(Arbeitszeit-) Flexibilisierung im internationalen Vergleich

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1 Sebastian Schief (Arbeitszeit-) Flexibilisierung im internationalen Vergleich Tagung zum Grünbuch der EU-Kommission Ein modernes Arbeitsrecht für die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts Berlin 13. Februar 2007 Dr. Sebastian Schief Departement für Sozialarbeit und Sozialpolitik Deutschsprachiger Lehrstuhl Universität Freiburg Schweiz

2 Aufbau Arbeitszeitflexibilisierung in Europa Flexibilitätsmuster im internationalen Vergleich 2

3 Arbeitszeitflexibilisierung in Europa Flexibilitätsmuster im internationalen Vergleich 3

4 4 Flexibilität in Deutschland Die Schweizerische Perspektive NZZ

5 5 Flexibilitätstypen und ihre Ausprägungen Frage: Was ist eigentlich mit Flexibilität gemeint? intern extern numerisch Arbeitszeitorganisation Variation der Arbeitszeit Variation der Arbeitsintensität Einstellungen und Entlassungen Befristete Arbeitsverträge Leiharbeit funktional Umschulung und Versetzung Mehrfachqualifikation und Aufgabenwechsel Delegation von Verantwortung Outsourcing Unternehmensnetze Werkverträge/Freelancing Quellen: Atkinson (1984), Delsen (2002), Lehndorff / Voss-Dahm (2005)

6 6 Flexibilitätstypen und ihre Ausprägungen Sehr häufig: Intern-numerische Flexibilität wird nicht wahrgenommen. Insbesondere Flexibilität über Arbeitszeitorganisation systematisch unterbelichtet (siehe NZZ). Deswegen: Einige Ergebnisse des Surveys "Working time and work-life balance in European companies. der Stiftung zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedinungen, Dublin, Irland.

7 7 Innerhalb der EU haben nahezu 50 Prozent aller Unternehmen zumindest Gleitzeitmodelle etabliert.

8 8 Am weitesten verbreitet sind flexible Arbeitszeitmodelle in Europa im Bereich Immobilien, Vermietungen, unternehmensbezogene Dienstleistungen. Am wenigsten verbreitet sind sie im Bereich Bau.

9 9 Je grösser das Unternehmen, desto grösser die Wahrscheinlichkeit der Existenz von flexiblen Arbeitszeitmodellen.

10 10 Sowohl Manager als auch Arbeitnehmervertreter sehen in der Verbesserung der work-life-balance den Hauptgrund für die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle. Zweitwichtigster Grund ist für beide Gruppen die Anpassung der Arbeitszeit an das Arbeitsaufkommen.

11 11 Sowohl bei Managern als auch Arbeitnehmervertretern ist die Anpassung der Arbeitszeit an das Arbeitsaufkommen der am zweithäufigsten genannte Effekt (Flexibilität!). Am häufigsten genannter Effekt ist die Steigerung der Arbeitszufriedenheit.

12 12 Arbeitszeitkonten mit der Möglichkeit, längere Zeit am Stück freizunehmen, haben in allen abgefragten Bereichen die grössten Effekte.

13 13 Am häufigsten von ArbeitnehmervertreterInnen gewünschte Massnahmen zur Verbesserung der work-life-balance in der EU sind die Einführung oder Ausweitung von flexiblen Arbeitszeitmodellen gefolgt von einer generellen Verkürzung der Arbeitszeit.

14 Arbeitszeitflexibilisierung in Europa Flexibilitätsmuster im internationalen Vergleich

15 15 Daten und untersuchte Unternehmen Daten: Datensatz des EUCOWE-Projektes Working Times and Operating Hours in Europe. Im Rahmen dieses Projektes wurde in sechs europäischen Ländern Frankreich, Großbritannien, die Niederlande, Portugal, Spanien und Deutschland im Jahre 2003 eine Unternehmensbefragung zum Thema Arbeits- und Betriebszeiten durchgeführt Untersuchte Unternehmen: In die vorliegende Untersuchung einbezogen wurden nur Unternehmen mit 250 und mehr Beschäftigten, da der Schwerpunkt auf der Analyse von multinationalen Unternehmen liegt.

16 16 Fragestellung und Effekt Fragestellung: Welchen Einfluss haben Unternehmensorganisation und institutionelles Setting auf die Flexibilitätsmuster von Unternehmen? Drei mögliche Effekte: 1. Herkunftslandeffekt 2. Transnationaler Effekt 3. Standorteffekt

17 17 Flexibilitätstypen und ihre Ausprägungen intern extern numerisch Arbeitszeitorganisation Variation der Arbeitszeit Variation der Arbeitsintensität Einstellungen und Entlassungen Befristete Arbeitsverträge Leiharbeit funktional Umschulung und Versetzung Mehrfachqualifikation und Aufgabenwechsel Delegation von Verantwortung Outsourcing Unternehmensnetze Werkverträge/Freelancing Quellen: Atkinson (1984), Delsen (2002), Lehndorff / Voss-Dahm (2005)

18 18 Flexibilitätstypen großer Unternehmen in fünf europäischen Ländern 100 Anteil an Unternehmen, die nutzen Überstunden Flexible Arbeitszeiten Externe Arbeitskräfte Einstellen und Entlassen 10 0 Deutschland Frankreich Großbritannien Niederlande Portugal Quelle: Schief (2006)

19 19 Flexibilitätstypen großer Unternehmen in fünf europäischen Ländern nach Sektor N= 884 Deutschland Frankreich Großbritannien Niederlande Portugal Überstunden Produktion 67,6 64,7 88,1 84,7 62,5 Dienstleistung 66,4 56,5 94,1 75,3 40,0 Gesamt 67,1 60,5 91,3 78,8 54,3 Flexible Arbeitszeiten Produktion 83,1 42,8 18,2 15,6 20,2 Dienstleistung 74,5 41,6 20,8 29,2 42,0 Gesamt 79,6 42,2 19,5 24,1 27,9 Externe Arbeitskräfte Produktion 45,9 88,4 71,0 85,0 36,4 Dienstleistung 31,2 73,4 49,9 68,1 9,8 Gesamt 39,9 80,7 59,8 74,5 26,6 Einstellen und Entlassen Produktion 49,3 6,0 63,8 38,1 55,1 Dienstleistung 42,8 15,7 41,9 44,0 68,6 Gesamt 46,7 11,0 52,2 41,7 60,4 Quelle: Schief (2006)

20 20 Zentrale Flexibilitätseelemente der untersuchten Länder Land Deutschland Frankreich Großbritannien Niederlande Portugal Zentrale(s) Flexibilitätsinstrument(e) Arbeitszeitflexibilität Externe Arbeitskräfte Überstunden Überstunden Externe Arbeitskräfte Überstunden Einstellen und Entlassen Quelle: Schief (2006)

21 21 Flexibilitätstypen großer Unternehmen in fünf europäischen Ländern nach Eigentümer Anteil an Unternehmen, die nutzen Deutschland Frankreich Großbritannien Niederlande Überstunden Flexible Arbeitszeiten Externe Arbeitskräfte Einstellen / Entlassen Portugal 0 Unt. In deutschem Besitz Unt. in britischem Besitz Unt. in portugiesischem Besitz Quelle: Schief (2006)

22 22 Anteil der Unternehmen mit 250 Beschäftigten und mehr, die bestimmte Flexbilitätsinstrumente nutzen, nach ausgewählten Herkunftsländern Britische Unternehmen Deutsche Unternehmen US-amerikanische Unternehmen Überstunden 63,0 86,2 81,3 Flexible Arbeitszeiten 47,0 46,8 39,0 Externe Arbeitskräfte 54,5 64,7 67,0 Einstellen / Entlassen 26,5 17,7 32,0 Quelle: Schief (2006)

23 23 Logistische Regression der Unternehmen mit 250 Beschäftigten und mehr für die abhängige Variable flexible Arbeitszeiten Modell 1 Modell2 Modell 3 Modell 4 Sektor Dienstleistungen -0,007-0,010-0,030-0,104 Produktion Referenzkategorie Größe 500 und mehr Beschäftigte 0,655*** 0,636*** 0,654*** 0, Beschäftigte Referenzkategorie Alter Zw.fünf und zehn Jahren alt -0,464-0,370-0,373-0,336 Älter als zehn Jahre -0,651-0,188-0,362-0,303 Weniger als fünf Jahre Referenzkategorie Einzelunternehmen oder Gruppe Einzelunternehmen 0,129 0,151 0,116-0,415+ Unternehmensgruppe Referenzkategorie Transnationaler Effekt Ausländischer Eigentümer -0,385** - -0,132-0,062 Inländischer Eigentümer Referenzkategorie Herkunftslandeffekt Deutscher Eigentümer - -0, ,665 0,159 Kein deutscher Eigentümer Referenzkategorie Amerikanischer Eigentümer - -0,740** -0,657* -0,687* Kein amerikanischer Eigent. Referenzkategorie Britischer Eigentümer - -0,474-0,388-0,289 Kein britischer Eigentümer Referenzkategorie Standorteffekt Frankreich ,920*** Niederlande ,538*** Großbritannien ,709*** Portugal ,448*** Deutschland Referenzkategorie Konstante -0,032-0,113-0,048 1,882*** Pseudo-R2 0,0257 0,0300 0,0316 0,1984 Chi2 30,66*** 36,07*** 37,68*** 236,32*** N P<0.1 * P<0.05 ** P<0.01 *** p<0.001 Quelle: Schief (2006)

24 24 Hierarchie der Effekte Eindeutig am stärksten wirkt sich danach der Standorteffekt aus. Deutlich weniger Wirkung hat der Herkunftslandeffekt, denn er konnte nur für US-amerikanische Unternehmen in allen vier Modellen nachgewiesen werden. Für britische Unternehmen konnte kein Effekt nachgewiesen werden, der Effekt von Unternehmen in deutschem Eigentum verliert seine Signifikanz wenn man diesen mit dem transnationalen Effekt kontrolliert. Am geringsten sind die Auswirkungen des transnationalen Effekts. Dieser Effekt der schieren Internationalität eines Unternehmens ist nur nachzuweisen, wenn keiner der beiden anderen Effekte im Modell ist.

25 25 Hierarchie der Effekte Insofern haben zwar alle Effekte signifikanten Einfluss, aber die grundsätzliche Ausrichtung des Flexibilitätsmusters entscheidet sich daran, in welcher lokalen Umwelt sich das jeweilige Unternehmen befindet. Dann erst folgen in der Effekthierarchie Herkunftslandeffekt und transnationaler Effekt.

26 26 Hierarchie der Effekte Massiver Einfluss des Standorteffektes Gestaltungsmöglichkeiten Auf dieser Ebene werden die Rahmenbedingungen für die Unternehmen gesetzt, die dann von Unternehmen zu Unternehmen zwar modifiziert, aber nicht grundlegend in Frage gestellt werden. Herkunftsland eines Unternehmens ist von Einfluss, aber die zentralen Weichen für die Organisation von Arbeit scheinen immer noch in der lokalen Umwelt, also am Standort des Unternehmens selbst, gestellt zu werden.

27 27 Zum Weiterlesen: Riedmann, Arnold, Harald Bielinski, Teresa Szczurowska und Alexandra Wagner: (2006): "Working time and work-life balance in European companies." Schief, Sebastian (2006): Nationale oder unternehmensspezifische Muster der Flexibilität? Eine empirische Untersuchung von Flexibilitätsmustern in fünf europäischen Ländern. Steffen Lehndorff: Das Politische in der Arbeitspolitik. Ansatzpunkte für eine nachhaltige Arbeits- und Arbeitszeitgestaltung. Berlin, edition sigma:

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