Auf dem Weg zum flexiblen Arbeitszeitsystem

Transkript

1 Andreas Hoff 1 / Michael Weidinger 2 Auf dem Weg zum flexiblen Arbeitszeitsystem 1. Entlastung + Effektivität: Grundlagen flexibler Arbeitszeitgestaltung Arbeitszeitflexibilisierung bedeutet, Lage und Verteilung der Arbeitszeit kurzfristigen Schwankungen von Arbeitsanfall und Personalverfügbarkeit, auch aufgrund von individuellen (Frei-)Zeitbedürfnissen, bestmöglich anzupassen nicht nur im Tagesdienst Montag bis Freitag, wo flexible Arbeitszeitsysteme in Deutschland schon recht weit verbreitet sind, sondern z.b. auch im Schichtbetrieb, wo diesbezüglich noch viel Arbeit zu leisten ist. Flexibilität ist heute und mehr noch in Zukunft in Arbeitszeitsystemen jeglicher Couleur unverzichtbar: Wie sonst sollte man denn den immer höheren Anforderungen gerecht werden können, denen Betriebe und Verwaltungen ausgesetzt sind von Seiten ihrer externen und internen Kunden, die die von ihnen gewünschten Leistungen unverzüglich und in garantierter Qualität haben wollen und in der Regel zu Preisen, die eine hohe Effizienz der Leistungserbringung erfordern; und von Seiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 3, die zunehmend erweiterte Gestaltungsspielräume nicht nur hinsichtlich Lage und Verteilung der Vertragsarbeitszeit wünschen, sondern auch die Möglichkeit, zeitweise oder auf Dauer in den verschiedensten Formen teilzeitig zu arbeiten. Zukunftsfähige flexible Arbeitszeitsysteme müssen in der Lage sein, diese auf den ersten Blick widersprüchlichen Zielsetzungen unter einen Hut zu bringen. Dazu ist es erforderlich, dass in ihnen dann gearbeitet werden kann, wenn der Kunde dies braucht; dann nicht gearbeitet werden muss, wenn der Kunde dies nicht braucht (nur so lässt sich mittels Arbeitszeitregelung die Arbeitsproduktivität potenziell steigern); und die Mitarbeiter ihre Arbeitszeiten in diesem Sinne selbst steuern und zwar zwingend im Team, weil ohne diesen Hintergrund die für die Berücksichtigung der persönlichen Zeitinteressen (einschließlich Teilzeitarbeit, die 1 Bis 2012 Partner der Dr. Hoff Weidinger Herrmann, Berlin 2 Partner der Herrmann Kutscher Weidinger, Berlin 3 Ausschließlich im Interesse der leichteren Lesbarkeit wird im Folgenden jeweils nur die männliche Form verwendet. Rosa-Luxemburg-Straße Berlin Telefon 030 / Fax 030 / @arbeitszeitberatung.de

2 dann, anders als in starren Arbeitszeitsystemen, kein Problem mehr darstellt) erforderlichen Spielräume nicht in ausreichendem Maße gewährleistet werden können. Gemeinsames Kennzeichen zukunftsfähiger flexibler Arbeitszeitsysteme ist damit, dass sie die Verantwortung der Mitarbeiter für den Einsatz ihrer Arbeitszeit fordern und fördern 4. Dies ergibt sich nicht nur und vielleicht nicht einmal vorrangig aus den Interessen der Mitarbeiter, von denen vielmehr viele gern in der bequemen, weil weniger Verantwortungsübernahme erfordernden guten alten Zeit der Fremdsteuerung durch die Führungskraft (als Vertreterin des Arbeitgebers) verbleiben wollen. Es ergibt sich in erster Linie aus der Unmöglichkeit, den immer kurzfristigeren Anforderungen an Kundenorientierung und Wirtschaftlichkeit anders zu genügen. Letzter Sinn flexibler Arbeitszeitgestaltung aus betrieblicher Sicht, zu Ende gedacht aber auch aus Sicht der Mitarbeiter ist dabei, Verschwendung der wertvollen Ressource Arbeitszeit (und Lebenszeit!) zu vermeiden. Dieser Grundsatz findet in der betrieblichen Praxis immer mehr Beachtung. Das zeigt sich unter anderem darin, dass insbesondere in den direkten Bereichen, in denen (auch zeitlich) messbare Leistungen erbracht werden, also etwa in der Fertigung neben den Arbeitszeiten zunehmend auch die Abwesenheitszeiten der Mitarbeiter aktiv gesteuert werden. Am besten geschieht dies, siehe oben, durch die Mitarbeiter selbst im Schichtbetrieb z.b. dadurch, dass in den Schicht- oder Dienstplan Zeitfenster eingebaut werden, die von Mitarbeiterteams eigenverantwortlich mit Abwesenheiten wie Urlaub, Weiterbildungszeiten und Freischichten belegt werden. Schaubild 1 zeigt ein Beispiel aus dem 3-Schicht-Betrieb. Der Schichtplan sieht hier vor, dass die Betriebszeit nach an dieser Stelle nicht näher zu betrachtenden Spielregeln in einer Bandbreite von 13 bis 18 Schichten pro Woche variiert werden kann, wobei die Vertragsarbeitszeit von annahmegemäß 35 Wochenstunden grundsätzlich gleichmäßig à 7 Stunden auf die Arbeitstage Montag bis Freitag verteilt wird. Die planmäßige Arbeitszeit pro Schicht wird hier mit 7,8 Stunden angenommen. 4 In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass Arbeitgeber und Betriebsrat seit der jüngsten Reform des Betriebsverfassungsgesetzes verpflichtet sind, die Selbständigkeit und Eigeninitiative der Arbeitnehmer und Arbeitsgruppen zu fördern ( 75 Abs. 2 BetrVG). 2

3 Dieser Schichtplan sieht nun zusätzlich pro Schicht zwei Zeitfenster vor, die von den Mitarbeitern eines Teams in gegenseitiger Absprache durch planmäßige Abwesenheitszeiten belegt werden. Dies wird sinnvoller Weise über deren Zeitkonten gesteuert, die in flexiblen Schichtsystemen wie demjenigen in unserem Beispiel ohnehin geführt werden müssen. Im unteren Teil des Schaubilds sind die sich dabei ergebenden Zeitkontenbewegungen wiedergegeben. Daraus ergibt sich auch, dass die Mitarbeiter bei Volllast-Betrieb (18 Schichten pro Woche) innerhalb von drei Wochen einen Anspruch auf gut fünf Freischichten aufbauen. Dafür, dass die Mitarbeiter in gleicher Weise die ihnen zustehenden Zeitfenster beanspruchen (womit sich dann auch ihre Zeitkonten in einer vergleichbaren Größenordnung bewegen), sind die Führungskräfte verantwortlich, die diese Kompetenz aber natürlich (widerruflich) auf die Teams delegieren können. Dabei muss erfahrungsgemäß stets besonders darauf geachtet werden, dass die Zeitfenster wirklich von allen Teammitgliedern belegt werden können, es also beispielsweise keine dies verhindernden Qualifikationsengpässe gibt. Über unseren einfachen Beispiel-Fall hinaus kann die Flexibilität von Zeitfenster- Systemen dadurch noch deutlich gesteigert werden, dass nach zu vereinbarenden Spielregeln zusätzliche Zeitfenster geöffnet und/oder vorhandene Zeitfenster wieder geschlossen werden können, um auch noch ganz kurzfristig auf Schwankungen von Arbeitsanfall und Personalverfügbarkeit reagieren und Freizeitwünschen der Mitarbeiter nachkommen zu können. Der Übergang von anwesenheits- zu leistungs- und ergebnisorientierten Formen der Arbeitszeitgestaltung fällt nicht immer leicht. Ein wesentlicher Grund hierfür dürfte darin bestehen, dass Überbesetzung sich, wenn überhaupt, wesentlich indirekter mitteilt als Unterbesetzung. Wenn nämlich wirklich Not am Mann ist, muss vielleicht sogar einmal eine ganze Produktionslinie abgeschaltet werden oder die 3

4 Lost-Call- Rate die Anzahl der gescheiterten Anrufversuche im Callcenter geht spürbar nach oben. Aber selbst wenn nur die Stapel auf den Schreibtischen wachsen: Ursache und Wirkung sind für jedermann einfach in Zusammenhang zu bringen. Anders bei Überbesetzungen: Sie sind auf den ersten Blick oft nicht zu erkennen, denn an Beschäftigung herrscht fast nirgendwo Mangel. Und Kennzahlen, die sinkende bzw. geringe Produktivität anzeigen, sind nicht selten umstritten wenn es sie denn überhaupt gibt und sie auch den Beteiligten zeitnah übermittelt werden. Besonders ausgeprägt stellt sich dieses Problem in den indirekten Bereichen, in denen (auch zeitlich) nicht oder nur schwer messbare Leistungen erbracht werden also insbesondere in Verwaltungs- und Entwicklungsbereichen, aber auch in internen Servicebereichen wie der Instandhaltung. Hier sind Überbesetzungen oftmals überhaupt nicht zu erkennen. Ganz im Gegenteil scheint hier etwa in Stabsabteilungen schon der Begriff keinen Sinn zu ergeben: Je mehr Arbeitszeit man investiert, desto mehr kann man schließlich schaffen. Dies gilt in Zeiten der Hochkonjunktur und eher noch verstärkt in Zeiten der Krise: Gerade dann müssen sich alle doch besonders anstrengen... Darüber hinaus hat gerade hier, bedingt durch immer schnellere und häufigere Veränderungen betrieblicher Organisationsstrukturen etwa infolge von Fusionen, Kostensenkungsprogrammen, zunehmenden Wettbewerbsdrucks und/oder höherer Kundenerwartungen, die Arbeitsmenge in den letzten Jahren vielfach kontinuierlich zugenommen. Der notwendige Ausgleich durch klare Prioritätensetzung und den Verzicht auf unnötige Arbeiten ist jedoch zumeist unterblieben auch, weil solche Entscheidungen immer mit einem gewissen Fehlerrisiko verbunden sind, dem sich bei ungewissen Rahmenbedingungen niemand gern aussetzt. Verstärkend tritt hinzu, dass in den indirekten Bereichen nach wie vor eine Zeitverbrauchskultur vorherrscht, in der Anwesenheit mit Leistung gleichgesetzt wird, zumindest aber die Anwesenheitsdauer als wichtiger Leistungsmaßstab gilt. Und auch die Mitarbeiter bevorzugen Zeitguthaben (mit dem damit verbundenen Zeitausgleichs-Versprechen, am liebsten in Form ganzer freier Tage) gegenüber Zeitschulden und zwar umso mehr, je weniger messbar bzw. definiert ihre Arbeitsaufgaben und die Kriterien für deren ordentliche Erfüllung sind. Dadurch wird die Arbeitszeit zum Verschiebebahnhof ungelöster Organisationsund Führungsprobleme und zusätzlich zum eigenständigen Belastungsfaktor. Will man hier weiter kommen, reichen die Instrumente der Arbeitszeitgestaltung allein nicht aus. Erforderlich ist vielmehr eine engere Verknüpfung von Mittel (flexible Arbeitszeit) und Zweck (effiziente Aufgabenerledigung unter für die Mitarbeiter akzeptablen, besser: attraktiven Rahmenbedingungen). Schaubild 2 zeigt diesen Zusammenhang als Regelkreis: 4

5 Schaubild 2 Die Balance von Aufgabe und Arbeitszeit Die zu erledigenden Arbeitsaufgaben müssen unter Berücksichtigung der verfügbaren Arbeitszeit geplant werden. Reicht die Arbeitszeit zur Bewältigung der Arbeitsaufgaben nicht aus, müssen Korrekturen vorrangig am Aufgabenvolumen erfolgen, um die Balance wieder herzustellen. Damit wird Nutzen für Arbeitgeber wie Mitarbeiter geschaffen, weil die gegebenenfalls wieder zu entdeckende Knappheit der Ressource Arbeitszeit als Druckmittel zur Erhöhung der betrieblichen Effektivität wirkt: Zu erledigende Aufgaben müssen dann immer wieder auf ihren Sinn und Zweck hin überprüft werden, Prioritätensetzung wird unvermeidlich. Weglassen als Stärke: Das ist ein auch unter dem Aspekt einer einfachen und auf Schnelligkeit ausgerichteten Ablauforganisation schlüssiger Gedanke. Und nicht zuletzt profitiert der Kunde von klar strukturierten Leistungserstellungsprozessen und den hierdurch erzwungenen expliziten Qualitätsstandards. Die Arbeitszeit (wieder) als Mittel zum definierten Zweck zu etablieren, dürfte insbesondere in den indirekten Bereichen der einzige Weg sein, der aus dem Anwesenheitskult herausführt: Schließlich geht es darum, ohne schlechtes Gewissen auch einmal nicht anwesend sein zu können. Und dies setzt das Bewusstsein voraus, seine Arbeit entweder erledigt zu haben oder dies noch zeitnah tun zu können unter Beachtung der entsprechenden terminlichen und qualitativen Anforderungen. 5

6 Vor diesem Hintergrund sollten die bestehenden sowie die betrieblich in die engere Wahl genommenen Instrumente und Modelle flexibler Arbeitszeitgestaltung vor allem danach bewertet werden, inwieweit sie hier einen Beitrag leisten. Denn wie etwa die ausgesprochen zeitverbrauchsorientierte und damit ebenso wenig Effizienz und Effektivität wie die Entlastung der Mitarbeiter fördernde herkömmliche Gleitzeit zeigt, gibt es diesbezüglich beträchtliche Unterschiede. Um die Entscheidungsfindung zu erleichtern, stellen die folgenden Kapitel drei in diesem Zusammenhang besonders Erfolg versprechende Ansätze betrieblicher Arbeitszeitgestaltung vor, die zugleich Stationen auf dem Weg zu höherer Arbeitszeitflexibilität sind: das Ersetzen der persönlichen Anwesenheitspflicht durch teambezogene Besetzungs- bzw. Leistungsvorgaben; die systematische Unterscheidung zwischen Anwesenheitszeit und Arbeitszeit; und eine flexibilitätsfördernde Zeitkontengestaltung in Richtung Vertrauensarbeitszeit, wo es kein Zeitkonto mehr gibt. 2. Von der Anwesenheitspflicht zur Leistungserbringung In vielen Betrieben und Verwaltungen ist in den letzten Jahren die persönliche Anwesenheitspflicht etwa in der Kernzeit der klassischen Gleitzeit bereits abgeschafft worden, und auch im Schichtbetrieb gibt es analoge Entwicklungen: wenn etwa der Schichtwechsel nicht unbedingt zur planmäßigen Zeit erfolgen muss, sondern dann erfolgt, wenn der Ablöser da ist. An ihre Stelle treten typischerweise teambezogene Besetzungs- und/oder Leistungsvorgaben, also eine Arbeitszeitgestaltung vom Output der für den externen oder internen Kunden bedarfsgerecht zu erbringenden Leistung und nicht mehr vom Input dem Verbrauch von Arbeitszeit her. Für den einzelnen Mitarbeiter bedeutet dies, dass er seine Arbeitszeit in dem Maße frei gestalten kann, wie er im Rahmen einer funktionierenden Teamabsprache seinen Teil zur gemeinsamen Aufgabenerledigung beiträgt. Voraussetzung für eine solche Herangehensweise an die betriebliche Arbeitszeitgestaltung ist folglich, dass die Aufgabenerledigung im Team in den Mittelpunkt tritt. Dieser Weg teamorientierter flexibler Arbeitszeitgestaltung soll im Folgenden am Beispiel des Konzepts Servicezeit näher erläutert werden. Kern dieses Konzepts ist es, auf der Basis fortlaufender Teamabsprache die Standardleistungen der jeweiligen Organisationseinheit auch dann zu garantieren, wenn der einzelne Mitarbeiter nicht anwesend ist. Damit nehmen entgegen dem ersten Eindruck Servicezeiten sind schließlich, da kundenorientiert festzulegen, häufig länger als die meist einheitliche Festarbeitszeit oder Kernzeit, die sie ablösen auch die per- 6

7 sönlichen Freiheitsgrade der einzelnen Teammitglieder zu, und eine insoweit gemeinsame Aufgabenerledigung tritt an die Stelle einer personenorientierten und entsprechend schwerfälligen Ablauforganisation. "Management by Kasperletheater" ("Seid ihr alle da?") hat damit ausgedient. Dadurch entfallen zugleich auch die Restriktionen für den Einsatz von Teilzeitmitarbeitern. Schaubild 3 zeigt die wesentlichen Elemente des Servicezeit-Konzepts: Schaubild 3 Der Service-Triangel 7

8 Ausgangspunkt ist die Servicezeit selbst, die grundsätzlich gemäß den Erwartungen der externen und internen Kunden der Organisationseinheit festzulegen ist, wobei jedoch auch wirtschaftliche Gesichtspunkte (wie die Vermeidung von bloßen Bereitschaftszeiten und von Zuschlägen) und die Arbeitszeit-Wünsche der Mitarbeiter berücksichtigt werden müssen. Dabei darf allerdings nicht übersehen werden, dass bedarfsgerechte Servicezeiten immer auch ein Teil der Existenzberechtigung der jeweiligen Organisationseinheit sind. Das Konzept Servicezeit unterscheidet sich vom Konzept persönliche Anwesenheitspflicht nicht nur durch seinen Gruppenbezug, sondern auch und vor allem durch seine Kundenorientierung. Diese wird es meist erforderlich machen, eine durchgehende Erreichbarkeit auch während der (Mittags-)Pausenzeit sicherzustellen, so dass z.b. nicht mehr die ganze Abteilung geschlossen Essen gehen kann und auch interne Besprechungen innerhalb der Servicezeit gewisse organisatorische Vorkehrungen erfordern etwa in der Weise, dass jeweils ein Teil der Mitarbeiter dafür verantwortlich ist, dass Kundenanfragen auch während der Besprechung bearbeitet werden. Zum anderen fordern Servicezeiten von allen Beteiligten die konsequente Weiterschaltung des eigenen Telefons im Falle der (vorübergehenden) persönlichen Abwesenheit. Wem das zu banal klingt, der möge einmal darauf achten, wie viele seiner externen und internen Ansprechpartner er beispielsweise in der Mittagszeit telefonisch nicht nur persönlich nicht erreicht (was im Sinne der Servicezeit ja keinerlei Problem ist), sondern überhaupt nicht. Servicezeiten dienen damit insbesondere auch der Beschleunigung interner Abläufe und tragen so zur Verkürzung der heute so enorm bedeutsamen time to market bei. Wichtiger noch als die Servicezeit ist das Serviceversprechen, das in der Verantwortung der Führungskraft die jeweilige Organisationseinheit ihren Kunden gibt. Inhalt dieses Serviceversprechens sind die Standardleistungen, die während der Servicezeit verfügbar sind und demzufolge grundsätzlich von jedem Mitglied des sie abdeckenden Teams erbracht werden können müssen. Dies sind alle Leistungen, die während dieser Zeit sofort erbracht werden müssen oder sollen. Insbesondere gehören hierzu alle Leistungen, deren unverzügliche Erbringung der Kunde erwarten kann: beispielsweise Auskünfte zu Produkten und Dienstleistungen, die Entgegennahme und sofortige Bearbeitung von Bestellungen und einfachen Aufträgen und die Vereinbarung von Erledigungs- oder zumindest (Rückruf-)Terminen für die über die Standardleistungen hinausgehenden, besondere Qualifikation, Erfahrung oder Kundenkenntnis erfordernden Spezialleistungen bei Abwesenheit des zuständigen Kollegen. Um Spezialleistungen handelt es sich beispielsweise beim Beratungsgespräch eines Anlageberaters mit seinem langjährigen Kunden, bei die Beantwortung einer detaillierten Produktanfrage durch den hierauf spezialisierten Verkäufer, bei der Bearbeitung einer Reklamation durch den eigens hierfür geschulten Sachbearbeiter oder bei der Behebung eines Computerproblems durch den 8

9 entsprechenden Hard- oder Softwarespezialisten. Da bei Spezialleistungen die Erledigungsfrist wesentlich über den Kundennutzen entscheidet, sollte besonders darauf geachtet werden, dass die Spezialisten nicht durch lange Tagesarbeitszeiten zusätzliche Freie-Tage-Ansprüche aufbauen, sondern an möglichst vielen Arbeitstagen auch tatsächlich verfügbar sind. Vor diesem Hintergrund zeigt sich ein wesentlicher Vorzug des Servicezeit- Konzepts auch und gerade für hoch spezialisierte Dienstleister, die dadurch von der Erbringung von Standardleistungen entlastet werden und sich so stärker auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können. Dies schließt selbstverständlich mit ein, dass der Chef auch einmal auf die unter Umständen ebenso effizienz- wie motivationsfördernde Idee verfällt, "seine" Sekretärin an einem ruhigen Freitagnachmittag am Telefon zu vertreten, die ihr Zeitkonto an diesem Tag vielleicht besonders gern um ein paar Stunden entlastet. Die Definition von Serviceversprechen bringt mehr Transparenz für die Kunden und zwingt zugleich dazu, eingefahrene Abläufe kundenorientiert zu überdenken. Sie bietet so (hoffentlich) willkommene Ansatzpunkte für die Vereinfachung und Straffung der Organisation und das Weglassen nicht zwingend erforderlicher Aufgaben (merke: Dringendes ist in der Regel nicht wichtig!). Auch wenn die Kundenerwartungen bei der Definition des Serviceversprechens immer im Vordergrund stehen müssen: Meist liegt der Gewinn für die Organisationseinheit selbst über den kundenseitig erlebbaren Verbesserungen. Und nicht zuletzt profitieren die Teammitglieder: von der nunmehr klar formulierten Leistungserwartung des Arbeitgebers wie auch vom Motivationseffekt dadurch, dass man nicht mehr für den Chef, sondern für den Kunden arbeitet (wie auch der Chef!). Allerdings kann es auch zu gegenteiligen Reaktionen kommen: dann nämlich, wenn sich in diesem Klärungsprozess herausstellt, dass der Ist- Zustand von zumindest für einige Mitarbeiter komfortabler Unverbindlichkeit geprägt war, die nunmehr durch klare Vereinbarungen ersetzt wird. Und schließlich muss auch die Besetzungsstärke stimmen, damit aus der Besetzungszeit keine Besetzt-Zeit wird. Servicezeitregelungen, die schematisch eine Mindestbesetzung von einem Mitarbeiter pro Organisationseinheit vorsehen, reichen in der Regel nicht aus. Denn Maßstab für die Besetzungsstärke ist die Einhaltung des Serviceversprechens (siehe oben). Das bedeutet auch, dass die Besetzungsstärke die dynamischste der drei Komponenten des Servicezeit- Konzepts ist: Saisonale wie kurzfristige Arbeitsanfallschwankungen wollen hier berücksichtigt sein, Schwankungen der Kundennachfrage im Tagesverlauf sind die Regel. Permanentes Nachsteuern ist deshalb gerade bei Dienstleistern häufig erforderlich besonders natürlich dort, wo der Anteil der nicht verschiebbaren Sofortarbeit am gesamten zu erledigenden Arbeitsvolumen hoch ist. Daher gibt es beispielsweise im Einzelhandel ausgefeilte Personaleinsatzplanungssysteme für die Marktleiter, die ihnen auf Grundlage des aktuellen Kundenverhaltens detaillierte Vorschläge zu nach Uhrzeiten differenzierten 9

10 Besetzungsstärken für die nächsten Tage unterbreiten. Aber auch diese Systeme können beispielsweise nicht vorhersagen, wie das Wetter wird ein Parameter, der hier schon für sich allein erhebliche Schwankungen der Kundenfrequenz bewirken kann. Ein gewisser Gestaltungs- und Verantwortungsspielraum besteht also auch für die Marktleiter noch sonst wäre diese Funktion ja möglicherweise auch entbehrlich. Ein Aspekt wird bei der Besetzungs(stärke)planung häufig übersehen: Je höher der Anteil der Sofortarbeit ist, desto mehr Beachtung verdient neben der erforderlichen Mindestbesetzung auch die unter Effizienzgesichtspunkten zu beachtende Maximalbesetzung. Allein dafür zu sorgen, dass während der Servicezeit jeweils eine ausreichende Zahl von Mitarbeitern verfügbar ist, genügt dann nicht mehr. Ebenso muss dann darauf geachtet werden, dass es nicht zu viele sind: Die fehlen schließlich in der nächsten Spitzenlastzeit vorausgesetzt, die Personalbemessung insgesamt ist nicht so großzügig dimensioniert, dass man sich über solche Fragen keine Gedanken machen muss. 3. Von der Anwesenheits- zur Arbeitszeit Bei der Unterscheidung von Anwesenheitszeit und Arbeitszeit geht es letztlich um denselben Grundgedanken wie im vorangegangenen Kapitel, nun aber bezogen auf den einzelnen Mitarbeiter. Auch hierbei nämlich besteht der entscheidende Schritt im Perspektivenwechsel vom Input zum Output was für den einzelnen Mitarbeiter bedeutet, von der Anwesenheits- zur Leistungszeit. Nicht mehr die Verfügbarkeit für den Arbeitgeber während bestimmter Zeiten ist dann das, was prinzipiell Arbeitszeit ausmacht. Vielmehr sind als Arbeitszeit die Zeiten zu werten, die der Mitarbeiter für die Erledigung seiner Arbeitsaufgaben aufwendet. Oder, in aller Kürze, in den Worten von Charles Handy: "Work is what you do, not where you go." Konkret bedeutet das: Am Arbeitsplatz kann auch Privatzeit verbracht werden, außerhalb des Arbeitsplatzes (etwa beim Kunden oder auch zuhause) kann auch gearbeitet werden. Sinnvoll ist die Unterscheidung zwischen Arbeits- und Anwesenheitszeit selbstverständlich nur dort, wo entsprechende Gestaltungsspielräume der Mitarbeiter bei der Erledigung ihrer Arbeitsaufgaben bestehen; das aber ist ohne jeden Zweifel zunehmend und gerade auch in zukunftsfähigen flexiblen Arbeitszeitsystemen der Fall. Solche Gestaltungsspielräume bestehen nämlich prinzipiell überall dort, wo nicht nur Sofortarbeit, sondern auch Speicherarbeit zu verrichten ist Arbeit also, die innerhalb bestimmter Toleranzen auch später erledigt werden kann und der Mitarbeiter bei der Entscheidung, wann diese Speicherarbeit erledigt wird, mitzureden hat oder dies gar selbst entscheidet. 10

11 Nur dort also, wo es ausschließlich Sofortarbeit gibt und/oder die Mitarbeiter bei der Aufgabenerledigung keinerlei Mitspracherecht haben, macht die herkömmliche Gleichsetzung von Anwesenheits- und Arbeitszeit noch Sinn. Aber selbst hier muss es nicht notwendig bei der (technischen) Anwesenheitszeiterfassung bleiben: Gerade in solchen Bereichen kann vielfach einfach auf Grundlage der planmäßigen Arbeitszeit abgerechnet werden. Zur Erläuterung der zunehmend wichtiger werdenden Unterscheidung zwischen Anwesenheits- und Arbeitszeit ein einfaches Beispiel: In einem Einzelhandelsgeschäft, in dem nur ein Mitarbeiter anwesend ist, gilt Anwesenheit = Arbeitszeit : Schließlich könnte ja jederzeit ein Kunde hereinkommen, und außerdem muss die Ware vor Diebstahl geschützt werden auch wenn sich den ganzen Tag lang keine Kundschaft sehen lässt. Wenn nun aber zwei oder mehr Mitarbeiter gleichzeitig im Laden sind, von denen auch einer genügen würde, um Kunden zu bedienen und Diebstahl zu verhindern, dann sind die Anwesenheitszeiten der anderen nicht notwendigerweise Arbeitszeit. Vielleicht gibt es dann ja eine betriebliche Regel, die besagt, dass die Mitarbeiter im Team selbst darauf achten, Überbesetzungen zu vermeiden, und ihre Arbeits- und Freizeiten entsprechend untereinander abstimmen. In diesem Fall müssten die überzähligen Mitarbeiter entweder Speicherarbeit erledigen, die nicht durch den wachhabenden Mitarbeiter nebenher ausgeführt werden kann, oder aber Freizeit nehmen (die sie im Übrigen wie jeder Kunde selbstverständlich im Laden verbringen können). Die etwaige Verpflichtung zur Freizeitnahme hat dabei natürlich ihre Grenzen. So kann sicherlich nicht vereinbart werden, dass jede Minute, in der kein Kunde im Laden ist, automatisch für alle Mitarbeiter bis auf einen als Freizeit zählt. Erforderlich ist also ein gemeinsames Verständnis darüber, was als Arbeitszeit zählen soll. Die systematische Unterscheidung zwischen Anwesenheitszeit und Arbeitszeit zwingt zugleich alle Beteiligten dort, wo sie Sinn macht, sich über das Ausmaß des tatsächlich gegebenen gegenseitigen Vertrauens Rechenschaft abzulegen. Denn anders als die Anwesenheitszeit lässt sich die Arbeitszeit nicht objektiv kontrollieren, sondern kann letztlich nur vom Mitarbeiter selbst als solche klassifiziert werden. Kommt- und Gehtzeiten können hier folglich nicht mehr ganz selbstverständlich als Grundlage der persönlichen Zeitkontenführung dienen. Wenn wir schon nicht wissen, was unsere Mitarbeiter tun, möchten wir wenigstens wissen, wie lange dieser Spruch bringt die unter solchen Voraussetzungen offen zu Tage tretende Widersinnigkeit eines Festhaltens an der (technischen) Anwesenheitszeiterfassung auf den Punkt. Will man die Arbeitszeit unter diesen Bedingungen überhaupt noch erfassen, kommt nur ihre eigenverantwortliche Erfassung durch den Mitarbeiter selbst in Frage. Dabei gibt es drei Alternativen: 11

12 die Aufzeichnung nur noch des Volumens der jeweils geleisteten Tagesarbeitszeit z.b. in Viertelstundenschritten, weil eine minutengenaue Mengenerfassung bei Arbeitszeiten kaum sinnvoll möglich ist (oder haben Sie schon einmal minutenweise gearbeitet?). Die Viertelstundenschritte sind deshalb auch nicht als Rundungsregel misszuverstehen, sondern stellen einen gewollten Unschärfebereich dar; die unmittelbare Saldierung der jeweils geleisteten Tagesarbeitszeit mit der diesbezüglichen rechnerischen Vorgabe (in herkömmlichen Gleitzeitregelungen, begrifflich unglücklich, "Sollarbeitszeit" genannt) ebenfalls in Viertelstundenschritten als gewolltem Unschärfebereich; und die minutengenaue Erfassung von Arbeitsbeginn und -ende (also selbstverständlich, da zeitpunktbezogen, ohne Unschärfebereich), wobei der Mitarbeiter dann aber seine Pausen- und sonstigen längeren Privatzeiten eigenverantwortlich in Abzug bringt. Diese Variante kann den Übergang von einer gewohnten Anwesenheits- zur Arbeitszeiterfassung psychologisch erleichtern; andererseits könnte aber gerade ihre relative Nähe zur ersteren ein zu schwaches Veränderungssignal aussenden. Schaubild 4 zeigt ein einfaches Erfassungstool auf Excel-Basis für die mittlere Variante, die wir als einfachste und zugleich am stärksten zu Überlegungen zur eigenen (Arbeits-)Zeitverwendung anregende für die beste Wahl halten. Die fortlaufende Saldierung erfolgt hierin automatisch. Für ganze freie Tage braucht man immer dann eine eigene Spalte, wenn die rechnerische Arbeitszeit pro Arbeitstag bei Arbeitstagen Montag bis Freitag in der Regel jeweils 1/5 der vertraglichen Wochenarbeitszeit nicht in die Viertelstundensystematik passt. Dieses und weitere Erfassungstools auch für die beiden anderen angeführten Zeiterfassungsalternativen und auch für den Fall ausdruckbar, dass Mitarbeitern kein PC zur Verfügung steht, können Sie auf unserer Webseite ansehen und ausprobieren sowie zur kostenlosen Nutzung von dort herunterladen. 12

13 Schaubild 4 4. Vom Zeitkonto zur Vertrauensarbeitszeit Betriebe und Verwaltungen, die sich so weit wie in den einzelnen Bereichen jeweils möglich sowohl von der persönlichen Anwesenheitspflicht als auch von der herkömmlichen Gleichsetzung von Anwesenheitszeit und Arbeitszeit verabschieden, müssen noch eine dritte Frage schlüssig beantworten: die nach dem persönlichen Zeitausgleich oder, zutreffender formuliert, danach, wie sie die fortlaufende Ausbalancierung von Vertragsarbeitszeit einerseits und Umfang der zu erledigenden Arbeitsaufgaben andererseits sicherstellen wollen. Hierfür gibt es für zukunftsfähige betriebliche Arbeitszeitsysteme grundsätzlich zwei Wege: zum ei- 13

14 nen das Führen von Zeitkonten mit Kontrolle und Einflussnahme des Arbeitgebers und zum anderen die Vertrauensarbeitszeit mit arbeitgeberseitigem Verzicht auf Zeitkontrolle 5, in der die Mitarbeiter dieses Kontroll- und Einflussvakuum durch eigenverantwortliches Handeln füllen. Allerdings können auch Zeitkonten in die zuletzt genannte Richtung weiterentwickelt werden mit dem möglichen Ergebnis, dass individuelle Wahlfreiheit zwischen Zeitkonto plus Zeiterfassung einerseits und Vertrauensarbeitszeit andererseits geschaffen wird, weil die Unterschiede zwischen beiden Wegen des Umgangs mit der Arbeitszeit hierdurch einen großen Teil ihrer vermeintlichen Dramatik verlieren. Wie sehen nun Zeitkonten aus, die diesen Anforderungen entsprechen? Sie erlauben eine Steuerung maßgeblich oder gar ausschließlich durch den Mitarbeiter selbst im Übrigen naheliegend auch angesichts des in der betrieblichen Praxis häufig feststellbaren diesbezüglichen Versagens der Führungskräfte. Zeitkonten, die diese Voraussetzung nicht erfüllen etwa im Schichtbetrieb bei weitgehend betrieblich vorgegebenen Plus- und Minuszeiten, können auch nur in entsprechend geringem Maße nach dem Prinzip der Eigenverantwortlichkeit gesteuert werden. Sie müssen durch sogenannte Wertkonten ergänzt und im Extremfall auch ganz ersetzt werden, deren Steuerung der Arbeitgeber verantwortet und die deshalb auch aus Mitarbeitersicht unmittelbar "geld-wert" sind. Ihr Volumen ist begrenzt (anders als bei Wertkonten, deren Volumen prinzipiell nur durch die gesetzlichen und ggf. tarifvertraglichen Bestimmungen eingeschränkt wird). Denn unbegrenzt ausufernde Konten vermengen zwei ganz verschiedene Zwecke, die sich knapp mit den Begriffen Flexibilität und Kapazität bezeichnen lassen. Flexibilität steht dabei für den eigentlichen Zweck eines Zeitkontos (und der Vertrauensarbeitszeit), eine kurzbis mittelfristig ungleichmäßige Verteilung der Vertragsarbeitszeit zu ermöglichen, während "Kapazität" bedeutet, dass das kurz- bis mittelfristig verfügbare Arbeitszeitvolumen angehoben oder abgesenkt wird angehoben etwa durch bezahlte Mehrarbeit oder den Aufbau eines langfristig angelegten, geld-werten Zeitguthabens (Langzeitkonto, Lebensarbeitszeitkonto), abgesenkt etwa durch Entnahme eines Langzeitkonten-Guthabens. Zeitkonten mit dreistelligen Plusstunden-Salden haben jedenfalls den Zweck "Flexibilität" bereits deutlich hinter sich gelassen: Sie stellen faktisch eine Anhebung der Arbeitszeit-Kapazität dar, die auf Auszahlung oder längerfristigen Zeitausgleich drängt. Damit wird der eigentliche Flexibilitäts- Zweck des Zeitkontos verfehlt, während zugleich das Halbdunkel im Nach- 5 Siehe hierzu ausführlich Andreas Hoff, Vertrauensarbeitszeit: einfach flexibel arbeiten, Wiesbaden

15 hinein nicht mehr nachvollziehbarer Längerarbeit die Kapazitäts- Verantwortlichkeit des Arbeitgebers verdrängt, der ja auch die (finanziellen) Folgen derart überlaufender Zeitkonten zu tragen hat. Effektivität und Entlastung bleiben bei diesem Geschehen gleichermaßen auf der Strecke. Ihre Saldierung erfolgt fortlaufend, eine monatliche oder jährliche Abrechnung gibt es ebenso wenig wie eine Abrechnung zum Ende des Beschäftigungsverhältnisses ( Zeit bleibt Zeit anders als beim vom Arbeitgeber zu verantwortenden Wertkonto). Denn nur so ist zum einen sichergestellt, dass keine unsinnigen Verhaltensanreize erzeugt werden etwa derjenige in der klassischen Gleitzeit, zum Monatsende hin mehr Freizeit zu nehmen als zu Monatsbeginn, um der ansonsten drohenden Monatsend-Kappung überschießender Guthaben zu entgehen. Und zum anderen bleiben Zeit und Geld so strikt getrennt Voraussetzung dafür, dass kein Anreiz zum Stundensammeln entsteht, und angesichts des begrenzten Kontenvolumens auch vertretbar. Mit etwaigen tarifvertraglich vorgegebenen Ausgleichszeiträumen ist diese Empfehlung nur eingeschränkt kompatibel. In solchen Fällen empfiehlt es sich, die in aller Regel gegebene Möglichkeit zur Individualisierung des Ausgleichszeitraums zu nutzen, der dann dem längstmöglichen Zeitintervall zwischen zwei Berührungen der Nulllinie des individuellen Zeitkontos entspricht. Sie unterstützen ihre zukunftsgerichtete Steuerung durch den Mitarbeiter: durch zeitnahe Information über den jeweiligen Saldo, aber auch dadurch, dass alle über den zulässigen Kontenrahmen hinausgehenden Salden sofort (also nicht z.b. erst am Monatsende) verfallen. Schaubild 5 stellt das entsprechend ausgelegte Zeitkonto der Software AG vor, in dem Plussalden über 60 Stunden unmittelbar zu Lasten des Mitarbeiters und Minussalden unter 60 Stunden unmittelbar zu Lasten des Unternehmens verfallen wodurch den Mitarbeitern zugleich das Signal gegeben wird, dass das Ausfahren des Minusbereichs des Zeitkontos bei Unterauslastung hoch willkommen ist. 15

16 Bevor es zum Verfall von Zeitguthaben kommt, hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, die Unterstützung seiner Führungskraft bei der Rückführung seines Zeitsaldos zu verlangen: etwa durch Entlastung von Aufgaben und/oder eine Verbesserung der Leistungsvoraussetzungen (einschließlich der Optimierung der persönlichen Arbeitstechniken). Bei Meinungsunterschieden im Zusammenhang mit dieser Verpflichtung der Führungskraft entscheidet eine paritätisch besetzte Clearingstelle o.ä. nach Anhörung der Beteiligten einvernehmlich, um eine möglichst objektive Berufungsinstanz für überlastete Mitarbeiter zu sein. Entwickeln Sie Ihr Zeitkonto (schrittweise) in diese Richtung! Solche Zeitkonten bieten zum einen eine Menge Unterstützung für Mitarbeiter, die mit ihrer Arbeitszeit nicht zu Rande kommen. Zugleich erlauben sie jedem Mitarbeiter aber auch, selbst zu entscheiden, ob er über den jeweiligen Kontenrahmen hinausgehende Plusstunden verfallen lassen will oder nicht. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass beide Verhaltensweisen unternehmenskulturell gleichermaßen getragen werden, weil es eben weniger auf die verbrauchte Arbeitszeit als auf das erreichte Ergebnis ankommt. Damit liegen entsprechend ausgelegte Zeitkonten schon recht dicht bei der Vertrauensarbeitszeit. Denn hier steht ebenfalls der eigenverantwortliche Umgang mit der persönlichen Vertragsarbeitszeit im Mittelpunkt. Vertrauensarbeitszeit bedeutet nicht Abschaffung der Arbeitszeit, sondern "nur" Verzicht auf entsprechende 16

17 arbeitgeberseitige Kontrollen 6 und Kontierungen. Die Parallelen werden deutlich, wenn man die eben aufgelisteten Zeitkonten-Merkmale zum Vergleich auf gemäß unseren Empfehlungen gestaltete Vertrauensarbeitszeit- Regelungen bezieht: Vertrauensarbeitszeit setzt gleichermaßen eine Steuerung des persönlichen Arbeitszeit-Einsatzes maßgeblich oder gar ausschließlich durch den Mitarbeiter selbst voraus. Sie ist demzufolge Alternative auch nur zum Zeitkonto, nicht aber zum Wertkonto, das bei ihr ggf. in gleicher Weise wie beim Zeitkonto hinzutreten kann wenn etwa vereinbarte Mehrarbeit auf ein Langzeitkonto gebucht werden kann. Auch bei Vertrauensarbeitszeit dürfen die Zwecke "Flexibilität" und "Kapazität" nicht miteinander vermengt werden. Vertrauensarbeitszeit ist kein Mittel zur Anhebung der Arbeitszeit-Kapazität! Dass immer wieder berichtet wird, dass Mitarbeiter in Vertrauensarbeitszeit-Regelungen (etwas) länger arbeiten als bei Zeitkontenführung, lässt sich ebenso schwer verallgemeinern wie be- oder widerlegen. Aber selbst wenn es zu einem gewissen Anstieg der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit käme, dürfte dieser in den allermeisten Fällen für die Mitarbeiter durch ein insgesamt freieres und mangels im Hintergrund tickender Zeitkonten-Uhr entspannteres Arbeiten aufgewogen werden. Ebenso wie bei den von uns empfohlenen Zeitkonten gibt es auch bei Vertrauensarbeitszeit keine Abrechnung von Plus- oder Minussalden weder monatlich noch jährlich oder zum Ende des Beschäftigungsverhältnisses. Eine Verfallsregelung für überschießende Zeitsalden erübrigt sich hier allerdings: Das virtuelle Zeitkonto steht bei Vertrauensarbeitszeit immer auf null. Vielleicht der wichtigste Punkt aber ist, das der Mitarbeiter auch und gerade! bei Vertrauensarbeitszeit die Möglichkeit hat, in der bereits weiter oben beschriebenen Weise die Unterstützung seiner Führungskraft bei von ihm selbst wahrgenommener Überauslastung zu verlangen, wobei Meinungsunterschiede auch hier mittels paritätisch besetzter "Clearingstelle" o.ä. entschieden werden sollten. 6 mit Ausnahme der auf die Mitarbeiter delegierbaren Aufzeichnungspflicht gemäß 16 Abs. 2 Arbeitszeitgesetz; siehe hierzu den Beitrag " Vertrauensarbeitszeit und arbeitszeitrechtliche Aufzeichnungspflicht nach 16 II ArbZG" von Christian Schlottfeldt und Andreas Hoff auf unserer Webseite 17

18 Wenn die Parallelen zwischen eigenverantwortlicher Zeitkontenführung und Vertrauensarbeitszeit so weit reichen: Warum dann überhaupt noch Vertrauensarbeitszeit? Zum einen, weil Vertrauensarbeitszeit einen anderen Umgang aller Beteiligten mit der (Arbeits-)Zeit fördert. So kann der Umfang des persönlichen Zeitguthabens da offiziell nicht mehr gemessen nicht mehr zur (vermeintlichen) Beurteilung der persönlichen Leistung eingesetzt werden, womit die Arbeitszeit als eigenständiger Belastungsfaktor (besonders ausgeprägt in Betrieben und Verwaltungen mit starker Zeitverbrauchs-Kultur) tendenziell wegfällt. Auf jeden Fall aber vermittelt Vertrauensarbeitszeit die unmissverständliche Botschaft der Geschäftsführung auch an die Führungskräfte (!), dass solche Arbeitszeit-Aufzeichnungen nunmehr nur noch zum jeweiligen Privatvergnügen erstellt werden und aus ihnen beispielsweise keine Leistungsbeurteilungen mehr abgeleitet werden dürfen. Zum anderen, weil Vertrauensarbeitszeit einen anderen Umgang aller Beteiligten miteinander fördert. Dieser Punkt ist zweifellos der entscheidende: Vertrauensarbeitszeit ist mehr als ein flexibles Arbeitszeitmodell und deshalb auch nicht allein mit Flexibilitätszielen zu begründen. Sie signalisiert und unterstützt den Willen zur gemeinsamen Entwicklung in Richtung Vertrauen statt (Verhaltens-)Kontrolle auf der Basis eines gemeinsamen Verständnisses von Art und Umfang der persönlich und im Team zu erledigenden Arbeitsaufgaben. Ihr Ziel ist also die Vereinfachung der Systeme zugunsten einer stärkeren Aufmerksamkeit für die einzelnen Menschen ob Mitarbeiter, Führungskraft oder Kunde. Der Betrieb bzw. die Verwaltung soll auf diese Weise organischer werden, d.h. wandlungsfähiger, anpassungsfreudiger und reibungsärmer. Kritiker halten die Vertrauensarbeitszeit demgegenüber für eine besonders perfide Art und Weise, das Letzte aus den Mitarbeitern herauszuholen 7. Wir meinen aber, dass Vertrauensarbeitszeit als Signal dafür begrüßt werden sollte, dass der Kostenfaktor Arbeitskraft nunmehr auch als das angesehen wird, was er im eigentlichen Sinne ist: eine Vielzahl unterschiedlicher Persönlichkeiten, die nur dann ihr Bestes geben, wenn sie auch die hierfür notwendigen Rahmenbedingungen vorfinden und eine ihren persönlichen Stärken und Schwächen entsprechende Behandlung insbesondere durch ihre Führungskraft erfahren. Wie auch immer Mitarbeiter persönlich zur Frage "Zeitkonto/Zeiterfassung oder Vertrauensarbeitszeit" stehen mögen: Bei der oben herausgearbeiteten weitgehenden Parallelität zwischen Vertrauensarbeitszeit und eigenverantwortlicher Steuerung des persönlichen Zeitkontos muss niemand zurückstecken. Denn 7 vgl. etwa W. Glißmann, Vertrauensarbeitszeit und die neue Selbständigkeit in der Arbeit, in: Arbeitsrecht im Betrieb 10/2000, S. 585ff. 18

19 es bietet sich an, diese Alternative zur persönlichen Wahl zu stellen. Dabei kann von der Zeitkontenführung oder von der Vertrauensarbeitszeit als betrieblichem Standard ausgegangen werden: Im Rahmen eines grundsätzlich für alle Mitarbeiter geltenden betrieblichen Zeitkontensystems auf Basis eigenverantwortlicher Steuerung und Zeiterfassung wird jedem Mitarbeiter die Möglichkeit gegeben, vorübergehend oder dauerhaft auf Zeitkontenführung und Zeiterfassung (mit Ausnahme der gesetzlichen Aufzeichnungspflicht; siehe Anmerkung 5) zu verzichten ( optionale Vertrauensarbeitszeit ). Dabei wird der persönliche Zeitsaldo beim Übergang auf Vertrauensarbeitszeit eingefroren und lebt bei einer etwaigen Rückkehr des betreffenden Mitarbeiters zur Zeitkontenführung wieder auf. Im Rahmen einer grundsätzlich für alle Mitarbeiter geltenden Vertrauensarbeitszeit-Regelung wird jedem Mitarbeiter die Möglichkeit gegeben, vorübergehend oder dauerhaft auf ein eigenverantwortlich gesteuertes Zeitkonto nebst eigenverantwortlicher Zeiterfassung überzuwechseln ( optionale Zeitkontenführung ). Sollte der Mitarbeiter sich dann doch wieder für Vertrauensarbeitszeit entscheiden, so wird sein dann bestehender Zeitsaldo ebenfalls eingefroren und lebt bei einer etwaigen Rückkehr zu Zeitkonto und Zeiterfassung wieder auf. Festzulegen ist hierbei vor allem, ob der Wechsel zwischen Zeitkonto/Zeiterfassung und Vertrauensarbeitszeit vom Mitarbeiter allein entschieden werden kann oder der Zustimmung seiner Führungskraft bedarf. Beim Wechsel aus einem generellen Zeitkonten- und Zeiterfassungssystem auf Vertrauensarbeitszeit dürfte diese als Symbol für den beiderseitigen Vertrauensvorschuss unverzichtbar sein. In allen anderen Fällen dürfte sich ein Genehmigungsvorbehalt der Führungskraft verbieten: Schließlich wird man jeden entsprechenden Mitarbeiterwunsch als (mögliches) Zeichen mangelnden Vertrauens ansehen müssen, so dass entsprechende Wünsche generell zugestanden, zugleich aber auch Personalleitung und Betriebs- bzw. Personalrat hierüber informiert werden sollten. 5. Fazit Flexibilisierung der Arbeitszeit ist ein Prozess, in dem schritt(chen)weise, aber mit wachsendem Tempo, alte Selbstverständlichkeiten aufgegeben werden, um den zunehmenden Anforderungen von Kunden und Mitarbeitern gerecht werden zu können. Dabei sind Lern- und Umgestaltungsprozesse vor allem in diesen beiden Dimensionen erforderlich: 19

20 Während herkömmliche Arbeitszeitsysteme die Anwesenheit der einzelnen Mitarbeiter sicherstellen wollen, geht es in zukunftsfähigen Arbeitszeitsystemen um die Sicherstellung der Leistungserbringung für die internen und externen Kunden was zwingend eine über den einzelnen Mitarbeiter hinausweisende Organisation der Arbeit erfordert. Während in herkömmlichen Arbeitszeitsystemen der Arbeitgeber kontrolliert und steuert (ggf. wiederum kontrolliert durch den Betriebs- bzw. Personalrat), obliegt dies in zukunftsfähigen Arbeitszeitsystemen grundsätzlich den Mitarbeitern im Team selbst, die darin bei Bedarf von ihrer Führungskraft unterstützt werden (was ggf. wiederum durch den Betriebs- bzw. Personalrat kontrolliert wird). Arbeitszeitflexibilisierungs-Schritte in diese Richtung können und müssen in jedem noch nicht voll flexiblen Arbeitszeitsystem unternommen werden also insbesondere auch im Schichtbetrieb. Wir hoffen sehr, dass Ihnen die im vorstehenden Text enthaltenen Hinweise dabei nützlich sind. 20