Wahlpflichtfach Organisationsmanagement PM-ORG-P

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1 Studiengang Pflegemanagement Fach Wahlpflichtfach Organisationsmanagement Art der Leistung Prüfungsleistung Klausur-Knz. PM-ORG-P Datum Die Klausur besteht aus 5 Aufgaben, von denen alle zu lösen sind. Ihnen stehen 120 Minuten für die Lösung zur Verfügung. Die maximal erreichbare Punktzahl beträgt 100 Punkte. Zum Bestehen der Klausur müssen mindestens 50 % der Gesamtpunktzahl erzielt werden. Lassen Sie 1/3 Rand für die Korrekturen und schreiben Sie unbedingt leserlich. Denken Sie an Name und Matrikelnummer auf den von Ihnen benutzten Lösungsblättern. Bearbeitungszeit: 120 Minuten Anzahl der Aufgaben: 5 Höchstpunktzahl: 100 zulässige Hilfsmittel: keine Bewertungsschlüssel Aufgabe insg. max. erreichbare Punkte Notenspiegel Note 1,0 1,3 1,7 2,0 2,3 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 5,0 notw. Punkte , , , , , , , , , ,5-0 PM-ORG-P Aufgabe Seite 1 von 2

2 Aufgabe 1: Reorganisation im Gesundheitswesen Unternehmen im Gesundheitswesen werden zuweilen als Expertenorganisationen bezeichnet. a) Erläutern Sie den Begriff der Expertenorganisation (Definition, Merkmale). b) Inwiefern kann eine Expertenorganisation die Rahmenbedingungen von Veränderungsmanagement beeinflussen? c) Auch und vielleicht gerade in Expertenorganisationen sind bei Reorganisationsprojekten unterstützende Maßnahmen erforderlich. Beschreiben Sie 3 mögliche unterstützende Maßnahmen in Reorganisationsprozessen. Aufgabe 2: Reorganisation im Gesundheitswesen Verschiedene Fehler in Veränderungsprozessen können nach KOTTER (Leading Change, 1996) dazu führen, dass Reorganisationen in Unternehmen scheitern. Nennen Sie fünf dieser Fehler und erläutern Sie diese. Aufgabe 3: Prozessmanagement Dem Prozessmanagement kommt in Einrichtungen des Gesundheitswesens - Stichwort Behandlungspfade - eine wachsende Bedeutung zu. a) Prozesse können mit Hilfe von fünf Merkmalen (oder Objekten) modelliert werden. Nennen Sie diese fünf Merkmale. b) Stellen Sie einen Prozess Ihrer Wahl aus der stationären Akutversorgung oder aus einem anderen Bereich der patientennahen Versorgung (z. B. Alten- und Pflegeheim) unter Verwendung dieser Merkmale graphisch dar () und erläutern Sie das von Ihnen gewählte Beispiel verbal (5 Punkte). Aufgabe 4: Neue Managementaufgaben a) Beschreiben Sie die Chancen und Risiken von 2 der 3 der folgenden strategischen Optionen für Einrichtungen im Gesundheitswesen: Strategie der Kostenführerschaft, Differenzierungsstrategie und Nischenstrategie. b) Beschreiben Sie stichwortartig die Management-Erfolgsrechnung als wichtiges Instrument zur Verknüpfung der strategischen und operativen Aspekte des Managements. Aufgabe 5: Management des organisatorischen Wandels a) Veränderungsmanagement kann als normale bzw. als spezifische Aufgabe des Managements gesehen werden. Charakterisieren Sie diese unterschiedlichen Sichtweisen. b) Sie sind als Führungskraft mit der Umsetzung organisatorischer Veränderungen in Ihrer Abteilung beauftragt. Sie müssen feststellen, dass Ihre Kolleginnen und Kollegen sich teilweise offen, teilweise verdeckt den geplanten Veränderungen widersetzen. Wie interpretieren Sie Widerstand gegen organisatorische Veränderungen (3 Punkte) und wie gehen Sie damit um (7 Punkte)? 12 Punkte je 5 Punkte 15 Punkte PM-ORG-P Aufgabe Seite 2 von 2

3 Studiengang Pflegemanagement Fach Wahlpflichtfach Organisationsmanagement Art der Leistung Prüfungsleistung Klausur-Knz. PM-ORG-P Datum Um größtmögliche Gerechtigkeit zu erreichen, ist nachfolgend zu jeder Aufgabe eine Musterlösung inklusive der Verteilung der Punkte auf Teilaufgaben zu finden. Natürlich ist es unmöglich, jede denkbare Lösung anzugeben. Stoßen Sie bei der Korrektur auf eine andere als die als richtig angegebene Lösung, ist eine entsprechende Punktzahl zu vergeben. Richtige Gedanken und Lösungsansätze sollten positiv bewertet werden. Sind in der Musterlösung die Punkte für eine Teilaufgabe summarisch angegeben, so ist die Verteilung dieser Punkte auf Teillösungen dem Korrektor überlassen. 50 % der insgesamt zu erreichenden Punktzahl (hier also 50 Punkte von 100 möglichen) reichen aus, um die Klausur erfolgreich zu bestehen. Die differenzierte Bewertung in Noten nehmen Sie nach folgendem Bewertungsschema vor: Bewertungsschlüssel Aufgabe insg. max. erreichbare Punkte Notenspiegel Note 1,0 1,3 1,7 2,0 2,3 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 5,0 notw. Punkte , , , , , , , , , ,5-0 Die korrigierten Arbeiten reichen Sie bitte spätestens bis zum bei Ihrem Studienzentrum ein. Dies muss persönlich oder per Einschreiben erfolgen. Der Abgabetermin ist unbedingt einzuhalten. Sollte sich aus vorher nicht absehbaren Gründen eine Terminüberschreitung abzeichnen, so bitten wir Sie, dies unverzüglich Ihrem Studienzentrum anzuzeigen. PM-ORG-P KORREKTUR-RICHTLINIEN SEITE 1 VON 6

4 Lösung Aufgabe 1: Reorganisation im Gesundheitswesen a) Zum Begriff der Expertenorganisation (SB 1, S. 8-12; SB 2, S. 13) Die Expertenorganisation ist durch Einrichtungen und damit auch Personen charakterisiert, deren persönliche Zielsetzungen einem gesellschaftlichen Auftrag verpflichtet sind, z. B. Ärzte und Lehrkräfte. Der Organisation, der sie als Mitarbeiter oder Führungskräfte angehören, kommt dabei die Rolle eines Vehikels zur Erfüllung ihres gesellschaftlichen Auftrages zu. Expertenorganisationen sind durch eine horizontale Dezentralisierung (breiter operativer Kern), d. h. ein breites Arbeitsfeld der Experten mit hohem Autonomiegrad, gekennzeichnet. b) Expertenorganisation und Veränderungsmanagement (SB 1, S. 8-12; SB 2, S. 13) Experten fühlen sich in der Regel kaum oder nicht an unternehmerische Zielsetzungen gebunden und werden Reorganisationen aus dem Blickwinkel ihrer persönlichen, wenn auch gesellschaftlich definierten Zielsetzungen bewerten. Ihr Engagement in Veränderungsprozessen hängt davon ab, welche Auswirkungen auf ihre Rolle und ihre Arbeit zu erwarten sind. Ein offenes Herangehen an Probleme mit neuen Ideen und Lösungsmöglichkeiten wird vernachlässigt. In Expertenorganisationen herrscht eine außergewöhnliche Stabilität von Strategien vor. c) Unterstützende Maßnahmen in Reorganisationsprozessen (SB 1, S ) Change Agents einbinden: Mitarbeiter, die aufgrund ihres Problemverständnisses und ihrer sozialen Kompetenz die erforderlichen Reorganisationsmaßnahmen vor Ort umsetzen können, wirken als Katalysatoren und Multiplikatoren. Sie forcieren in der Belegschaft die Bereitschaft zu Veränderungen, identifizieren Verhaltensbarrieren und weichen diese gezielt auf. Change Agents sind meist Mitarbeiter aus dem mittleren Management. Interne Beratung aufbauen: Für fachspezifische Zusammenhänge in Reorganisationsprojekten können interne Experten zu Rate gezogen werden. Sie tragen mit ihrem Fachwissen zur Vorbereitung fundierter Entscheidungen bei. In ihrer Funktion als interne Berater sind sie - zumindest zeitweilig - nicht in die Linienorganisation eingebunden und können neutrale Einschätzungen optimaler Lösungen formulieren. Personal vorbereiten: Im Vorfeld eines Reorganisationsprojektes ist eine umfassende Ermittlung des Schulungs- und Fortbildungsbedarfs der involvierten Abteilungen und einzelner Mitarbeiter durchzuführen. Zu überprüfen ist dabei nicht nur die fachliche Kompetenz, sondern insbesondere die Sozial- und Methodenkompetenz wichtiger Mitarbeiter. Gegebenenfalls sind erforderliche Schulungs- und Fortbildungsmaßnahmen zu beschließen und durchzuführen (bis hin zu Teamentwicklungsworkshops oder persönlichem Coaching). PM-ORG-P KORREKTUR-RICHTLINIEN SEITE 2 VON 6

5 Lösung Aufgabe 2: Reorganisation im Gesundheitswesen Nach Kotter (SB 1, S ) können folgende Fehler einen Veränderungsprozess scheitern lassen: Gleichgültigkeit im Unternehmen: die Dringlichkeit der notwendigen Veränderungen wird im Unternehmen nicht deutlich genug gemacht. Diejenigen, die die Veränderungen vorantreiben wollen, überschätzen ihren eigenen Einfluss auf das Unternehmen. max. je Unzureichend starke Lobby: jedes Veränderungsprojekt erfordert zwingend die aktive Unterstützung durch die Unternehmensleitung. Parallel dazu müssen Veränderungen von einem Team vorangetrieben werden, das sowohl über die nötige Fachkompetenz, die Netzwerke im Unternehmen, die organisatorische Kompetenz (Macht, Weisungsbefugnisse) als auch die Akzeptanz in der Belegschaft verfügt. Unterschätzung der Wirksamkeit einer Vision: um die Aktivitäten einer Organisation zielstrebig in eine gemeinsame Richtung zu lenken und die Kreativität aller Beteiligten zu wecken, bedarf es einer klaren und starken Vision. Ansonsten besteht die Gefahr, dass einzelne Mitarbeiter hinter den Kulissen eigene Interessen verfolgen und jegliche offene Diskussion über Ziele vermieden wird. Unzureichende Kommunikation der Vision: erst wenn vor dem Hintergrund der Vision auch der persönliche Nutzen jedes Mitarbeiters im Veränderungsprozess intensiv kommuniziert wird, ist dieser Mitarbeiter bereit, seine individuellen Interessen den Interessen der Organisation unterzuordnen. Die potenziellen Gewinne eines Veränderungsprozesses müssen breit diskutiert werden. Beibehaltung organisatorischer Hindernisse: interne Strukturen, Regeln, Normen und Verantwortlichkeiten müssen auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet und gegebenenfalls angepasst werden. Unterbleibt dies, wird die Durchsetzung von Veränderungen behindert oder gar verhindert. Kurzfristige Erfolge bleiben aus: Veränderungsprozesse brauchen Zeit. Um Mitarbeiter längerfristig zu motivieren, müssen erste Ergebnisse kurzfristig, z. B. innerhalb von 6-18 Monaten, vorzeigbar und für die Mitarbeiter erfahrbar sein. Der Veränderungsprozess wird zu früh als erfolgreich abgeschlossen erklärt (verfrühte Siegeserklärung): neue Strukturen sind anfällig gegen Störungen. Eine zu frühe Siegeserklärung kann kontraproduktiv sein und den gesamten Veränderungsprozess zerstören. Veränderungen werden nicht in der Firmenkultur verankert: Veränderungen müssen in der Kultur des Unternehmens ihren Platz finden (Instrumente: Anreizsysteme, Stabilisierung von Veränderungen durch einheitliche und konsequente Führung). Sobald der Veränderungsdruck nachlässt, verwässern neu erlernte Verhaltensweisen und alte Gewohnheiten werden wieder aufgenommen. PM-ORG-P KORREKTUR-RICHTLINIEN SEITE 3 VON 6

6 Lösung Aufgabe 3: Prozessmanagement Merkmale von Prozessen und Prozessmodellierung (SB 2, S ) a) Die fünf Merkmale zur Definition und Modellierung von Prozessen sind: Ereignis / Prozesszustand / Objekt Aktivität Ressource Auftrag Ergebnis b) Die graphische Darstellung sollte sich an dem Beispiel Prozessmodellierung des Studienbriefes 2, Seite 26, orientieren, mit klarer Zuordnung von Prozessschritten und Prozessmerkmalen. Eine verbale Beschreibung könnte wie folgt aussehen: Die Einlieferung eines Patienten in die Notaufnahme lässt sich mit dem Merkmal Ereignis / Prozesszustand beschreiben. Diese Einlieferung löst Aktivitäten aus, d. h. medizinische und pflegerische Tätigkeiten (Erstversorgung, Stabilisierung des Patienten usw.). Zur Ausführung der Tätigkeiten werden Ressourcen benötigt, d. h. apparative Ausstattungen, Personal usw. Das Personal erhält im Rahmen der Ausführung der Tätigkeiten konkrete Aufträge (z. B. Wundversorgung, Dokumentation) usw. 5 Punkte je 1 Punkt 5 Punkte Beispiel für den Einsatz der Objekte bei der Prozessmodellierung Objekt "Produkt" Objekt "Aktivität" Patient (kommt von Hausarzt) Einweisung auf Station durch PD Durchführung der Pflegeanamnese Erstellung der Röntgenaufnahme Der Zustand des "Produktes" wird beschrieben Die Tätigkeiten oder Aktionen werden beschrieben Pflegekraft Röntgen- Anforderungszettel Objekt "Ressource" Objekt "Auftrag" Informationen über Personal- oder Sachmitteleinsatz Enthält Aufträge, Anweisungen oder Dokumente PM-ORG-P KORREKTUR-RICHTLINIEN SEITE 4 VON 6

7 Lösung Aufgabe 4: Neue Managementaufgaben a) Chancen und Risiken strategischer Optionen (SB 4, S ) Chancen und Risiken der Strategie der Kostenführerschaft: Die Strategie der Kostenführerschaft basiert auf einer Ausweitung von Leistungsmengen verbunden mit einer Erhöhung des Marktanteils. Skaleneffekte (economies of scale) bzw. Kostendegression führen zu sinkenden Stückkosten. Durch eine hohe Anzahl von Behandlungen kann auch die Kompetenz des Standorts verbessert werden (Qualitätsaspekte). Die Strategie der Kostenführerschaft ist in der Regel mit hohen Investitionskosten verbunden, das Risiko dieser Strategie liegt also in der unter Umständen langfristigen Bindung großer Finanzierungsvolumen. Kleine und mittlere Krankenhäuser können eine solche Strategie alleine kaum realisieren. Über Fusionen, Kooperationen oder Verbünde versuchen diese Krankenhäuser die benötigte Betriebsgröße aufzubauen. Chancen und Risiken der Differenzierungsstrategie: Vorwiegend kleine und mittlere Einrichtungen des Gesundheitswesens grenzen sich gegenüber Wettbewerbern bei der Differenzierungsstrategie dadurch ab, dass sie bestimmte Kundengruppen an sich binden. Das kann durch direkte Ansprache der Kundengruppe geschehen (z. B. privat versicherte Patienten) oder - auf der Grundlage einer hohen medizinisch-pflegerischen Qualität - durch Differenzierungsmerkmale wie Ambiente, hotelähnlichen Service, individuelle Betreuung usw. Im bundesdeutschen Finanzierungssystem bestehen kaum Möglichkeiten, die mit höheren Kosten verbundenen Differenzierungsmerkmale über höhere Erlöse vergüten zu lassen. Eine Differenzierungsstrategie ist fast nur in Kombination mit anderen strategischen Optionen umsetzbar. Chancen und Risiken der Nischenstrategie: Bei der Nischenstrategie setzen Gesundheitseinrichtungen auf einen medizinischen, therapeutischen Schwerpunkt, den sie auf hohem Niveau beherrschen. Dies wiederum kann zu Kostenvorteilen gegenüber Wettbewerbern und zu stark ausgebildeten Differenzierungsmerkmalen führen. Die Risiken einer Nischenstrategie bestehen darin, dass das Nachfragerverhalten sich ändern kann oder dass substituierende Versorgungsformen - ambulant bzw. teilstationär statt stationär - angeboten werden. Ein Ausstieg aus einer Marktnische ist unter Umständen mit hohen (Investitions)Kosten verbunden. b) Die Management-Erfolgsrechnung (SB 4, S ) max. je 5 Punkte Die Management-Erfolgsrechnung baut als ziel- und gewinnorientiertes Führungsinstrument (internes Steuerungsinstrument) auf dem internen Rechnungswesen des Unternehmens auf. Entwicklungsschritte: langfristige (mehrjährige) Absatzplanung Umsatzplanung (geplantes Erlösvolumen) Kalkulation der Leistungen (Kostenträgerstückrechnung als Teilkostenrechnung). Im Rahmen von Profit-Center-Rechnungen sind die Deckungsbeiträge der einzelnen Leistungen als relevante Steuerungsgrößen zu ermitteln (Deckungsbeiträge bzw. Deckungsbeitragsstufen als Interventionspunkte). Die weiteren Schritte zum Aufbau einer Management-Erfolgsrechnung: Zusammenführung der Profit-Center-Rechnungen zu einer Unternehmensgesamtrechnung und Überleitung der Rentabilitätsrechnungen in eine finanzwirtschaftliche Rechnung (Cash Flow-Rechnung und / oder Planbilanz). PM-ORG-P KORREKTUR-RICHTLINIEN SEITE 5 VON 6

8 Lösung Aufgabe 5: Management des organisatorischen Wandels a) Veränderungsmanagement als normale bzw. spezifische Aufgabe des Managements (SB 5, S ) Management kann verstanden werden als Erfüllung von Aufgaben wirksamer Führung durch Einsatz von Werkzeugen wirksamer Führung unter Beachtung von Grundsätzen wirksamer Führung (MALIK). Auch in Veränderungsprozessen hat die Unternehmensleitung die gleichen Aufgaben mit den gleichen Werkzeugen unter Beachtung der gleichen Grundsätze zu leisten, somit wird Veränderungsmanagement zu einer normalen Managementaufgabe. In verhaltenswissenschaftlichen und systemtheoretischen Konzepten der Managementlehre werden Veränderungsprozesse als zu komplex und mit linearem Planungsverständnis kaum beschreibbar gesehen. Um in einem nicht beherrschbaren Feld kalkulierbare Wirkungen zu erzielen (SB 5, S. 14), bedarf es daher spezifischer Managementansätze. b) Widerstand (SB 5, S ) Zum Verständnis von Widerstand: Widerstand gegen Veränderungen wird im Allgemeinen als normale Begleiterscheinung dieser Veränderungen verstanden. Nicht das Auftreten von Widerstand, sondern eher dessen Ausbleiben ist bedenklich. Soziale Abwehrmechanismen (Widerstand) sind Schutzvorrichtungen gegen Angst und Unsicherheit. Zum Umgang mit Widerstand: angemessen ist ein konstruktiver Umgang mit Widerstand (frühzeitig wahrnehmen, rechtzeitig erkennen, angemessen reagieren, sinnvoll bearbeiten). Widerstand kann als Chance zur konstruktiven Auseinandersetzung mit anstehenden Veränderungen genutzt werden. Es lassen sich vier Ansätze des Umgangs mit Widerstand benennen: der instrumentelle Ansatz betont formale Aspekte (z. B. die Durchführung von Workshops oder Klausuren), der kommunikative Ansatz setzt auf Informationsweitergabe und persönliche Gespräche, der motivationale Ansatz setzt auf die Gewinnung von Mitarbeitern und das persönliche Engagement für Veränderungsvorhaben, der partizipative Ansatz schließlich setzt auf die Beteiligung von Betroffenen an Wandlungsprozessen (im Sinne der Organisationsentwicklung). 3 Punkte 7 Punkte PM-ORG-P KORREKTUR-RICHTLINIEN SEITE 6 VON 6