3.2.4 Methoden der Planung und Analyse

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1 Folgende Aspekte verdienen in der Planung besondere Aufmerksamkeit. Die Datenbasis: Langfristige Planungen verlangen nach einer besonders sorgfältigen informationellen Fundierung. Häufig wird es erforderlich sein, über längere Zeiträume gesammelte Vergangenheitsdaten auszuwerten und auf einen weit in der Zukunft liegenden Planungshorizont hin fortzuschreiben. Die Bedingungen der Unternehmungsumwelt, die gekennzeichnet ist von Komplexität: Es gibt nicht die Umwelt, sondern eine Fülle von Umweltbedingungen und unterschiedlichen Abhängigkeiten zwischen diesen; Diskontinuität: Die Umweltbedingungen verändern sich unregelmäßig. Anstelle kontinuierlicher Trends (stetiges, gleichmäßiges Wachstum) sind in vielen Bereichen nichtperiodische Schwankungen zu beobachten (z. B. Konjunkturentwicklung); Dynamik: Insbesondere die technologische Entwicklung vollzieht sich mit zunehmender Geschwindigkeit; Unsicherheit: Zeitpunkt, Richtung und Intensität von Veränderungen entziehen sich häufig jeder Vorhersagbarkeit. Die Schwierigkeit eines Unternehmens, sich seiner veränderlichen Umwelt anzupassen und in ihr nicht nur zu überleben, sondern wirtschaftlich erfolgreich zu sein, wird in der Literatur als Adaptationsproblematik bezeichnet. Zu ihrer Bewältigung reicht es nicht aus, wie etwa noch in den fünfziger Jahren, Daten über die Vergangenheit zu sammeln und mittels simpler Extrapolation (Fortschreibung eines Trends unter der Annahme der Stetigkeit und Sicherheit) in die Zukunft fortzuschreiben. Vielmehr gilt es, die Entwicklungen der verschiedensten Faktoren der Unternehmensumwelt ständig und systematisch zu beobachten und ein»frühwarnsystem«zu installieren, das Veränderungen signalisiert, die eine Gefahr darstellen, aber auch mögliche Chancen. Sachlogische Zusammenhänge, wie sie etwa in der Reihenfolgeplanung mittels Netzplantechnik ( Abschn ) zu beachten sind. Fristen und Termine Methoden der Planung und Analyse In Lehrbuch 2 war ist bereits ausführlich von Planung die Rede. Dort wurden unterschied - liche Planungsbegriffe definiert und zahlreiche betriebliche Felder aufgeführt, in denen Planung eine Rolle spielt. Hier soll nun auf bisher nicht oder nicht ausführlich behandelte Methoden der Planung und Analyse eingegangen werden Systemgestaltung nach der 6-Stufen-Methode Was unter einem System zu verstehen ist, wurde bereits ausführlich in Lehrbuch 2 dargelegt. Dort wurde die»gestaltung von Systemen zur Erfüllung von Daueraufgaben«als Kernaufgabe der Organisation bezeichnet. Ein System, das der Gestaltung bedarf, ist z. B. das bereits in Lehrbuch 2 begrifflich eingeführte Arbeitssystem, wobei Wirtschaftlichkeit und Humanität als Hauptkriterien zu beachten sind. Nach REFA erfolgt die Gestaltung von Systemen in einer Planungssystematik (herkömmliche Bezeichnung: 6-Stufen-Schema) mit folgenden Stufen, die hier in Hinblick auf ein zu gestaltendes Arbeitssystems beschrieben werden sollen. Die folgende Abbildung soll als roter Faden, als Überblick dienen. 48 Der Industriemeister Lehrbuch 3 FELDHAUS VERLAG, Hamburg

2 3 Information, Kommunikation und Planung 3.2 Planung und Analyse 1. Ist-Zustand analysieren Schwerpunkte festlegen Ist-Zustandsanalyse durchführen Ergebnisse darstellen 2. Ziele festlegen, Aufgaben abgrenzen Können Ziele festgelegt und Aufgaben abgegrenzt werden? ja Quantitative und qualitative Ziele festlegen Muss- und Kann-Ziele nennen Systemgrenzen festlegen Schnittstellen beschreiben 3. Grobplanung des Arbeitssystems Müssen die Schwerpunkte neu festgelegt werden? nein Produkte oder Gruppen benennen Arbeitsabläufe planen Personal planen Kapazitäten planen Varianten erarbeiten und bewerten ja 4. Feinplanung des Arbeitssystems Können die Zielvorgaben erreicht werden? ja Betriebsmittel planen Personal planen Einführung planen nein 5. Planung des Arbeitssystems ausführen Freigabe des Arbeitssystems zur Ausführung ja Betriebsmittel beschaffen Personal beschaffen Arbeitssystem aufbauen Arbeitssystem erproben Daten ermitteln nein 6. Freigabe des Arbeitssystems Erprobung zufriedenstellend? ja Abschlussbericht erstellen Zielkontrolle durchführen nein Die Vorgehensweise bei der Systemgestaltung nach der REFA-Planungssystematik (6-Stufen-Methode) Der Industriemeister Lehrbuch 3 FELDHAUS VERLAG, Hamburg 49

3 Stufe 1: Analyse des Ist-Zustandes Im Rahmen der Arbeitsgestaltung haben Ist-Zustandsanalysen im Allgemeinen folgende Ziele: Abgrenzung des zu gestaltenden Systems von seiner Umwelt und anderen Systemen, Erkennen der Mängel des Ist-Zustandes, Beschaffung relevanter Daten und Informationen. Um Mängel im Ist-Zustand aufzuspüren, kann es hilfreich sein, Fragen zu stellen, zu beantworten und danach zu hinterfragen, ob diese Antworten tatsächlich befriedigend sind. Mögliche Fragen sind z. B.: Was ist der Zweck des Arbeitssystems? Was will man mit dem Arbeitsablauf erreichen? Sind die einzelnen Arbeitsvorgänge erforderlich? Sind die einzelnen Ablaufabschnitte nötig? Eine Ist-Zustandanalyse sollte so durchgeführt werden, dass man alle wichtigen Mängel erkennt. Ziel einer Arbeitsgestaltung ist es, den Ist-Zustand durch einen Soll-Zustand zu ersetzen. Die Ergebnisse der Ist-Zustandsanalyse sollen zu konkreten Aussagen und Empfehlungen zusammengefasst werden. Die Präsentation der Ergebnisse kann mit verschiedenen Mitteln erfolgen. Sie reichen vom einfachen Bericht mit Tabellen und Diagrammen über Skizzen, Zeichnungen und Bilder bis hin zu dreidimensionalen Modellen. Erst wenn es möglich ist, Ziele zu formulieren und Aufgaben abzugrenzen, soll die nächste Stufe begonnen werden, andernfalls muss die Stufe 1 so lange weiter bearbeitet werden, bis eine brauchbare Lösung vorliegt. Stufe 2: Ziele festlegen und Aufgaben abgrenzen Aus den Ergebnissen der Stufe 1 sind Teilziele zu formulieren. Dabei ist auf Übereinstimmung mit den allgemeinen Unternehmenszielen zu achten. Grundsätzlich sind wirtschaftliche und nichtwirtschaftliche Ziele zu unterscheiden: Die wirtschaftlichen Ziele sind erfolgsorientiert. Im Zusammenhang mit der Gestaltung von Arbeitssystemen verfolgen sie vor allem Maßnahmen zur Kostensenkung. Ausprägungen wirtschaftlicher Ziele sind organisatorische Ziele: Ausschussverminderung, bessere Ausnutzung der vorhandenen Betriebsmittel, Minimierung von Durchlauf-, Unterbrechungs- und Liegezeiten usw.; technische Ziele wie Qualitätsverbesserung, Verbesserung der Arbeitsplatzgestaltung, Optimierung der Arbeitsabläufe, Erhöhung der Arbeitssicherheit usw.; Terminziele, also die Ausrichtung an bestimmten Fertigstellungsdaten, möglichst ergänzt um Termine, bis zu denen bestimmte Zwischenergebnisse vorliegen sollen. Die nichtwirtschaftlichen Ziele sind an den menschlichen Bedürfnissen orientiert, etwa die Verminderung der Belastung des Menschen, die Erhöhung der Arbeitssicherheit, die Schaffung neuer Formen der innerbetrieblichen Zusammenarbeit, die Befreiung der Mitarbeiter von monotonen und gesundheitsschädigenden Arbeiten durch Einführung von Arbeitswechsel und Aufgabenerweiterung, 50 Der Industriemeister Lehrbuch 3 FELDHAUS VERLAG, Hamburg

4 3 Information, Kommunikation und Planung 3.2 Planung und Analyse Maßnahmen zur Verbesserung der menschlichen Zusammenarbeit und des Betriebs - klimas. Auch diese Ziele können zur Kostensenkung beitragen, wobei es aber in der Regel nicht möglich ist, den Kosteneinsparungseffekt vorweg zu beziffern. Grundsätzlich gilt: Ziele können als Muss- oder Kann-Ziele betrachtet werden. Die Zuordnung von Mussund Kann-Zielen richtet sich nach der Aufgabenstellung. Diese Zielzuordnung kann noch weiter in kostenquantifizierbare Ziele und in nicht kostenquantifizierbare Ziele gegliedert werden. Die festgelegten Ziele sollen in eine Zielordnung (»Zielhierarchie«) gebracht und gewichtet werden. Auf diese Weise kann der Grad der Aufgabenerfüllung bzw. die Eignung von Handlungsalternativen besser beurteilt werden. Die Gestaltungsaufgabe soll abgegrenzt werden. Es besteht sonst die Gefahr, dass eine angefangene Aufgabe ständig durch Einbeziehung benachbarter Systeme erweitert wird. Die Beschreibung der Schnittstellen zu benachbarten Systemen muss sehr exakt erfolgen, denn durch die Neugestaltung eines Arbeitssystems können sich auch Veränderungen in vor- und nachgelagerten Systemen ergeben. Auf die Beschreibung der Ein- und Ausgaben des zu betrachtenden Systems ist dabei besonders zu achten. Stufe 3: Grobplanung In der Grobplanung geht es darum, wie der vorgefundene und analysierte Ist-Zustand in den angestrebten Soll-Zustand überführt werden kann. Zur Grobplanung gehören folgende Schritte: Alle in dem geplanten System zu bearbeitenden Produkte, Produktgruppen, Dienstleistungen oder Büroaufgaben sind zu benennen. Daraus lassen sich Vorgaben für die weitere Planung ableiten. Für das zu gestaltende Arbeitssystem wird unter Berücksichtigung des Material-, Informations- und Belegflusses ein Soll-Ablaufplan erstellt, der die zuvor definierten Ziele umsetzt und die Schnittstellen zu anderen Bereichen beachtet. Der Gesamtablauf wird in Ablaufabschnitte unterteilt; durch das Zusammenlegen von Ablaufabschnitten ergeben sich Anhaltspunkte für die Zuordnung von Arbeitsinhalten zu Stellen. Die vorangegangenen Schritte erlauben jetzt auch die Inangriffnahme der Personal - planung: Aus den Arbeitsinhalten lassen sich die dabei zu beachtenden Qualifikationen der einzusetzenden Arbeitnehmer ableiten. Erforderliche Qualifizierungsmaßnahmen sind in die Planung einzubeziehen. Die Anzahl der Arbeitspersonen kann erst nach der Kapazitätsplanung bestimmt werden. Sie richtet sich nach der zu fertigenden Menge und der Anzahl der zu besetzenden Arbeitsplätze und hat den in der Zieldefinition festgelegten Grad der Mechanisierung oder Automatisierung zu beachten. Anhand der getroffenen Festlegungen können nun Varianten des Arbeitssystems und des Arbeitsablaufes erarbeitet werden, die mit den Zielvorgaben zu vergleichen und mit geeigneten Methoden, z. B. der Nutzwertanalyse ( Abschn ), zu bewerten sind. Bei der Entscheidung für die Umsetzung einer Lösung muss darauf geachtet werden, dass diese den gesetzlichen und tariflichen Normen entspricht. Der Industriemeister Lehrbuch 3 FELDHAUS VERLAG, Hamburg 51

5 Stufe 4: Feinplanung An die Auswahl einer Lösung zum Ende der 3. Stufe schließt sich die Feinplanung an. Sie beinhaltet zum einen die weitere Präzisierung der Personalplanung, zum anderen die Planung der Betriebsmittel. Außerdem geht sie bereits auf die Planung der Eingliederung des neuen Systems in die bestehende Organisation (Einführungsplanung) ein. Personalplanung: Qualifikationsanforderungen können definiert, konkrete Maßnahmen zur Personalbeschaffung oder Personalentwicklung geplant und terminiert werden. Betriebsmittelplanung: Die Anforderungen an die Betriebsmittel sind nebeneinander Bestandteile der Inhalte von Lastenheften und Pflichtenheften ( vergl. Abschn ). Bei der Planung von Montagearbeitsplätzen sind die ergonomischen Gesichtspunkte besonders zu beachten. Die Gestaltung von Vorrichtungen sind gemeinsam mit der Vorrichtungskonstruktion und dem Industriemeister der entsprechenden Abteilung zu besprechen. Aufgabe der Einführungsplanung ist eine problemlose Eingliederung eines neuen Systems in die bestehende Organisation. Je nach Art und Größe des Vorhabens kann ein Umzugsplan (bei örtlicher Verlagerung eines Systems) oder ein Umstellungsplan (bei Umstellung von einem alten auf ein neues Verfahren) erforderlich sein. Bei Verfahrensumstellung sind folgende Varianten möglich: Parallelbetrieb: In der Übergangsphase müssen möglicherweise alte und neue Verfahren parallel betrieben werden; hieraus resultiert Doppelarbeit, die in der Planung des Arbeitskräfte- und Betriebsmitteleinsatzes berücksichtigt werden muss. Der Vorteil des Parallelbetriebs liegt darin, dass er Testläufe erlaubt, die Aufgabenerfüllung während der Umstellungsphase sichergestellt ist und die letztendliche Umstellung durch»ausschleichen«des alten Verfahrens erfolgen kann. Umstellung zum Stichtag: Oft ist ein Parallelbetrieb aus räumlichen, personellen oder sonstigen organisatorischen Gründen nicht möglich. Bei vollständiger Umstellung zu einem Stichtag muss sichergestellt sein, dass das neue System die vom bisherigen System wahrgenommenen und nach wie vor notwendigen Aufgaben störungs- und verzögerungsfrei übernehmen kann. Mehrarbeit kann anfangs oft nicht vermieden werden; Testläufe und»ausschleichen«wie beim Parallelbetrieb sind nicht möglich. Stufe 5: Geplantes System ausführen Nach Genehmigung der Planung und Freigabe der Investitionsmittel kann mit der Ausführung der Planung begonnen werden. Diese umfasst (in Abhängigkeit von der Aufgabe) die Beschaffung der Betriebsmittel: Einholung von Angeboten (ggf. nach Ausschreibung), Angebotsvergleich (in den ggf. auch die Kosten bei Eigenherstellung einzubeziehen sind) und Auswahl nach den Zielvorgaben; die Beschaffung von Personal durch externe und/oder interne Stellenausschreibung, Bewerberauswahl und Einstellung; die Durchführung von Schulungs- und sonstigen Qualifizierungsmaßnahmen mit vorhandenem Personal; den Aufbau des geplanten Arbeitssystems mit eigenem oder externem Personal, wobei zur Überwachung der einzelnen Arbeiten in sachlicher und zeitlicher Hinsicht Netzpläne und Checklisten genutzt werden; 52 Der Industriemeister Lehrbuch 3 FELDHAUS VERLAG, Hamburg

6 3 Information, Kommunikation und Planung 3.2 Planung und Analyse den Probebetrieb des neu installierten Arbeitssystems, um das Zusammenwirken der Systemkomponenten beobachten und die Zielerfüllung kontrollieren zu können. Abweichungen und Störungen können erkannt und abgestellt und die Belastbarkeit, Sicherheit und Zuverlässigkeit des Systems getestet werden. Die Dauer des Probebetriebes hängt von den jeweiligen Gegebenheiten ab. Bei der Erprobung sind Protokolle zu führen, die alle Punkte des Lasten- und Pflichtenheftes beinhalten. Stufe 6: Freigabe des Arbeitssystems Im Anschluss an den Probebetrieb kann das System für den Regelbetrieb freigegeben werden. Das System muss aber nach seiner Einführung über einen längeren Zeitraum einer Überwachung unterliegen, die nicht nur prüft, ob die vorgesehene Leistungen erbracht werden, sondern sich auch auf die Einhaltung der Arbeitsverfahren und -methoden erstreckt. Sofern sich hierbei, auch durch Anregungen der Mitarbeiter, Verbesserungsvorschläge ergeben, sollte kurzfristig geprüft werden, ob diese umgesetzt werden können, und diese Umsetzung dann auch erfolgen. Wesentlicher Bestandteil der Überprüfung ist aber die Zielerfüllung. Wird diese ganz oder teilweise verfehlt, müssen die Ursachen gesucht und daraus je nach Umfang und der Bedeutung der Abweichungen mehr oder weniger dringlich Maßnahmen für künftige Verbesserungen abgeleitet werden. In einem Abschlussbericht sind alle wesentlichen Daten festzuhalten, wobei auch Schwierigkeiten und aufgetretene Probleme vermerkt sein sollen: Sie geben wertvolle Hinweise für Folgeprojekte. Bei allen Arbeitsgestaltungsmaßnahmen hat der Betriebsrat nach dem Betriebsverfassungsgesetz ein Mitsprache- und Mitbestimmungsrecht. In Abschnitt wird in Zusammenhang mit dem Projektmanagement noch näher auf die Systemanalyse eingegangen werden Grundzüge der Wertanalyse Nach dem zweiten Weltkrieg begann Larry D. MILES, Einkaufsleiter der General Electric Company, USA, mit Untersuchungen über das Verhältnis von Kosten zu Funktionen von Produkten, die sich entweder bereits in Fertigung oder noch in Entwicklung befanden. Im Zuge dieser Untersuchungen entwickelte Miles ein systematisches und praktikables Verfahren, das sich seither unter der Bezeichnung Wertanalyse (»value analysis«) durchgesetzt und zum»value management«weiterentwickelt hat. Die Wertanalyse, die im Folgenden in ihren Grundzügen vorgestellt werden soll, kann sowohl auf gegenständliche Objekte als auch auf Dienstleistungen oder Verfahren angewendet werden und sich sowohl auf schon vorhandene als auch auf noch zu schaffende Objekte beziehen. Sie ist eine in inzwischen zahlreichen Unternehmen praktisch erprobte Methode zur Steigerung des Wertes von Produkten, Leistungen und Abläufen. Ihre Grundgedanken sind ein entscheidungsorientierter Ablauf, die systematische Analyse von Funktionen und die Nutzung von Kreativitätspotenzialen. MILES selbst beschreibt die Wertanalyse als»eine organisierte Anstrengung, die Funktionen eines Produktes mit den niedrigsten Kosten zu erstellen, ohne dass die erforderliche Qualität, Zuverlässigkeit und Marktfähigkeit des Produktes negativ beeinflusst werden«. Die Funktionsanalyse als Kernstück der Wertanalyse, von MILES als»mittel zur Überwindung der psychischen Trägheit im Erfindungsprozess«begründet, folgt strikten Sprach - regeln: Der Untersuchungsgegenstand wird durch Wort-Paar-Begriffe (»Funktionen«) beschrieben, auf die sich die weitere Entwicklung konzentriert. Jedes Paar umfasst ein Verb und ein Substantiv. Der Industriemeister Lehrbuch 3 FELDHAUS VERLAG, Hamburg 53

7 Mittels Funktionsanalyse sollen»nützliche«funktionen erkannt und»schädigende«funktionen aufgedeckt werden. Vorrangige Ziele der Wertanalyse sind die Senkung bestehender (konstruktions- oder organisationsstrukturbedingter) Kosten, die Vermeidung weiterer (durch unnötige Funktionen bedingter) Kosten, die marktgerechte Leistungsgestaltung durch Erkennen und Verwirklichung des Kundennutzens. Letztlich dient die Wertanalyse also der Steigerung des Unternehmenserfolgs. Sie wird vor allem bei der Entwicklung neuer (»Wertgestaltung«) oder der Überarbeitung bereits vorhandener Produkte (»Wertverbesserung«) eingesetzt und soll dabei zur Verkürzung der Entwicklungszeiten beitragen, innovative Ideen anregen, Produktfunktionen und -qualität verbessern und zugleich unternehmensintern organisationsentwickelnd wirken. Verfahren und Begriffe der Wertanalyse sind in der EU-Norm EN festgeschrieben, die die bisherige Norm nach DIN ersetzt. Außerdem ist sie Gegenstand der VDI- Richtlinien 2801 und Folgende Merkmale kennzeichnen die Wertanalyse: Betrachtung des Gesamtnutzens des Betrachtungsgegenstandes: Die Wertanalyse betrachtet nicht nur den Nutzen für den Hersteller, sondern den Gesamtnutzen für Hersteller und Abnehmer. Im Vordergrund der Betrachtung steht daher nicht das Produkt oder die Dienstleistung, sondern die hierdurch erfüllten Funktionen. Funktionsbezogene Objektbeschreibung: Funktionen werden identifiziert und in schematisierter Weise benannt. Wesentliches wird von Unwesentlichem getrennt: Funktionen werden in Haupt- und Nebenfunktionen eingeteilt. Quantifizierung des Aufwands und Nutzens: Kosten und Nutzen können einzelnen Funktionen zugeordnet werden. Kreativität und Teamarbeit werden gefördert: Auf diese Weise entstehen bereichsübergreifende, von»betriebsblindheit«unbeeinflusste Lösungen. Systematisches Vorgehen: Der Wertanalyse-Arbeitsplan wird konsequent und lückenlos durchlaufen. Ganzheitliche Betrachtung des Objektes, etwa in Bezug auf Anforderungen, Material, Konstruktion, Fertigung usw. Das Bemerkenswerte an der Wertanalyse ist sicherlich, dass sie einerseits Kreativitätspotenziale nutzt und durch die starke Erfordernis von Teamarbeit die bereichsübergreifende Kommunikation und Kooperation im Betrieb in außerordentlicher Weise stärkt, andererseits aber durch die strikte Verfolgung eines vielschrittigen Arbeitsplans sehr strukturiert vorgeht und zu gewissermaßen schematisiertem Denken und Handeln in Regelkreisen aus Überprüfung, Kritik, Verbesserung und neuerlicher Überprüfung zwingt. Der Arbeitsplan der Wertanalyse wird häufig (so auch in der bisherigen DIN 69910) in sechs Grundschritte und zahlreiche Teilschritte gegliedert. DIN EN unterscheidet zehn Arbeitsschritte, wobei das Vorgehen jedoch im Kern kaum verändert ist. Nachfolgend wird eine sechsschrittige Gliederung vorgestellt. 54 Der Industriemeister Lehrbuch 3 FELDHAUS VERLAG, Hamburg

8 3 Information, Kommunikation und Planung 3.2 Planung und Analyse Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Projekt vorbereiten Objektsituation analysieren Sollzustand beschreiben Lösungsideen entwickeln Moderator benennen Auftrag übernehmen, Grobziel mit Bedingungen festlegen Einzelziele setzen Untersuchungsrahmen abgrenzen Projektorganisation festlegen Projektablauf planen Objekt- und Umfeld-Informationen beschaffen Kosteninformationen beschaffen Funktionen ermitteln Lösungsbedingte Vorgaben ermitteln Kosten den Funktionen zuordnen Informationen auswerten Soll-Funktionen festlegen Lösungsbedingte Vorgaben festlegen Kostenziele den Soll-Funktionen zuordnen Vorhandene Ideen sammeln Neue Ideen entwickeln Schritt 5 Schritt 6 Lösungen festlegen Lösungen verwirklichen Bewertungskriterien festlegen Lösungsideen bewerten Ideen zu Lösungsansätzen verdichten und darstellen Lösungsansätze bewerten Lösungen ausarbeiten Lösungen bewerten Entscheidungsvorlage erstellen Entscheidungen herbeiführen Realisierung im Detail planen Realisierung einleiten Realisierung überwachen Projekt abschließen Sechsschrittiger Arbeitsplan für die Durchführung einer Wertanalyse Vorbereitung: Wertanalyse wird häufig als Projekt aufgefasst ( Abschn. 3.5) und dementsprechend vorbereitet, d. h. es wird ein Projektteam aus Mitgliedern der verschiedenen betrieblichen Arbeitsbereiche berufen, ein Moderator benannt und die Projektorganisation festgelegt. In Bezug auf die zu erfüllende Aufgabe werden die Grobziele und die Bedingungen der durchzuführenden Analyse festgelegt und zu Einzelzielen weiterverarbeitet; der Rahmen der Untersuchung wird abgegrenzt und der Ablauf des anstehenden Projekts geplant. Die genannten Aktivitäten wurden im Einzelnen bereits im Zusammenhang mit der 6-Stufen-Methode behandelt und werden an späterer Stelle, wenn es um Systemanalyse und Projektmanagement geht, wiederum aufgegriffen. Ist-Zustand ermitteln: Zunächst wird der gegenwärtige Zustand des Untersuchungs - gegenstandes ermittelt und dokumentiert. Dazu werden alle das Objekt und sein Umfeld betreffenden technischen und wirtschaftlichen Informationen zusammengetragen (im Falle eines erst in Planung befindlichen Produktes werden diese den Stand der Information, Forschung, ggf. Mitbewerberangebote, betreffen), wozu auch möglichst detaillierte Informationen über die Kosten gehören. Der Industriemeister Lehrbuch 3 FELDHAUS VERLAG, Hamburg 55

9 Kernstück der Ist-Zustands-Ermittlung ist die Ermittlung und Ausformulierung der Funktionen, auf die unten noch näher eingegangen werden wird, und die anschließende Zuordnung der Kosten zu den einzelnen gefundenen Funktionen. Ist-Zustand prüfen, Soll-Zustand beschreiben: Im Sinne einer Ist-Analyse ( Ab schn. 3.5) erfolgt die Betrachtung und Beurteilung des vorgefundenen Ist-Zustands anhand der ermittelten Informationen. Die Identifizierung»schädlicher«oder wenigstens unnützer Funktionen führt zur Beschreibung und Festlegung des künftige Soll-Zustands bzw. der Soll-Funktionen, denen einzelne Kostenziele zugeordnet werden. Lösungsvorschläge entwickeln: In dieser Phase wird nach allen denkbaren Lösungen gesucht. Dabei werden sowohl schon vorhandene Ideen zusammengetragen als auch unter Einsatz von Kreativitätsmethoden neue Ideen entwickelt. Dabei wird zunächst noch nicht auf Realisierbarkeit geachtet. Lösungen prüfen und auswählen: Um die gefundenen Ideen bewerten zu können, müssen zunächst Bewertungskriterien festgelegt und eine Bewertungsmethode ausgewählt werden. Die Bewertung wird sich dabei nicht nur auf die technische Umsetzbarkeit einer Idee erstrecken, sondern auch wirtschaftliche Gesichtspunkte berücksichtigen. Als Methode wird häufig die Nutzwertanalyse eingesetzt. Ideen, die aussichtsreich erscheinen, werden zu Lösungsansätzen verdichtet, die wiederum bewertet werden müssen. Dieser möglicherweise mehrschrittige Prozess soll in die Erstellung einer Entscheidungsvorlage münden, auf deren Basis letztlich die Entscheidung für die Verwirklichung eines Lösungsvorschlags getroffen wird. Lösung verwirklichen: Die Vorgehensweise bei der Realisierung der gefundenen und verabschiedeten Lösung muss wiederum im Detail geplant werden. Wie sich eine Projektdurchführung vollzieht, was dabei zu beachten ist und welche begleitenden Kontrollen und Dokumentationen erforderlich sind, wird ausführlich in Abschnitt dargestellt. Wie bereits erwähnt, kommt der Beschreibung und Bewertung einzelner Funktionen große Bedeutung zu, die, wie ebenfalls erwähnt, im Rahmen der Wertanalyse mit einem Subjekt und einem Prädikat umschrieben werden, wobei das Subjekt quantifizierbar sein soll. Durch diesen Zwang zum verbalen Ausdruck soll eine voreilige Fixierung auf bestimmte technische Realisierungsmöglichkeiten vermieden werden. Derart ausgedrückte Funktionen sind etwa»energie abgeben«,»uhrzeit anzeigen«,»personen befördern«usw. Die so umschriebenen Funktionen können weiter unterteilt werden in Funktionsarten: Gebrauchsfunktionen, die zur technischen und wirtschaftlichen Nutzung des Objektes erforderlich sind, und Geltungsfunktionen, die Geschmacks- oder Prestigeansprüche erfüllen. Man unterscheidet ferner in Funktionsklassen: Hauptfunktionen, die den eigentlichen Zweck des Produktes bzw. der Dienstleistung kennzeichnen, und Nebenfunktionen, die dienenden oder ergänzenden Charakter aufweisen und gege - benenfalls verzichtbar sind. Zu den Begriffen der Funktionsarten und der Funktionsklassen im Sinne der Wertanalyse folgt noch eine Abbildung: 56 Der Industriemeister Lehrbuch 3 FELDHAUS VERLAG, Hamburg

10 3 Information, Kommunikation und Planung 3.2 Planung und Analyse Funktionen Funktionsarten Gebrauchsfunktion Geltungsfunktion Haupt- funktion Funktionsklassen Nebenfunktion Hauptfunktion Nebenfunktion unerwünschte Funktion Funktionsarten und -klassen im Sinne der Wertanalyse Beispiel: Hauptfunktion einer Armbanduhr ist zweifellos»uhrzeit anzeigen«. Dabei handelt es sich um eine Gebrauchsfunktion, denn hierin liegt der eigentliche Nutzen einer Uhr. Daneben ist die Armbanduhr aber auch ein modisches Accessoire, das seinen Besitzer schmückt und gegebenenfalls auch seine Prestigebedürfnisse erfüllt. Hierbei handelt es sich um Nebenfunktionen, die zugleich Geltungsfunktionen sind. Die Übersicht zeigt Funktionsbeschreibungen, Funktionsarten und Funktionsklassen diverser Produkte. Produkt Funktionsart Funktionsklasse Funktionsart Funktionsklasse Gebrauchsfunktion Geltungsfunktion Hauptfunktionen Gebrauchsfunktiofunktion Subjekt Geltungs- Nebenfunktionen Subjekt Prädikat Prädikat Wecker x Zeit anzeigen x Signal abgeben Armbanduhr x x Zeit anzeigen x Träger schmücken Schraube x Teile verbinden x Lösen ermöglichen Ohrring x Träger schmücken Neben den obengenannten Funktionskategorien kennt die Wertanalyse den Begriff der»funktionsbedingten Eigenschaften«. Hierunter ist die Art und Weise der Aufgabenerfüllung zu verstehen, d. h.»in Bemessungsdaten ausgedrückte auf die Funktionen bezogene quantitative und qualitative Anforderungen«. Funktionsbedingte Eigenschaften geben an, wie lange, wie häufig, mit welcher Wirkung, unter welchen Bedingungen und mit welcher Qualität eine Funktion erfüllt wird oder erfüllt werden soll. Damit grenzen sie die Lösungsmöglichkeiten ein. Aus der Zusammenfassung von Funktionseigenschaften entsteht ein funktionales Gesamtbild (auch als Funktionsgliederung bzw. Funktionsstruktur bezeichnet), das im Falle der Neugestaltung eines Produktes als Soll-Struktur zu erstellen, im Falle der Wertverbesserung eines bereits vorhandenen Objektes zu überprüfen ist. Im letzteren Falle kann eine Überprüfung zu der Erkenntnis führen, dass einzelne Funktionen unnötig sind, weil sie weder der Erfüllung anderer, wesentlicher Funktionen dienen noch einen selbstständigen Nutzen für den Abnehmer darstellen. Zweckmäßigerweise werden die funktionsbedingten Eigenschaften in zwingend notwendige Eigenschaften (die das Objekt etwa aufgrund von Sicherheitsbestimmungen unbedingt aufweisen muss) und wahlfreie Eigenschaften unterschieden. Der Industriemeister Lehrbuch 3 FELDHAUS VERLAG, Hamburg 57

11 Funktionsgliederungen nennen nicht nur die nach Funktionsklassen in Haupt- und Nebenfunktionen unterschiedenen funktionsbedingten Eigenschaften, sondern untergliedern jede Hauptfunktion in Nebenfunktionen, indem, ausgehend von der Hauptfunktion, jeweils nach dem»wie«gefragt wird, während die nachrangigen Stufen ihre»daseinsberechtigung«jeweils aus der Frage nach dem Dienst für die Hauptfunktion (»Warum?«) ableiten. Gegenstand der Betrachtung ist ein Füllfederhalter. Hauptfunktionen Nebenfunktionen 1. Rangstufe 2. Rangstufe 3. Rangstufe Papier beschreiben Tinte bereithalten Tank bereithalten Tinte aufnehmen Kolben aufdrehen Tinte abgeben Feder füllen Tinte dosieren Feder verjüngen Tinte zurückhalten Feder druckentlasten Eintrocknen verhindern Feder abdichten usw. usw. Derartige Funktionsgliederungen bieten Orientierungshilfen zur Produktgestaltung bzw. ihrer Verbesserung und damit zur Ermittlung der Kosten und des Marktnutzens. Indem jeder einzelnen Funktion die auf sie entfallenden Kosten zugeordnet werden, wird ein Vergleich der Kosten für einzelne Funktionen mit den Kosten für Alternativlösungen sowie mit den Kosten anderer Funktionen ermöglicht. Hieraus resultieren Anregungen für kostengünstigere Funktionslösungen, Hinweise auf Einsparpotenziale bei Verzicht auf als unnötig erkannte Funktionen und Grundlagen für die Ermittlung der Kosten für solche Funktionen, deren Hinzufügung erwogen wird. Die Beurteilung der gefundenen Lösungen/Ideen orientiert sich in technischer Hinsicht vor allem an der Qualität, in der sich die Funktionstüchtigkeit eines Produktes und die Tauglichkeit der bei der Herstellung angewandten Verfahren ausdrückt, und in wirtschaftlicher Hinsicht am erwarteten Gewinn. Ein weiteres wichtiges Kriterium ist die Aktualität der Lösung, also in wie weit sie den Marktgegebenheiten Mode, besondere Verbraucherbedürfnisse, saisonale Bedingungen entgegenkommt. Diese Wertmaßstäbe sind nicht isoliert zu betrachten; vielmehr ergibt sich der Wert des Produktes aus ihrer einheitlichen Betrachtung. Daher bietet sich ein Amalgamationsansatz wie die Nutzwertanalyse zur Durchführung von Bewertungen an, zumal diese Methode unterschiedliche Gewichtungen der verschiedenen Kriterien zulässt. Während die Gebrauchs- und Geltungsfunktionen auf diese Weise in die Bewertung einfließen, bleiben solche Werte, die lediglich für die Unternehmung bedeutsam sind etwa Image, Know-how oder Tradition unberücksichtigt. Ergibt die Bewertung eine Rang - reihung der möglichen Alternativen, so wird die höchstrangige Lösung realisiert. Teile der Fachliteratur kritisieren die Wertanalyse insofern, als die detaillierte Analyse der Funktionen die Gefahr des Versinkens in Detailbetrachtungen unter Aufgabe der ursprünglichen Absicht der ganzheitlichen Betrachtung birgt. Die Folge, so die Kritiker, ist das Auffinden und die Verwirklichung von Insellösungen unter Vernachlässigung übergreifender, möglicherweise wirtschaftlicherer Lösungsmöglichkeiten. Dennoch ist allgemein unbestritten, dass die Wertanalyse wichtige Beiträge zur Aufdeckung und Beseitigung von Unwirtschaftlichkeiten zu leisten vermag. Zahlreiche Unternehmen setzen das Instrument der Wertanalyse praktisch ein und berichten über zum Teil beträchtliche Kosteneinsparungseffekte. Häufig werden diejenigen Produkte oder Leistungen, denen eine besondere wirtschaft - liche Bedeutung zukommt und die deshalb regelmäßigen Wertanalysen unterzogen werden sollen, vorab mittels einer ABC-Analyse identifiziert. Diese wurde bereits in Abschnitt vorgestellt. 58 Der Industriemeister Lehrbuch 3 FELDHAUS VERLAG, Hamburg

12 3 Information, Kommunikation und Planung 3.2 Planung und Analyse Ursachen-, Nutzwert- und ABC-Analyse Zu den Planungs- und Analysemethoden sind unbedingt auch die Ursachenanalyse, die Nutzwertanalyse und die ABC-Analyse zu zählen. Ursachenanalyse: Die Ursachenanalyse wird häufig vorbeugend durchgeführt, um möglichen Störungen eines Prozesses oder angestrebten Erfolges von vornherein entgegenzuwirken. Ausgehend von Ursachengruppen (Mensch, Methode, Technik...) werden Haupt- und Nebenursachen identifiziert; die Betrachtung verästelt vom Allgemeinen zum Besonderen und verfolgt, analog zur Philosophie des Qualitätsmanagements, das Ziel, Fehler»erst gar nicht entstehen zu lassen«. Eine ausführlichere Darstellung eines in der Ursachenanalyse weit verbreiteten Instruments, des Ishikawa-Diagramms, erfolgte bereits in Abschnitt Nutzwertanalyse: Die Nutzwertanalyse ist ein so genannter Amalgamationsansatz: Durch sie können verschiedene Einflussfaktoren, die insgesamt den Nutzen eines Betrachtungsobjektes ausmachen, zu einer einen Vergleich ermöglichenden Größe verschmolzen werden. Die Kriterien, die in die Beurteilung einfließen, können dabei sowohl quantifizierbar (Größe, Gewicht, Kosten...) als auch nicht-quantifizierbar (Qualität, Design, Geschmack...) sein. Ein Beispiel für eine Nutzwertanalyse enthält Abschnitt ABC-Analyse: Die ABC-Analyse hilft, Wichtiges von Nebensächlichem zu trennen, indem sie die Gegenstände der Betrachtung (häufig Produkte, Materialien, Werkzeuge) auf ihre Bedeutung hin untersucht, also etwa der Frage nachgeht, welchen Anteil des gesamten Lagerwertes ein bestimmter Artikel ausmacht. In Abschnitt wurde ein Beispiel für eine ABC-Analyse gezeigt, in dem Tätigkeiten nach ihrer zeitlichen Bedeutung in A-, B- und C-Tätigkeiten geordnet wurden Netzplantechnik Betriebliche Abläufe sind häufig komplex und nicht ohne weiteres überschaubar. Viele Projekte, z. B. die Erledigung eines umfangreichen Kundenauftrages, die Umstellung einer Produktionsanlage oder die Errichtung und der Bezug eines neuen Betriebsgebäudes, sind so vielschichtig, dass die Frage, wann welcher Arbeitsschritt beginnen kann und wann das Projekt abgeschlossen sein wird, häufig nicht ohne weiteres beantwortet werden kann. Ein wirksames Verfahren, mit dem komplizierte Abläufe strukturiert und zugleich visualisiert und damit operationalisiert (»handhabbar gemacht«) werden können, ist die Netzplantechnik. Bei Anwendung der Netzplantechnik wird ein Ablauf zunächst in Vorgänge zerlegt. Anschließend werden die Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen untersucht: Gibt es Vorgänge, die erst beginnen können, wenn andere Vorgänge abgeschlossen sind? Gibt es andererseits Vorgänge, die völlig unabhängig von den anderen Vorgängen durchgeführt werden können? Auf diese Weise können jedem abhängigen Vorgang seine Vorgänger zugeordnet werden. Schließlich ist noch die Frage zu beantworten, wie viel Zeit jeder einzelne Vorgang in Anspruch nimmt. Dem entsprechend werden den Vorgängen Zeitbedarfe je nach Art des Projektes in Minuten, Stunden, Fabriktagen, Wochen usw. zugeordnet. Aus der Auflistung der Vorgänge, Vorgänger und Zeitbedarfe resultiert eine Vorgangsliste. Die nachfolgende Abbildung zeigt eine Vorgangsliste am bewusst vereinfachten Beispiel eines Neubaus. Der Industriemeister Lehrbuch 3 FELDHAUS VERLAG, Hamburg 59

13 Projekt: Bau des Verwaltungsgebäudes Vorgangsliste Nr. Vorgang Dauer Unmittelbarer (Wochen) Vorgänger 1 Erdarbeiten 2-2 Fundament Rohbau Dachstuhl Dacheindeckung Installationen Fenster, Türen Außenverklinkerung Innenputz 3 5,7 10 Malerarbeiten Außenanlagen Einzug 2 6, 8, 10,11 Vorgangsliste»Neubau eines Verwaltungsgebäudes«Ein nicht unbedingt erforderlicher, aber empfehlenswerter Zwischenschritt auf dem Weg von der Vorgangsliste zum Netzplan ist die Erstellung eines Balkendiagramms (Gantt-Diagramms). Mit seiner Hilfe können Gesamtdauer und Endtermin eines jeden Vorgangs wie auch des gesamten Projektes bestimmt werden. Zugleich werden parallel ablaufende Vorgänge sichtbar. Das Gantt-Diagramm zeigt die Umsetzung der Vorgangsliste. Vorgang Wochen Gantt-Diagramm»Neubau eines Verwaltungsgebäudes«Im Anschluss kann die Umsetzung in einen Netzplan erfolgen. Netzpläne weisen als Elemente Knoten und Linien auf. Durch Pfeile werden jeweils zwei Knoten miteinander verbunden. 60 Der Industriemeister Lehrbuch 3 FELDHAUS VERLAG, Hamburg

14 3 Information, Kommunikation und Planung 3.2 Planung und Analyse Es gibt verschiedene Formen von Netzplänen, die hier aber nicht alle beschrieben werden sollen; vielmehr wird im Folgenden ein gängiger»knotenorientierter«netzplan vorgestellt. Hierbei wird jeder Vorgang durch einen Knoten repräsentiert, der zunächst die Vorgangsnummer, die Vorgangsbezeichnung und den Zeitbedarf (Dauer) anzeigt. Während der sukzessiven Entwicklung des Netzplans, die die Vorgänger-Nachfolger-Beziehungen berücksichtigt, ergibt sich für jeden einzelnen Vorgang ein frühester Anfangszeitpunkt und, durch Verrechnung der bekannten Dauer des Vorgangs, ein frühester Endzeitpunkt. Aus dem fertigen Netzplan lassen sich durch Rückwärtsrechnung ein spätester End- und Anfangszeitpunkt für jeden Vorgang und ggf. Pufferzeiten, also Zeiten, um die sich ein Vorgang verzögern darf, ohne dass hieraus eine Verzögerung des Endzeitpunkts des Gesamtprojektes resultiert, errechnen. FAZ FEZ Vorgangsnummer Vorgangsbezeichnung SAZ Dauer in Wochen SEZ Pufferzeit Aufbau eines Knotens in einem knotenorientierten Netzplan Die Verbindung zwischen den Knoten wird durch Linien geschaffen. Diese sind eindeutig gerichtet. Dabei kann jeder Knoten mit Ausnahme der Anfangs- und Endknoten sowohl mehrere Vorgänger als auch mehrere Nachfolger haben. Im Gegensatz zu Datenflussplänen oder Struktogrammen (die in Abschnitt dargestellt werden und Netzplänen in vieler Hinsicht ähneln), sind in Netzplänen Rück - führungen (Schleifen) und Verzweigungen (»wenn...dann...sonst«) nicht erlaubt: Ihr Ziel ist ja gerade die Abbildung einer eindeutigen Zeitabfolge. In Fortführung des Beispiels ergibt sich in der Vorwärtsrechnung folgender Netzplan: Netzplan»Neubau eines Verwaltungsgebäudes«(Vorwärtsrechnung) Der Industriemeister Lehrbuch 3 FELDHAUS VERLAG, Hamburg 61

15 In Rückwärtsrechnung wird nun, ausgehend vom errechneten Endzeitpunkt, für jeden Vorgängerknoten ein»spätester Endzeitpunkt«errechnet. Die Differenz zwischen»frühestem Anfangszeitpunkt«und»spätestem Anfangszeitpunkt«(die natürlich der Differenz zwischen»frühestem Endzeitpunkt«und»spätestem Endzeitpunkt«entspricht) ist die Pufferzeit. Bei der Ausnutzung von Pufferzeiten muss aber natürlich beachtet werden, dass diese in einer Reihe aufeinanderfolgender Knoten dem einzelnen Knoten häufig nur dann zur Verfügung steht, wenn sie nicht schon von einem Vorgängerknoten aufgezehrt worden ist. Manche Darstellungen weisen dementsprechend gesondert die»freien Pufferzeiten«aus, die von einem einzelnen Knoten unabhängig ausgeschöpft werden können. Die Folge der Knoten ohne Puffer wird als»kritischer Weg«bezeichnet FAZ FEZ Vorgangsnummer Vorgangsbezeichnung 1 3 SAZ Dauer in Wochen SEZ Pufferzeit 1 Netzplan»Neubau eines Verwaltungsgebäudes«(inkl. Rückwärtsrechnung) Im obigen Beispiel wird jede Teilaufgabe durch einen Knoten dargestellt, während die Anordnungsbeziehungen durch Linien repräsentiert werden. Eine andere Möglichkeit der Darstellung ist die Zuweisung von Vorgängen zu Pfeilen, während die durch die Vorgänge geschaffenen Ereignisse oder Tatbestände durch Knoten abgebildet werden. Die wichtigsten Methoden der Netzplantechnik sind CPM (Critical Path Method): Diese Methode bildet Vorgänge als Pfeile ab und stellt Ende-Anfang-Beziehungen dar (Vorgang B kann nicht beginnen, bevor nicht Vorgang A abgeschlossen ist). PERT (Program Evaluation and Review Technique): Knoten repräsentieren Ereignisse; die Darstellung verdeutlicht Ende-Ende-Beziehungen (Ereignis B folgt auf Ereignis A). MPM (Metra Potential Method): MPM erzeugt Vorgangsknoten-Netzpläne und bildet Anfang-Anfang-Beziehungen ab (Vorgang B kann erst beginnen, wenn A begonnen hat). Netzpläne können dahingehend erweitert werden, dass sie Wartezeiten (etwa zwischen dem Aushärten eines Werkstoffes und dem nächsten Bearbeitungsschritt) berücksichtigen oder zur Planung von Kapazitäten (Personal-, Material-, Betriebsmittelbedarf) herangezogen werden können. Ein Beispiel für die Weiterverarbeitung der in einem Netzplan identifizierten Zusammenhänge zwischen Vorgängen in einer Kapazitätenplanung enthält Abschnitt Der Industriemeister Lehrbuch 3 FELDHAUS VERLAG, Hamburg

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