressourcen». Zwischen den Strategieachsen und der institutionellen Positionierung von hotelleriesuisse besteht eine wechselseitige Einflussbeziehung: Internationale Positionierung / Swissness; Themenführerschaft / Netzwerke.

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