Herausforderungen an Anforderungs-, Architektur- und Personalmanagement OOP 2013

Transkript

1 KEGON AG Wie man 100 agile Teams führt Herausforderungen an Anforderungs-, Architektur- und Personalmanagement OOP 2013 Der Weg ist das Ziel 3 Juli 2000 Fundstücke Holzeisenbahn Motor (10u/min) KEGON AG 2013

2 Aber es gibt praktische Fragen bei der Einführung.Agilität ist hipp Mehrere Teams in einer agilen Organisation Koordination von Anforderungen für mehrere Teams Gibt es agile Releases? Architektur in einer agilen Organisation Agile Organisation und mittleres Management KEGON AG 2013 Seite 2

3 Wie schneide ich Teams? Variante 1: Feature-Teams A B Team 1 E Team 2 Team 3 Plattform C D F KEGON AG 2013 Seite 3

4 Wie schneide ich Teams? Variante 2: Komponenten-Teams A Team 2 B Team 3 E Plattform C D F Team 1 KEGON AG 2013 Seite 4

5 Was ist agiles Anforderungsmanagement? Anforderungsmanagement ist eine Managementaufgabe, um effektiv und effizient komplexe (IT-)Systeme umzusetzen Der Umfang, die Qualität und somit der Markt- und Mehrwert des Gesamtsystems werden hierdurch determiniert Agilität bietet hierbei den Rahmen mit dem gewissen Unterschied: Durch ein inkrementelles (schrittweise) und iteratives (sich wiederholend) Vorgehen mit transparenten Zielen, in enger Kooperation mit allen Stakeholdern, selbstorganisierend und eigenverantwortlich, mit maximalem Durchsatz (ohne Verzögerung & oft) werden Geschäftswert fähige Anforderungen in den Entwicklungsprozess geliefert. KEGON AG 2013 Seite 5

6 Zielsetzung von agilem Anforderungsmanagement Effektive Auswahl von Produkten oder Features Optimaler Durchfluss durch die Prozesse Geschäftsentwicklung Vertrieb Produktmanagement Releaseplanung Planbarkeit und Reaktionsschnelligkeit am Markt in Einklang bringen KEGON AG 2013 Seite 6

7 in Anlehnung an Scaled Agile Framework versteht den Prozess.. Laufende Priorisier rung, Analyse, Detaillieru ng und Umsetzu ung. KEGON AG 2013 Seite 7

8 Das Richtige tun.. Laufende Priorisier rung, Analyse, Detaillieru ng und Umsetzu ung. KEGON AG 2013 Seite 8

9 Exzellente Anforderungen liefern heißt Wir unterscheiden Anforderungen in 3 Ebenen in unterschiedlichen Detaillierungsgraden: 1) Anforderungseingang und entwicklung durch Management von Portfolio-Backlogs mit Kanban: Quality Gates erhöhen die Effektivität (das Richtige) WIP-Limits forcieren durch Abstimmung und Priorisierung die Effizienz (zur richtigen Zeit) Portfolio-Backlog KANBAN Pro ogramm-backlog g KEGON AG 2013 Seite 9

10 Hauptmotivation: Vermeiden von Verschwendung Nicht Fertige Software/Produkte Unnötige Features Wissensverlust s e Verzettelung Multitasking Verzögerungen Fehler Mit Abstand die größte Verschwendung sind unnötige Features KEGON AG 2013 Seite 10

11 Exzellente Releases liefern.. heißt 2) Releases generieren als Featurebündel im Programm- Backlog: Features priorisieren und Aufwandsschätzung detaillieren (maximaler Geschäftswert, ROI, weitere Determinanten) KANBAN Portfolio-Backlo og Release Planung: Synchronisation aller Stakeholder und Detaillierung von priorisierten Features zu User-Stories durch das Umsetzungsteam zur Konkretisierung des anstehenden Releases. PLANUNG Team-Backlog RELEASE klog Programm-Bac KEGON AG 2013 Seite 11

12 .es richtig tun Laufende Priorisier rung, Analyse, Detaillieru ng und Umsetzu ung. KEGON AG 2013 Seite 12

13 Systematisches Refactoring nach Wertbeitrag Der Wertbeitrag der Komponenten ist wesentlicher Parameter bei der qualitativen und quantitativen Bewertung von Refactoring-Maßnahmen. Den Wertbeitrag kann man aus einer Kaskade von Architekturzielen ableiten. Standardisierung Standardisierung von Komponenten (z.b. Plattformen, Middleware,...); im Idealfall Verwendung von Commodity Wiederverwendbarkeit Reichweite Möglichkeit der Nutzung von Services in unterschied-lichen h System-Kontexten t t (Fokus auf Service) Durchdringung der Anwendungs-Landschaft durch einen Service (Fokus auf Service-Landschaft) Wirtschaftlichkeit Wertschöpfung Business Value KEGON AG 2013 Effizienz der Nutzung und Wiederverwendung von Services (Fokus Service-Landschaft und IT-Org./- Prozesse) Monetärer Nutzen durch Wiederverwendung von Services (Fokus IT-Org./-Prozesse) Geschäftliche bzw. betriebswirtschaftliche Bedeutung der Services (Fachlichkeit/Wirtschaftlichkeit) Seite 13

14 Realisierung in vielen Teams Iterationen durchführen als Summe von User Stories im Team- Backlog: Priorisierung von User Stories wie bei den Features. Schätzung von User Stories in Story Points. Sprint Planung: Identifizierung des Iterationsumfangs und durch Detaillierung von User Stories in Tasks (kleinste Arbeitseinheit). Die Team-Velocity bestimmen: Durchschnittliche Story Points, die ein Team in Sprints liefert. User Stories können beliebig weiter detailliert werden, hierdurch erhält man Tasks auf Stundenebene. Epics KEGON AG 2013 Seite 14

15 Testaktivitäten in die Spezifikationsphase ziehen Neben der fachlichen Beschreibung der User Stories in Geschäftsprozessen das Testszenario als Spezifikation etablieren (vgl. hierzu TDD). Das Livesystem besteht aus User Stories, welche Features (Funktionalitäten) formen, die wiederum die Geschäftseinheiten abbilden. Durch Formulierung von Testszenarios als Spezifikation wird die Detailspezifikation vereinfacht. Geschäftsprozesse Features Per Definition kann eine User Story nur dann erfolgreich abgenommen und integriert werden, wenn die System-, Akzeptanz- und Unittests erfolgreich waren. Geschäftseinheiten KEGON AG 2013 Seite 15

16 Realistische Planung und bessere Prozesskontrolle Standardisierter Rahmen für die Planung und Fortschrittskontrolle: Durch iterative Koordination ständig aktuelle Informationen auf allen Ebenen verfügbar Informationen auf allen Ebenen verfügbar. Standardisierte Metriken geben jederzeit Aufschluss über den aktuellen Stand einzelner Anforderungen, Projekte, Releases und Budgets. Zuordnungen von Mitarbeitern und Aufgaben geschieht auf Basis der Erfahrungen in den Teams und Hochrechnungen aus den Messungen der Vergangenheit. Verringerung von zukünftigen Risiken auf allen Ebenen durch ständigen Lern- und Verbesserungsprozess. Jederzeit (auch nach der Entwicklung) Nachvollziehbarkeit auf Anforderungsebene durch den zentralen Dokumentationsprozess ti (z.b. Wiki). KEGON AG 2032 Seite 16

17 Zusammenfassung agile Prozesse Alle Aktivitäten orientieren sich an strategischen Themen und forcieren die daraus abgeleiteten Anforderungen (auch auf Teamebene wie Bugs, Spikes, Refactors, etc ) Transparentes Arbeiten am Agilen Board (oder Online Tools wie Gira/Grasshopper, etc ).Jederzeit klare und schnelle Antworten darüber, warum und an was weiterbearbeitet wird und wann geliefert wird. Rollen sind je nach zu definierender Zielstruktur skalierbar. Systemparameter sind individuell einstellbar: Release und Iterationszyklen und Zeitrahmen für die Planungen. Steigerung der Reaktionszeit und Realisierung von minimalen Kosten bei Veränderungen/ unvorgesehenen Situationen. Lau ufender Input du urch itera ative Kom mmunika ation der Stakeh holder KEGON AG 2013 Seite 17

18 Mittelfristig notwendig: Die agile Organisation Grundlage: Verlassen der klassischen Linienorganisation Stärken der Entscheidungskompetenz der Teams Führung durch persönliche oder fachliche Autorität Klärung von Personalentwicklung Definition von Karrierepfaden und Bezahlmodellen auf Basis von Fach- und Sozialkompetenzen KEGON AG 2013 Seite 18

19 Querschnittsfunktionen in einer agilen Organisation Team 1 Team 2.. Jetzt beginnt die Agile Wirklichkeit Team n Produ ukt-bo oard Qualitä äts-bo oard se-bo oard Relea ktur-b Board Ar rchite Querschnittsfunktionen werden matrix-artig zu der Teamstruktur aufgesetzt Den Architekten bestimmt das Team, nicht das Management Die passenden Qualitätsmaßnahmen schlägt das Board vor, bestimmt aber das Team. KEGON AG 2013 Seite 19

20 Veränderung von Führungsverständnis? Nach Günther Dueck: Neurotic Leadership Die Realität gerade im mittleren Management steht einer agilen Organisation in der Regel im Weg! Schafft man es, Neurotiker zu konstruktiven Team-Mitgliedern zu machen oder sind sie anderenfalls nur hinderlich? Wenn man die harte Tour wählt, darf man nicht auf halber Strecke Halt machen! KEGON AG 2013 Seite 20

21 Management-Theorie: Duale Prozess-Betrachtung dynamisch Überraschung, Prinzip Person, Entscheidung, Verantwortung strukturiert Problem (z.b. Kunden- Anforderung) Wiederholung, Regel Skillprofil Automatisierung Quelle: Dr. Gerhard Wohland Matthias Wiemeyer Denkwerkzeuge für dynamische Märkte Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Münster Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und durch seine Lösung beendet. Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil überraschender Probleme ist gering. Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken. KEGON AG 2013 Seite 21

22 Software-Entwicklung als dynamisches Problem Überraschung Prinzip Person Entscheidung Verantwortung Dynamischer Teil Wiederholung Regel Skillprofil Automatisierung Strukturierter Teil Bei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch überraschende Ereignisse getriggert. Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis von Prinzipien. Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit Überraschungen sinnvoll umgehen. KEGON AG 2013 Seite 22

23 Agile Steuerung der Organisation durch Marktelemente Beispielhaftes Problem: Erweiterungen und Pflege von Frameworks gefährden die Wirtschaftlichkeit von Systemen Schwergewichtige Architekturentscheidungen im Laufe des Projekts erhöhen die Kosten unberechenbar Indizien: Kostenexplosion bei Basiskomponenten betroffener Produkte Maßnahmen: Agile Organisation von kleinen eigenständigen Produkteinheiten Möglicher Nutzen: Wirtschaftliche Verwendung von Basiskomponenten Agile und Markt-getriebene Steuerung von Architekturentscheidungen KEGON AG 2013 Seite 23

24 Die Zukunft: Unternehmer im Unternehmen IT-Gesamtverantwortlicher Fördert Standardisierung Fordert Wirtschaftlichkeit Beauftragt Anwendung Kunde (Fachbereich) Setzt Basiskomponente ein Business Komponente Verantwortlicher Basiskomponente KEGON AG 2013 Seite 24

25 Kontakt Noch Fragen offen? Schauen Sie doch mal ins Web unter Oder fragen Sie einfach bei mir nach: KEGON AG 2013 Seite 25