Produktion & Organisation

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1 Produktion & Organisation Sommersemester 2010 Vorlesung 15 Dipl. Wi.-Ing. Henrik Simon, MSc Produktion & Organisation, SS

2 Gliederung: Produktion 1. Grundlagen der Produktion i Allgemeines Verständnis von Produktion in der Ökonomie i Bereiche und Begriffe der Produktion i Ziele und Aufgaben des Produktionsmanagements 2. Produktions- und kostentheoretische Grundlagen i Produktionsfunktionen i Grundbegriffe und Kostenverläufe 3. Produktionsprozess i Grundlagen der Materialwirtschaft i Gestaltung von Produktionsprozessen i Produktionsprogrammplanung 4. Produktionsmanagement und Strategien i Strategische Produktgestaltung i Wettbewerbsvorteile und -strategien i Marktorientierter vs. Ressourcenbasierter Ansatz i Strategische Planung: Portfolio-Tools 5. Standorte und Produktionsstrukturen i Standortplanung i Supply Chain Management Produktion & Organisation, SS

3 Gliederung i Produktgestaltung: Wertanalyse i Wettbewerbsvorteile i Generische Wettbewerbsstrategien i Marktorientierter vs. Ressourcenbasierter Ansatz i Strategische Planung: Portfolio-Techniken Produktion & Organisation, SS

4 Produktionssicht vs. Marketingperspektive Produkt als Produktion i Output eines Transformationsprozesses i Primär materielles, physisches Gut sowie Technologieträger i Primär Kostenfaktor (Effizienzperspektive) Marketing i Problemlösung für den Kunden i Bündel materieller und immaterieller Leistungsbestandteile i Primär Umsatzbringer (Effektivitätsperspektive) Koordination durch Unternehmensstrategie Produktion & Organisation, SS

5 Wertanalyse i Zentrale Frage: Welche Funktionen müssen die untersuchten Produkte, Prozesse bzw. Dienstleistung erfüllen und wie lassen sich diese Funktionen mit geringeren Kosten oder mit höherer Qualität bzw. höherem Nutzen erfüllen? i Begründer: Lawrence D. Miles, Ende der 1940er Jahre Einkaufsleiter von General Electric i Ausgangspunkt: die in der Kriegswirtschaft zwangsweise verwendeten, billigeren Ersatzstoffe führten nicht notwendigerweise zu einer schlechtere Qualität der Endprodukte Produktion & Organisation, SS

6 Prinzipien der Wertanalyse i Funktionsorientierte Denk- und Betrachtungsweise: Produkte als Träger von Funktionen i Organisierte Teamarbeit, interdisziplinäre Teams mit Beteiligung von Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Marketing i Systematisches Vorgehen nach Arbeitsplan (DIN 69910) i Anwendung von Techniken zur Ideenfindung wie Brainstorming, Brainwriting (6-3-5-Methode), morphologischer Kasten etc. zur Überwindung vorhandener Denkbarrieren i Analyse existierender Produkte (value analysis) vs. Konzeption neuer Produkte (value engineering) Quelle: Arnolds / Heege / Tussing (Materialwirtschaft, 1990), S Produktion & Organisation, SS

7 Funktionsdefinition i Funktion als Aufgabe / Tätigkeit / Wirkung eines Objektes (z.b. Objekt: Uhr Funktion: Zeit anzeigen) i Arten von Funktionen - Gebrauchsfunktion: technische und wirtschaftliche Aspekte (Beispiel Uhr: Zeit anzeigen) - Geltungsfunktion: ästhetische und gesellschaftliche Aspekte (Beispiel Uhr: Rolex als Prestigeobjekt) i Bedeutung von Funktionen - Hauptfunktion sind unbedingt erforderlich - Nebenfunktionen unterstützen und ergänzen die Hauptfunktionen - Unnötige Funktion Produktion & Organisation, SS

8 Funktionsstruktur eines Kühlschranks 1. Lebensmittel konservieren 1.1 Kälte erzeugen Kältemittel verdichten Antriebsmoment erzeugen Druckkammer bilden Gas zuführen Kältemittel verflüssigen Kältemittel trocknen Kältemittel verdampfen 1.2 Kühlgut aufnehmen 1.3 Temperatur regeln 1.4 Kühlraum abdichten 1.5 Kühlraum isolieren Auf welche Weise erfüllt die übergeordnete Funktionsstufe ihre Funktion? Welchen Zweck hat die untergeordnete Funktionsstufe? Quelle: Baier (Wertgestaltuung, 1969), S. 31 zitiert nach Arnolds / Heege / Tussing (Materialwirtschaft, 1990), S Produktion & Organisation, SS

9 Vorgehensweise Wertanalyse Grundschritt Teilschritt 1 Vorbereitende Maßnahmen 1 Auswählen des WA-Objektes und Stellen der Aufgabe 2 Festlegen des quantifizierten Zieles 3 Bilden der Arbeitsgruppe 4 Planen des Ablaufes Grundschritt Teilschritt 2 Ermitteln der Ist-Zahlen 1 Information beschaffen und Beschreiben des WA-Objektes 2 Beschreiben der Funktionen 3 Ermitteln der Funktionskosten Grundschritt 3 Kritik des Ist-Zustandes 1 Prüfen der Funktionserfüllung 2 Prüfen der Kosten Grundschritt 4 Ermitteln von Alternativen 1 Suche nach denkbaren Lösungen Grundschritt Teilschritt 5 Prüfen der Alternativen 1 Prüfen der sachlichen Durchführbarkeit 2 Prüfen der Wirtschaftlichkeit Grundschritt 6 Vorschlag und Realisierung einer Alternative Teilschritt Teilschritt Teilschritt 1 Auswählen der Lösung(en) 2 Empfehlen einer Lösung 3 Verwirklichen einer Lösung Produktion & Organisation, SS

10 Order Winner vs. Order Qualifier i Order Winner: Elemente des Leistungsbündels, die hinreichende Kaufgründe für den Kunden darstellen i Order Qualifier: Leistungsmerkmale, die notwendigerweise erfüllt sein müssen, damit der Kunde das Leistungsbündel bei der Kaufentscheidung berücksichtigt Competitive benefit Order Qualifier Order Winner Performance Quelle: Hill (Manufacturing Strategy, 1993) zitiert nach Harrison / van Hoek (Logistics, 2002), S. 19 f. Produktion & Organisation, SS

11 Beispiel Bekleidungsmarkt Product range Standard shirts Narrow: few colors, standard sizes Fashion blouses Wide: many colors, choice of style, designer labels Design changes Occasional Frequent Quality Consistency, conformance to (basic) specification High grades of material, high grades of workmanship Sales volumes Consistent sales over time Sales peak for given fashion season Order winners Price iproduct range ibrand / label iquality Order qualifiers Logistics priorities iquality iavailability icost idependability iquality iprice iavailability ispeed iflexibility iquality Quelle: Harrison / van Hoek (Logistics, 2002), S. 20. Produktion & Organisation, SS

13 Wettbewerbsvorteile durch Unterschiedlichkeit i Je austauschbarer die Leistungen verschiedener Anbieter, desto härter ist der resultierende Wettbewerb und umso geringer die resultierenden Gewinne i Unternehmen haben versuchen deshalb, sich durch nachhaltige unterschiedliche Angebote der Substitution zu entziehen. i Dabei kommt es darauf an, in entscheidenden Dingen anders zu sein als die Wettbewerber. i Überdies soll dieses Anderssein möglichst nicht (bzw. nicht so schnell) von den Wettbewerbern einholbar sein. i Dennoch versuchen die Wettbewerber ununterbrochen, das Anderssein des erfolgreichen Anbieters zu imitieren und dadurch selbst erfolgreicher zu sein. Quelle: Plinke (Marktprozess, 2000), S. 73. Produktion & Organisation, SS

14 Effektivität, Effizienz und Wettbewerbsvorteil i Effektivität ist ein externes Leistungsmaß, das angibt, inwieweit ein Unternehmen den Erwartungen und Ansprüchen seiner Kunden gerecht wird. i Effizienz ist ein internes Leistungsmaß, das das Verhältnis von Output zu Input angibt. i Wettbewerbsvorteil ist die Fähigkeit eines Anbieters, im Vergleich zu seinen aktuellen oder potentiellen Konkurrenten nachhaltig effektiver (mehr Nutzen für den Kunden zu schaffen = Kundenvorteil) und/oder effizienter zu sein (geringere Selbstkosten zu haben oder schneller zu sein = Anbietervorteil). Quelle: Plinke (Marktprozess, 2000), S. 86 ff. Produktion & Organisation, SS

15 Ursachen und Wirkungen der Wettbewerbsstärke Inputvorteile Fähigkeiten Ressourcen Strukturen Systeme Abläufe Kultur Relativer Kostenvorteil des Anbieters Relativer Nutzenvorteil des Käufers Outputvorteile Produkte Dienstleistungen Praktizierte Kundenorientierung Wettbewerbsbarrieren Markteintrittsbarrieren Imitationsbarrieren Kundenloyalität Vorsprünge in Gewinn und Marktanteil Quelle: Plinke (Marktprozess, 2000), S. 74. Produktion & Organisation, SS

16 Nutzen- und Kostenvor- und nachteile + Nutzenvorteil größer als Kostennachteil Nutzenvorteil kleiner als Kostennachteil Kostenvorteil größer als Nutzenund Nutzennachteil Kostennachteil Kostenvorteil kleiner als Nutzennachteil - Kostennachteil 0 Kostenvorteil + Nutzenund Kostenvorteil - Quelle: Plinke (Marktprozess, 2000), S. 81. Produktion & Organisation, SS

18 Wettbewerbspositionen im Markt hoch Service Leader Cost and Service Leader niedrig Kostenvorteil Underperformer Cost Leader niedrig hoch Differenzierungvorteil Quelle: Christopher (Logistics, 1998), S. 8. Produktion & Organisation, SS

19 Porters generische Strategien i Wettbewerbsstrategie: Wahl von Maßnahmen zur Schaffung einer gefestigten Branchenposition i Generische Strategien - Umfassende Kostenführerschaft (d.h. Anbietervorteil) - Differenzierung (d.h. Kundenvorteil) - Konzentration auf Schwerpunkte (Fokussierung auf wenige Marktsegmente) Quelle: Porter (Wettbewerbsstrategie, 1990), S. 62 ff. Produktion & Organisation, SS

20 Stuck-in-the-Middle-Hypothese i Nach Porter führt nur eine Konzentration auf eine strategische Ausrichtung Kostenführerschaft oder Differenzierung zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen i Ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil verlangt somit aus mehreren Gründen Trade-offs - Inkonsistenzen des Images bzw. der Unternehmensreputation - Unterschiedliche Aktivitäten, die zur Erreichung von Differenzierungsbzw. Kostenführerschaft erforderlich sind (z.b. hinsichtlich Produktionsanlagen, Variantenvielfalt etc.) - Interne Organisation und Unternehmensführung, die die jeweiligen Ziele den Mitarbeitern kommunizieren und vorleben müssen Wer zwei Kaninchen jagt, fängt keines davon. Konfuzius Produktion & Organisation, SS

21 Produktionseffizienz vs. strategische Positionierung Effektivität Non-price buyer value delivered high low Productivity Frontier (state of best practice) high Relative cost position low Quelle: Porter (Strategy, 1996), S. 48 ff. Effizienz Produktion & Organisation, SS

23 Marktorientierter Ansatz i Externe Perspektive i Strategische Ausrichtung der Geschäftsfelder entsprechend der Attraktivität von Märkten und Marktsegmenten, d.h. insbesondere - Marktwachstum - Konkurrenz - Marktmacht von Zulieferern und Abnehmern i Maßnahmen - Investition in attraktive Märkte - Desinvestition bei unattraktiven Märkten Produktion & Organisation, SS

24 Porters 5-Kräfte-Modell des Branchenwettbewerbs Anbieterzahl Homogenität Marktwachstum Ersatzprodukte Verfügbarkeit und Preis- Leistungs-Verhältnis von Substituten Verhandlungsmacht von Zulieferern Differenzierung des Inputs Wechselkosten der Anbieter Bedeutung des Inputs für die Branche Wettbewerb unter traditionellen Anbietern Neue Anbieter Branchenprofitabilität Verhandlungsmacht von Käufern Differenzierung des Outputs Wechselkosten der Käufer Bedeutung des Outputs für die Käufer Wettbewerbsintensität des Lieferantenmarkts im Vergleich zur Branche Markteintrittsbarrieren in Form von Skalenvorteilen, Kapitalbedarf, Sunk Costs, Zugang zu Vertriebskanälen Wettbewerbsintensität des Käufermarkts im Vergleich zu Branche Quelle: in Anlehnung an Porter (Competitive Forces, 1979). Produktion & Organisation, SS

25 Würdigung des marktorientierten Ansatzes i Standardansatz zur Branchenanalyse - Zur Bestimmung der Marktattraktivität - Zur Bestimmung der Rahmenbedingungen für die Entwicklung der Wettbewerbsstrategie i Bei Systemprodukten ist zusätzlich die unterstützende Wirkung von Komplementen zu berücksichtigen - Beispiel: Die Attraktivität des Marktes für Videospielen steigt mit der Verbreitung von Videospielkonsolen i Aber: Die Attraktivität eines Marktes sagt noch nichts darüber aus, inwiefern ein Unternehmen fähig ist, in diesem Markt erfolgreich zu bestehen Produktion & Organisation, SS

26 Ressourcenorientierter Ansatz i Interne Perspektive i Strategische Ausrichtung entsprechend der spezifischen Ressourcen, d.h. Assets (Vermögensgegenstände) und Kompetenzen mit den Merkmalen - Wertgenerierung aus Kundensicht - Einzigartigkeit und Nicht-Imitierbarkeit - Nutzbarkeit in verschiedenen Produkten/Märkten i Maßnahmen - Nutzung vorhandener Stärken - Aufbau zukunftsgerichteter Ressourcen und Kompetenzen Produktion & Organisation, SS

27 Kompetenzen als Wurzeln von Wettbewerbsvorteilen Competence 1 Business Endproducts Core Product Competence 2 Business Competence 3 Business 3 8 Core Product Competence Business Quelle: in Anlehnung an Prahalad / Hamel (Core Competence, 1992), S. 81. Produktion & Organisation, SS

28 Würdigung des ressourcenbasierten Ansatzes i Gegenbewegung zum klassischen marktorientierten Ansatz i Dauerhafte Wettbewerbsvorteile sind nur aufgrund einzigartiger Aktivitäten / Ressourcen / Fähigkeiten / Assets erzielbar i The essence of strategy is choosing to perform activities differently than rivals do. Michael Porter (Strategy, 1997), S. 64. i Allerdings: Ressourcenkonzept ist relativ abstrakt und damit schwieriger implementierbar. i Überdies: Einzigartige Ressourcen sind nur dann wertvoll, wenn die adressierten Märkte rentabel sind. Produktion & Organisation, SS

29 Gliederung i Produktgestaltung: Wertanalyse i Wettbewerbsvorteile i Generische Wettbewerbsstrategien i Marktorientierter vs. Ressourcenbasierter Ansatz i Strategische Planung und Implementierung: Portfolio-Techniken Produktion & Organisation, SS

30 Strategie: Implementierung durch die Unternehmensführung i Die Umsetzung der strategischen Ansätze beginnt mit der Untersuchung der unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen und der markt-/umweltbedingten Chancen und Risiken im Rahmen einer SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). i Bei der Unternehmensentwicklung ist darauf zu achten, daß die angestrebten Marktziele und die spezifischen Fähigkeiten des Unternehmens zueinander passen Bedeutung des Strategic Fit (Michael Porter) i Zugleich müssen für die Gewinnung neuer Geschäftsfelder auch entsprechende Mittel verfügbar sein Balance von Mittelherkunft aus gegenwärtig starken Geschäftsfeldern und Mittelverwendung für zukünftig attraktive Geschäftsfelder Produktion & Organisation, SS

31 Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (1/3) i Entwickelt von der Boston Consulting Group (deshalb synonym: BCG-Matrix) i Grundidee: Unternehmen lassen sich in (weitgehend) voneinander unabhängige strategische Geschäftseinheiten trennen, zwischen denen lediglich finanzielle Interdependenzen bestehen i Zugrundeliegende Annahmen - Produkte folgen einem Lebenszyklus - Marktanteil hat via Erfahrungskurve unmittelbar positive Wirkung auf die Rentabilität - Es besteht ein systematischer Zusammenhang zwischen Portfolio- Positionierung und dem Zufluss an Zahlungsmitteln (Cash Flow) Produktion & Organisation, SS

32 Annahme der BCG-Matrix: Produktlebenszyklus SCHEMATISCH Umsatz Deckungsbeitrag Umsatz Deckungsbeitrag Einführung Wachstum Sättigung Degeneration Zeit F+E Marktperiode Produktion & Organisation, SS

33 Annahme der BCG-Matrix: Erfahrungskurve Potential sinkender Stückkosten um % je Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge x Stückkosten k k = k k1: x : b : 1 x b Stückkosten der ersten Einheit kumulierte Produktionsmenge Kostenelastizität kumulierte Ausbringungsmenge x Produktion & Organisation, SS

34 Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio (2 3) Relativer Marktanteil BEISPIEL niedrig hoch Marktwachstum hoch niedrig Question Marks Dogs Stars Cash Cows Legende: = Strategische Geschäftseinheiten (Kreisfläche Umsatz) Quelle: Steven (BWL für Ingenieure, 2002), S Produktion & Organisation, SS

35 Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (3/3) Normstrategien i Offensive Investitionen oder Aufgabe bei Question Marks ( Fix, sell, close or co-operate ) i Investition in Stars (hoher Cash-Flow-Bedarf) i Abschöpfung von Cash cows (nur geringe Erhaltungsinvestitionen) i Desinvestitionsstrategie bei Dogs Produktion & Organisation, SS

36 Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil Marktattraktivität i Marktvolumen und -wachstum i Stabilität des Bedarfs i Energie- und Rohstoffversorgung i Konjunkturunabhängigkeit i Innovationsgeschwindigkeit i Kundentreue i Staatseingriffe Wettbewerbsvorteil i Relativer Marktanteil i Relative Finanzkraft i Relatives Produktionspotential i Goodwill der Unternehmung i Kostenstruktur und höhe i Marketingpotential i Technisches Know-how Aggregation der Einzelfaktoren zu einer Gesamtbeurteilung Quelle: Corsten (Produktionswirtschaft, 1999), S. 214 f. Produktion & Organisation, SS

37 Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio Marktattraktivität hoch mittel Desinvestition niedrig Investition niedrig mittel hoch Relativer Wettbewerbsvorteil Quelle: General Electric / McKinsey. Produktion & Organisation, SS

38 Würdigung der Portfoliokonzepte Vorteile i Lange Zeit Standardinstrument zur Analyse strategischer Geschäftseinheiten i Komplexitätsreduktion bei unübersichtlichen Unternehmen und Konzernen vielen Geschäftseinheiten i Priorisierung der Managementaufgaben für die einzelnen Geschäftseinheiten Nachteile i Vernachlässigung der Interdependenzen zwischen den Geschäftseinheiten i Wenn ein Unternehmen nicht mehr ist als die Summe der Geschäftseinheiten, dann heißt dies umgekehrt, dass die Unternehmenszentrale selbst keinen Wert schafft i Rein finanzielle Diversifizierung können die Anleger auch in ihren Wertpapierportfolios vornehmen Produktion & Organisation, SS

39 Literatur - Corsten, Hans (2007): Produktionswirtschaft: Einführung in das industrielle Produktionsmanagement, Oldenbourg. - Kistner, K.-P.; Steven, M. (1999): Betriebswirtschaftslehre im Grundstudium 1: Produktion, Absatz, Finanzierung. Heidelberg. - Kummer, S.; Grün, O.; Jammernegg, W. (2006): Grundzüge der Beschaffung, Produktion und Logistik. München. - Picot, A.; Marr, R. (1991): Absatzwirtschaft. In: Heinen, E. (Hrsg.): Industriebetriebslehre - Entscheidungen im Industriebetrieb. Wiesbaden. - Reichwald, R.; Dietel, B. (1991): Produktionswirtschaft, In: Heinen, E. (Hrsg.): Industriebetriebslehre - Entscheidungen im Industriebetrieb. Wiesbaden. - Vahrenkamp, R. (2000): Produktionsmanagement. München. - Zahn, E.; Schmid, U. (1996): Produktionswirtschaft I: Grundlagen und operatives Produktionsmanagement. Stuttgart. Produktion & Organisation, SS