Strategische Personalentwicklung im Gesundheitswesen

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1 Strategische Personalentwicklung im Gesundheitswesen Das Gesundheitswesen steht im Umbruch und damit das Personal vor neuen Herausforderungen. Wer diesen Prozess aktiv managt und Veränderungen annimmt, kann die Einrichtungen in eine wettbewerbsfähige Zukunft führen. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen zwingen viele Kliniken dazu, ihre vorhandenen Strukturen und Prozesse zu überdenken und an die neuen Umweltbedingungen anzupassen. Die Einführung der Fallpauschale erfordert ein stringentes Prozessmanagement zur Kostensenkung mit gleichzeitiger Steigerung der Versorgungsqualität. Aus Sicht der Geschäftsführung muss es gelingen, die unternehmerische Verantwortung der Fachabteilungen zu fördern und sie zu entwickeln. Die Anerkennung der neuen ökonomischen Prinzipien bedeutet damit Prozessorientierung, Rationalisierung und Spezialisierung. Die Bereitschaft der Ärzte zum Wissenstransfer, zur Innovation und zu neuen Formen der Zusammenarbeit kann über den Erfolg des Krankenhauses in der Zukunft entscheiden. Wir von Rosenberger&Partner, Berater lungsfragen, legen besonderes Augenmerk auf die veränderte Rolle und die Verantwortung der Führungskräfte und begleiten Kliniken in ihrem Veränderungsprozess. Stand früher für die Ärzte vor allem die reine Behandlung der Patienten im Vordergrund, so werden heute Management- und Führungskompetenzen verlangt, die über den Erfolg der Klinik sowie das persönliche Vorankommen entscheiden. Für die Führungskräfte in damit verstärkt der Rolle von Managern In kaum einem anderen Berufszweig hat Weitblick in Bezug auf die Entwicklung von Markt und Wettbewerb, die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, die Herausbildung von Alleinstellungsmerkmalen, der Aufbau von Kooperationen und strategischer Allianzen oder die Bildung einer attraktiven Arbeitgebermarke werden zunehmend von ärztlichen und Weiterhin sind wirtschaftliches Denken im Hinblick auf klinische Behandlungsformen, Verweildauer und die Versorgungsqualität von Patienten sowie nicht zuletzt Kenntnisse über Mitarbeiter- und Abteilungsführung unerlässlich. Wenn Sie vor diesen Herausforderungen stehen, können Sie mit einer strategi- wicklung die Weichen für den wirtschaftlichen Erfolg stellen und Ihre Klinik strukturell und kulturell transformieren. Dr. Bernhard Rosenberger Geschäftsführender Gesellschafter und Partner von Rosenberger&Partner, Wiesbaden Sparen und Kostenbewusstsein entbindet nicht von der zielgerichteten Investition in die Führungsqualität. Denn gute arbeit, steigert die Produktivität, formt eine Kultur der Veränderung und mobilisiert die Qualitätssteigerung. INHALT für den Wandel... Seite 2 Wie zukunftsfähig ist Ihre Klinik?... Seite 3 Employer Branding... Seite 5 Seite 1

2 Ihre Herausforderungen unsere Handlungsfelder Als Klinik stehen Sie vor einer Management, Bürokratie, Hierarchien, Strukturen, Abläufe, Patientenversorgung u. v. m. Wir wissen, dass das Managen von Veränderungsprozessen im Klinikum- how im Projekt- und Veränderungsmanagement erfordert. Deshalb bilden wir Sie auch in diesen Schlüsselkompetenzen aus und begleiten Sie im gesamten Prozess. 1. Strategie und Management 2. Strukturen und Prozesse Verantwortungsbereiche Schnittstellen 3. Führung Mitarbeiterbindung 4. Kommunikation und Teamarbeit nellen Teams 5. Personalmanagement Rekrutierung modelle ZITAT Als Chefärztin habe ich Medizin gelernt. Zu einer Führungskraft habe ich mich im Coaching bei Dr. Rosenberger entwickelt. Mit Hilfe von Coaching gelingt es mir, meine Stärken besser zu nutzen und größere Wirksamkeit zu entfalten. Klinik Führungskräfte: Schlüsselpersonen für den Wandel Mit der neuen Verantwortung stehen Führungskräfte vor einem Umbruch in ihrer be- Aufgaben zu managen, wie eine hohe medizinische Qualität, Wirtschaftlichkeit, zunehmende Arbeitsbelastung der Mitarbeiter oder knappe personelle Ressourcen der Klinik. Die medizinisch-fachliche Kompetenz erfährt eine Erweiterung um Managementwissen, die Entwicklung der Führungspersönlichkeit, sowie Führungs- und Sozialkompetenz. Nur so können die leitenden Ärzte aktiv und professionell ihre umfassende Aufgabe wahrnehmen und damit die notwendigen Veränderungsprozesse im Gesundheitswesen mitgestalten. Ein strategisch ausgerichtetes Personalmanagement kann diese Veränderung mit Entwicklungsprogrammen zielgerichtet begleiten und eine Führungskultur schaffen, Eine moderne Personalentwicklung fördert u. a. die wertschätzende Mitarbeiterführung, die Nachwuchs- und Talentgewinnung sowie den zielgerichteten Personalein- Stress und emotionale Belastungen geprägt ist. Führungskräfte sind Treiber und Gestalter der neuen Ausrichtung in Kliniken. Sie sind und ihre Mitarbeiter durch diesen Prozess zu führen. Der Umgang mit Widerständen, eine offene und wertschätzende Kommunikation sowie die Beteiligung der Mitarbeiter entscheidet oft über den Erfolg des Projekts. Die Förderung der Zusammenarbeit personal beschleunigt Problemlösungen und steigert die Versorgungsqualität. Das Aufbrechen alter hierarchischer Strukturen ist ein wirkungsvoller Schritt, den Austausch und die Entscheidungswege zu optimieren. Hierbei übernehmen Führungskräfte eine wichtige Vorbildfunktion. ZITAT Rosenberger&Partner haben uns geholfen, unsere Meetings zielorientierter zu entwickeln und neue Mitarbeitergespräche einzuführen das hat unsere Führungskräfte und Mitarbeiter deutlich vorangebracht. gemeinschaft Seite 2 Veränderungsdynamik in Change-Projekten Auf Veränderungen reagieren Menschen und Teams mit typischem Verhalten. Nach anfänglichen Euphorie- oder Schockemotionen folgt eine Abwehr durch Verneinung, bevor die Einsicht in die notwendige Veränderung erfolgt. Erst im Tal der Tränen entsteht die emotionale Akzeptanz und Bereitschaft, das Neue anzunehmen. Ein Team durch diesen Prozess zu führen, ist Aufgabe der Führungskräfte. Zielerreichung.

3 Wie zukunftsfähig ist Ihre Klinik? Checken Sie mit ein paar Fragen, wie gut Sie für die neuen Herausforderungen gewappnet sind. Maßnahmen, die die gesamte Klinik oder einzelne Funktionsbereiche betreffen wenig teilweise Seite 3

4 Seite 4 Ihre Ansprechpartner: Senior-Berater/-innen: Lutz Jansen

5 Employer Branding Ihr Krankenhaus als Marke für Kliniken ist der Fachkräftemangel, sowohl bei den Ärzten als auch beim Krankenhaus im ländlichen Bereich, ist die Personalgewinnung zusätzlich erschwert. Wir verstehen Employer Branding als einen ganzheitlichen Prozess. Es geht mehr als nur um Personalmarketing mit sowie einem beeindruckenden Webauftritt. Die Entwicklung zu einer attraktiven Arbeitgebermarke bedeutet auch die Entwicklung hin zu einer attraktiven Unternehmensführung mit wirksamen Strukturen, einer hierarchieübergreifenden Zusammenarbeit und unbürokratischen Abläufen sowie wirtschaftlichen Erfolgen. Die junge Generation von Ärzten schaut Vereinbarkeit von Beruf und Familie als die Generation der älteren Jahrgänge. Mit einer starken Zunahme von Teilzeitarbeit sei zu rechnen und der Erwartung von Rundum-Sorglos-Paketen, so die Frankfurter Allgemeine Zeitung vom Auch im Hinblick auf die Führung wünscht die jüngere Generation nicht den gefühlsorientierten, partizipativen, demokratischen Führungsstil. Sie will entwicklungs- und leistungsorientiert geführt werden, im Stil visionären So rückt die Einführung einer strukturierten Personalentwicklung im Krankenhaus immer stärker in den Fokus tionsaudits und gezielten Mitarbeiterbefragungen im Krankenhaus kann die Zufriedenheit der Mitarbeiter evaluiert und mögliches Verbesserungspotential gelingt, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die das Personal positiv motiviert und auch Karrieren durch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ausrei- tepotenzial. In 7 Schritten zur Arbeitgebermarke 1. zur Einbindung der internen Kommunikationsabteilung 2. Analyse der Zielgruppe, der Wettbe- 3. welchen Aspekten wird geworben? 4. Ausrichtung der Klinik an Alleinstellungsmerkmalen der Markenbotschaft 5. Aufsetzen von Projektstrukturen für den Wandel 6. Umsetzung des Personalmarketings mit Analyse der Rekrutierungskanäle 7. Erfolgsmessung und Evaluierung der Kosten und des Erfolgs Employer Branding Aspekte einer guten Arbeitgebermarke 1. Außenwirkung der Klinik Welches Image hat die Klinik wahrgenommen? Gibt es positive Pressemitteilungen, für welche Nachrichten wird gesorgt? 2. Zeitgeist, Wünsche, Erwartungen und Bedürfnisse der Bewerber Können Sie punkten mit der Attraktivität des Standortes, mit Angeboten zur Kinderbetreuung, Vergünstigungen oder einer guten Infrastruktur? 3. Vision, Mission und Werte die Klinik in der Zukunft herausstellen und positionieren? Sind die Ziele klar und handlungsleitend? Sind die Werte sinnstiftend und lösen eine emotionale Bindung aus? 4. Personalmanagement Wird das Personal nur verwaltet oder entwickelt? Werden Ziele vereinbart und gemessen? Unterliegen Karrieren tradierten Wegen 5. Strukturen und Bürokratie Sind Abläufe und Zuständigkeiten transparent, nachvollziehbar und - 6. Innovationen Welche Neuerungen kann die Klinik vorweisen? Gibt es innovative Behandlungskonzepte? Besteht eine Kultur der Verbesserungen? ZITAT Es ist Herrn Dr. Rosenbergers Kompetenz und Empathie zu verdanken, dass wir mit einem individuell auf unsere Bedürfnisse zugeschnittenen Programm unsere Führungskräfte in ihrer Entwicklung zu echten Managern und Leadern optimal unterstützen konnten. Klinikgruppe Seite 5

6 Führungs-, Personal- und Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten. Das Ziel ist, dass Ihr Unternehmen und die darin tätigen Menschen die Zukunft. Unser strategisch-systemischer Beratungsansatz ist geprägt das Thema hinter dem Thema zu sehen und den neuralgischen Punkt bremst. Führung und Personalmanagement, Konzept und Umsetzung, Fakten und Gefühl. Verändern bedeutet für uns, Visionen zu entwickeln, Tradition zu Modernes Personalmanagement Hrsg. Dr. Bernhard Rosenberger Jeder Unternehmenschef betont heute die Wichtigkeit der Humanressourcen. In der Tat ist das Thema Personalmanagement inzwischen nen geworden. Wie man die damit verbundenen Herausforderungen strategisch plant, systemisch betrachtet und im Zusammenspiel mit Führungskräften und Personalbereich operativ umsetzt, zeigen hier viele Das Buch beschreibt fundiert die fünf wesentlichen Handlungsfelder eines Personalentwicklung, Personalsteue- handbuch mit vielen Unternehmens- Seite 6