Verfahrensentwicklung für das Kleben von dünnen ICs (<300 µm) auf Standardhybrid-Substraten (STDH) für die Herstellung von Getriebesteuerungen

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1 Verfahrensentwicklung für das Kleben von dünnen ICs (<300 µm) auf Standardhybrid-Substraten (STDH) für die Herstellung von Getriebesteuerungen Projektdokumentation Basis: Z08/R05/ Dr. Daniel Faltermeier 2008

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3 Inhaltsverzeichnis 1 Projektauftrag und Zielplanung Projektbeschreibung Steckbrief Eigene Rolle im Projekt Auftraggeber und Kunde Unternehmen und Projektkontext Zielbeschreibung und Zielhierarchie Zielbeschreibung Zielklassifizierung Zielbeziehungen und Zielverträglichkeit Zielpriorisierung Zielhierarchie Projektumfeld, Stakeholder Projektumfeld und Umfeldfaktoren Grafische Darstellung des Projektumfeldes Beschreiben und Bewerten der Schnittstellen Stakeholder (Interested Parties) Tabellarische Beschreibung Bewertung der Stakeholderinteressen und -einflüsse Risikoanalyse Erfassung, Klassifizierung und Beschreibung der Risiken Bewertung der Risiken und Maßnahmen zur Risikobegegnung Projektorganisation Organisationsform des Projektes Grafische Darstellung der Projektorganisation Funktionsbeschreibung der Beteiligten Entscheidungsgremien und Eskalation Phasenplanung Beschreibung der Projektphasen und Meilensteinliste Veranschaulichung der Projektphasen

4 Inhaltsverzeichnis 6 Projektstrukturplan Darstellung und Kodierung des PSP Darstellung des PSP Kodierung des PSP Arbeitspaketbeschreibung Ablauf und Terminplanung Vorgangsliste Vernetzter Balkenplan Einsatzmittel- / Kostenplanung Einsatzmittelbedarf, Einsatzmittelplan Einsatzmittelbedarf Einsatzmittelplan Projektkosten Berechnung der Projektkosten Kostengang- und Kostensummenlinie Soziale Kompetenz Führung (Führungsstile und Entscheidungsfindung) Kommunikation Wahlelemente Projektstart und Projektende Anhang Abkürzungsverzeichnis Literaturverzeichnis 59 Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 4

5 1 Projektauftrag und Zielplanung Im folgenden Kapitel wird das Projekt in Form eines kurzen Steckbriefs zusammengefasst. Dieser enthält die Eckdaten, die bereits im Projektantrag erfasst wurden. Ebenfalls werden die Rollen der am Projekt beteiligten Personen und Gruppen beschrieben und die Ziele des Projektes näher erläutert. 1.1 Projektbeschreibung Steckbrief Im Folgenden soll kurz eine Zusammenfassung des bearbeiteten Projektes wiedergegeben werden: Projektbezeichnung: Verfahrensentwicklung für das Kleben von dünnen ICs (<300 µm) auf Standardhybrid- Substraten (STDH) für die Herstellung von Getriebesteuerungen. Projektumfeld (WO): Verfahrensentwicklungsabteilung eines Automobilzulieferers Projektinhalt ( WAS): Das bereits seit Jahren eingesetzte Verfahren der Klebemontage für ICs mit einer Dicke von >300 µm soll auf ICs mit einer Dicke zwischen 100 und 300 µm erweitert werden. Hierfür sollen entsprechende Testlayouts entwickelt und auf mögliche Ausfälle durch Temperatureinwirkung, Korrosion und Schüttelbelastungen untersucht werden. Die Erprobung soll eine Definition / Anpassung entsprechender Verfahrensparameter für die Klebemontage in der Serienfertigung der Werke liefern, die die bisherige Prozessstabilität gewährleisten und Feldausfälle möglichst ausschließen (< 1ppm). Der Einsatz der neuen ICs erlaubt deutliche Kostenreduzierung durch günstigere Materialkosten. Aktuelle Wafer der Hersteller sind dünner und machen daher eine Anpassung der Verfahrensprozesse notwendig, um den zukünftigen Einsatz der Bauelemente auch für andere Steuergeräte zu gewährleisten. Geplante Termine (WANN) Start: Ende:

6 KAPITEL 1. PROJEKTAUFTRAG UND ZIELPLANUNG Zwischentermine (Meilensteine): Projekt- und Versuchsdefinition mit Auftraggeber, Werken und Layouter Abnahme Testlayouts Abnahme fertige Keramiken Abnahme bestückte Keramiken Bewertung Testergebnisse Vorlage und Abstimmung der Verfahrensparameter mit Auftraggeber und Werken Projektabschluss Geplanter Kapazitätsaufwand (in Personentagen): intern: 272, davon Planungsaufwand: 10 extern: nur Fixkosten durch Beauftragung (Unteraufträge). Entspricht ca. 105 Stunden bei einem Stundensatz von 40 EUR und einer Regelarbeitszeit von 8 h/tag. Geplantes Budget (in EUR) intern: ,00 extern: ,00 Projektbeteiligte (WER): Projektleiter Abteilungsleiter Verfahrensentwicklungsabteilung Gesamtprojektleiter für Getriebesteuergerät (Auftraggeber) Fertigung Getriebesteuerung Keramikhersteller Layouter Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 6

7 1.1. PROJEKTBESCHREIBUNG Musterbau (Klebemontage) Labor (Versuchsdurchführung) Wafer-Hersteller Säge (Zuschneiden der ICs aus Wafern) Leitklebstoffhersteller Bereichsleiter Steuergeräte Machtpromotor (wer kämpft für mich): Gesamtprojektleiter für die Entwicklung des Steuergerätes Abteilungsleiter Verfahrensentwicklungsabteilung Fachpromoter (wer hilft mir fachlich): Abteilungsleiter Verfahrensentwicklungsabteilung Voraussichtliche Behinderungen / Risiken / Störungen: Kapazitätsengpässe können zu Behinderungen bei Musterbau, Keramikhersteller und Säge führen keine bzw. nur eingeschränkte Verfahrensanpassung möglich Ausfall von Laborgeräten bzw. Maschinen Lange Lieferzeiten bei eingekauften Komponenten Eigene Rolle im Projekt Als Projektleiter bin ich für die Koordination des Projektes zuständig und verantworte die Ergebnisse der Verfahrensentwicklung gegenüber den Fertigungen Auftraggeber und Kunde Initialisiert wird das Projekt von der zuständigen Fertigung für das zu entwickelnde Getriebesteuergerät. Die im Projekt erarbeiteten Testergebnisse haben direkten Einfluss auf die späteren Produktionsabläufe. Die Fertigung ist somit sowohl Kunde als auch Auftraggeber. Ihre Rolle als Auftraggeber überträgt sie jedoch für den Zeitraum Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 7

8 KAPITEL 1. PROJEKTAUFTRAG UND ZIELPLANUNG der Entwicklung dem verantwortlichen Gesamtprojektleiter für die Entwicklung der neuen Getriebesteuerung. Dieser finanziert aus dem Entwicklungsetat den Aufwand dieses Projektes. Im Folgenden wird dieser als Hauptauftraggeber gesehen Unternehmen und Projektkontext Das Projekt ist in der Verfahrensentwicklungsabteilung eines großen Automobilzulieferers angesiedelt. Die Aufgaben der Abteilung ist die Vermeidung von Feldausfällen nach der Produktauslieferung. Hierzu untersucht sie während der Entwicklungsphase eines neuen Produktes die verwendeten Herstellungsverfahren und Materialien auf deren Tauglichkeit bezüglich geforderter Bedingungen. Die Resultate wirken sich direkt auf die Konzeption des Produktes und auf die späteren Produktionsverfahren der Serienfertigung aus. Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt selbst ist ein Teilprojekt der Gesamtentwicklung eines neuen Getriebesteuergerätes. Hierbei handelt es sich bislang um eine interne Entwicklung ohne die Anforderungen eines speziellen Kunden. 1.2 Zielbeschreibung und Zielhierarchie Bei der Projektplanung ist die genaue Ausarbeitung von messbaren Zielgrößen von großer Wichtigkeit. Dabei wird in der Regel in drei Zielklassen (Ergebnis-, Zeit- und Aufwandsziele) [1] unterschieden. Die Ergebnisziele beinhalten alle Sach- und Dienstleistungen in der geforderten Qualität. Die Zeitziele beziehen sich auf die Kosten und die Einhaltung von gesetzten Terminen. Unter den Aufwandszielen werden die Kosten für Mitarbeiterstunden und Allgemeinkosten subsummiert. Weiterhin ist eine Einteilung in soziale und funktionale Ziele sinnvoll Zielbeschreibung Als Projektziele können folgende Ziele identifiziert werden: Als oberstes Projektziel steht die Definition von Verfahrensparametern für das Kleben von dünnen Chips aus STDH. Um das Projekt erfolgreich abzuschließen, ist die Einhaltung der weiteren Ziele erkannt und definiert worden: Die Erprobung und Definition der Prozessparameter muss maximal 1 ppm an späteren Feldausfällen gewährleisten. Es soll möglichst wenige Einschränkungen bei den Parametern der Serienfertigung gegenüber den bisherigen Parametern für Chips > 300 µm Dicke geben. Die Einhaltung des Endtermins zum soll gegeben sein. Das Projektbudget soll eingehalten werden. Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 8

9 1.2. ZIELBESCHREIBUNG UND ZIELHIERARCHIE Definition Verfahrensparameter Leitkleben Zeitziele Finanz- und Kostenziele Funktionsziele Soziale Ziele Termine Kosten Einschränkungen Sicherheit / Qualität Akzeptanz Projektergebnisse Einhaltung Endtermin Einhaltung Budget geringe Einschränkungen Serienfertigungsprozessparameter max. 1 ppm Ausfälle im Feld Meilensteintermin < EUR Anzahl neue Einschränkungen gegenüber Serienfertigung Chips > 300 µm < 1 ppm Feldausfälle Anzahl Vorschläge X = Anzahl Umsetzung Abbildung 1.1: Hierarchische Zielbeschreibung und Operationalisierung. Es soll Akzeptanz der Projektergebnisse bei der Serienfertigung bestehen. In Abbildung 1.1 ist eine hierarchische Struktur der erkannten Ziele aufgezeigt. Das Erreichen der jeweiligen Ziele kann durch messbare Kriterien, wie beispielsweise die Einhaltung der Meilensteintermine, klar bewertet werden Zielklassifizierung Die oben aufgeführten Projektziele lassen sich also in die bereits verdeutlichten Zielklassen unterteilen. Generell werden die Ziele in ein Oberziel und mehrere Vorgehensund Ergebnissziele unterschieden. Dies ist für die Ziele dieses Projektes in Tabelle 1.1 vorgenommen worden Zielbeziehungen und Zielverträglichkeit Die Ziele stehen miteinander in Beziehung. Das Erreichen eines Zieles kann unter Umständen dazu führen, dass ein anderes Ziel nicht oder nur eingeschränkt erreicht werden kann. Um diese Konflikte zu verdeutlichen, werden in Abbildung 1.2 die einzelnen Ziele gegeneinander abgewogen. Eine hohe Bewertung bedeutet, dass ein Zielkonflikt zwischen den beiden Zielen besteht. Die Bewertung mit der Zahl 5 bedeutet in diesem Fall also, dass beide Ziele nicht gleichzeitig erreicht werden können. Es besteht somit eine Zielautonomie zwischen beiden Zielen. Die Bewertung mit der Zahl 4 bedeutet eine Konkurrenz zwischen beiden Zielen. Dies stellt ein Zielkonflikt dar. Bei Bewertung der Zielebeziehungen mit der Zahl 3 verhalten sich die Ziele neutral gegenüber. Die Bewertung 2 bedeutet eine synergetische Zielbeziehung. Das Erreichen eines Zieles hat possitive Auswirkungen auf die Erreichbarkeit des anderen Zieles. Eine Bewertung mit der Zahl 1 bedeutet eine Identität zwischen Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 9

10 KAPITEL 1. PROJEKTAUFTRAG UND ZIELPLANUNG Ziele Zielklasse Bemessungskriterium Definition Verfahrensparameter Oberziel Fertige Verfahrensvorschrift Einhaltung Endtermin Vorgehensziel (Terminziel) Einhaltung Meilensteintermin Einhaltung Budget Vorgehensziel (Kostenziel) Kosten < EUR geringe Einschränkungen Serienfertigungsprozessparameter Vorgehensziel (Kostenziel) Anzahl neuer Einschränkungen der Prozessparameter gegenüber Kleben Chips < 300 µm Dicke max. 1 ppm Ausfälle im Feld Ergebnisziel (Qualitätsziel) < 1 ppm Feldausfälle Akzeptanz Projektergebnisse Ergebnisziel (soziales Ziel) Anzahl der Vorschläge / Anzahl umgesetzter Vorschläge Tabelle 1.1: In der Tabelle sind die einzelnen Ziele in die Zielklassen Ober-, Vorgehensund Ergebnissziele unterteilt. Jedem Ziel ist eine Operationalisierungsmöglichkeit zugeordnet. beiden verglichenen Zielen. Das Oberziel wurde in diesem Falls nicht berücksichtigt, da es in diesem Projekt nicht im Widerspruch zu allen anderen Zielen steht. Die so vorgenommene Bewertung in Abbildung 1.2 der Projektziele zeigt, dass das Erreichen der Anzahl von weniger als 1 ppm an Feldausfällen einen Konflikt zwischen der Einhaltung des Terminzieles so wie des Budgetzieles nach sich ziehen kann. Das Erreichen der geringen Anzahl von Feldausfällen hat gegebenenfalls weitere Erprobungen zur Folge. Damit verlängert sich der eingeplante Erprobungszeitraum, was mit höheren Kosten als geplant verbunden ist. Gegebenenfalls muss hier hingenommen werden, dass die beiden Ziele nur eingeschränkt erreicht werden können. Ob dies möglich ist, zeigt letztlich die Priorisierung der Projektziele aus Abbildung 1.3. Dabei wird deutlich, dass die Minimierung von Feldausfällen eine höhere Priorität als die Einhaltung von Budget und Endtermin besitzt. Somit könnte der möglich Konflikt mit erhöhtem Zeit- und Ressourcenaufwand von Personal etc. abgewendet werden. Im Gegensatz zu den beiden vorangegangenen, konkurrierenden Zielbeziehungen handelt es sich bei der Beziehung zwischen der Akzeptanz der Projektergebnisse und dem Erreichen von nur geringen Einschränkungen bei den Serienfertigungsparametern um identische Ziele. Sind nur geringe Einschränkungen notwendig, steigt auch die Akzeptanz bei den Projektergebnissen. Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 10

11 1.2. ZIELBESCHREIBUNG UND ZIELHIERARCHIE Zielbeziehungen Einhaltung Endtermin Einhaltung Budget geringe Einschränkungen Serienfertigungsprozessparameter max. 1 ppm Ausfälle im Feld Akzeptanz Projektergebnisse Einhaltung Endtermin Einhaltung Budget geringe Einschränkungen Serienfertigungsprozessparameter max. 1 ppm Ausfälle im Feld Akzeptanz Projektergebnisse Abbildung 1.2: Matrix der Zielbeziehungen inklusive Bewertung. Bewertungsschlüssel: 5 = Zielautonomie, 4 = Zielkonkurrenz, 3 = Zielneutralität. 2 = Ziel-Komplementarität, 1 = Zielidentität. Die Zielbeziehungen mit dem höchsten Konfliktpotential sind rot markiert Zielpriorisierung Definition von Verfahrensparametern für das Kleben von Chips < 300 µm auf STDH hohe Priorität max. 1 ppm Ausfälle im Feld Einhaltung Endtermin Einhaltung Budget geringe Einschränkungen Serienfertigungsprozessparameter Akzeptanz Projektergebnisse niedrige Priorität Abbildung 1.3: Priorisierung der Projektziele. Die Ziele haben je nach Projekt eine unterschiedliche Priorität. Abbildung 1.3 zeigt die Priorisierung der einzelnen Ziele für das hier durchgeführte Projekt Zielhierarchie Um die Umsetzung einer Zielvorgabe quantifizieren zu können, ist die Angabe von möglichst genauen Zielkriterien erforderlich. Wobei Ziele wie die möglichst geringe Zahl von Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 11

12 KAPITEL 1. PROJEKTAUFTRAG UND ZIELPLANUNG Einschränkungen bei den Prozessparametern ein nur schwer überprüfbares Ziel ist. Auch die Akzeptanz der Projektergebnisse lässt sich nur mittelbar messen. Das Oberziel, die Definition von Verfahrensparametern, wird gefolgt von den vier Zielklassen. Jeder Zielklasse werden die Ziele und deren Operationalisierung zugeordnet. Diese ist in Abbildung 1.1 bereits verdeutlicht worden. Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 12

13 2 Projektumfeld, Stakeholder Im folgenden Kapitel wird das Umfeld des Projektes ermittelt und bewertet. Insbesondere werden die am Projekt beteiligten Personen und Gruppen, also die Stakeholder, erfasst und deren Einfluss auf das Projekt untersucht. 2.1 Projektumfeld und Umfeldfaktoren Grafische Darstellung des Projektumfeldes direkt Gesamtprojektleiter sachliches Umfeld Verfahrensvorschriften Materialien Maschinen Budget IT Produkthaftung Kosten externe Aufträge Umweltgesetze Abteilungsleiter Bereichsleiter Projektmitarbeiter Qualitätssicherung Fertigung Labor Layouter Hersteller Keramik Hersteller Wafer Hersteller Leitklebstoff Einkauf Säge Musterbau soziales Umfeld indirekt Abbildung 2.1: 4-Quadranten-Analyse des Projektumfeldes. Die Projektumfeldanalyse dient dazu die Rahmenbedingungen, in denen das Projekt abgewickelt wird, näher zu untersuchen. Dabei kann eine 4-Quadranten-Betrachtung des Projektumfeldes hilfreich sein. Diese kann unter verschiedenen Aspekten der Betrachtungsweise vorgenommen werden. Zum einen aus der Sicht, welche das Projekt bzw. der Projektleiter selbst beeinflussen kann, zum anderen aus der Sicht, wie das Projekt von den Beteiligten beeinflusst wird. 13

14 KAPITEL 2. PROJEKTUMFELD, STAKEHOLDER In Abbildung 2.1 ist das erkannte Projektumfeld aus Sicht der Beeinflussung von außen dargestellt. Hierbei findet eine Unterteilung in sachliche und soziale Aspekte statt. Diese haben jeweils entweder eine direkte oder eine indirekte Auswirkung auf das Projekt. Im oberen rechten Feld befinden sich die Stakeholder, die einen direkten Einfluss auf das Projekt ausüben können Beschreiben und Bewerten der Schnittstellen Projektumfeld Schnittstelle zum Projekt Bewertung soziales, direktes Umfeld Die Personen oder Gruppen im sozialen, direkten Umfeld haben durch ihr Handeln und durch ihre Einstellung gegenüber dem Projekt großen Einfluss. Ihre Tätigkeiten und Entscheidungen wirken sich direkt auf den Projektablauf aus. Stakeholder dieser Gruppe stellen damit ein erhöhtes Risikopotential für das Projekt dar. So können vorgesetzte Personen wie Bereichsleiter oder Gesamtprojektleiter mit ihrer Entscheidungsbefugnis das Projekt vollständig stoppen. Auch ausführende Personen wie Labor- und Projektmitarbeiter können den Ausgang und den Terminplan erheblich beeinflussen. hoher Einfluß soziales, indirektes Umfeld Das sozial, indirekte Umfeld hat keinen direkten Einfluss auf die Projektabläufe. Ihre Tätigkeit begrenzt sich auf mehr oder weniger externe Tätigkeiten. Sie treten beispielsweise als Zulieferer einzelner Produkte oder Dienstleistungen auf. mittlerer Einfluss sachlich, direktes Umfeld Das sachlich, direkte Umfeld hat einen großen Einfluss auf das Projekt. Zum einen legen interne Vorschriften und das vorgegebene Budget die projektinternen Abläufe fest und schränken das Vorgehen im Projekt entsprechend ein. Damit werden die internen Randbedingungen des Projektes definiert. Beispielsweise können Versuche nur durchgeführt werden, wenn die entsprechenden Maschinen vorhanden und einsatzbereit sind. hoher Einfluss sachlich, indirektes Umfeld Die sachlich, indirekten Faktoren legen die globalen Randbedingungen für das Projekt fest, wirken sich eher peripher auf das Projekt selbst aus. Zwar müssen Umwelt und Produkthaftungsbestimmungen eingehalten werden, haben aber auf den tatsächlichen Projektablauf nur geringe Auswirkungen. Abgesehen von den Kosten externer Lieferanten können diese Faktoren auch bereits im Vorfeld sehr genau beschrieben werden. niedriger Einfluss Tabelle 2.1: Beschreibung und Bewertung der Schnittstellen. In Abbildung 2.1 werden die vier Umfeldkategorien kurz erläutert und deren Schnittstellen zu Projekt beschrieben. 2.2 Stakeholder (Interested Parties) Als Stakeholder werden alle an einem Projekt beteiligten Personen oder Gruppen bezeichnet, die einen aktiven, passiven, positiven oder negativen Anteil oder Interesse am Projektgeschehen haben. Eine Auflistung und Beschreibung der einzelnen Stakeholder findet sich in folgenden Kapitel Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 14

15 2.2. STAKEHOLDER (INTERESTED PARTIES) Tabellarische Beschreibung Die folgende Tabelle 2.2 beinhaltet eine Aufstellung der am Projekt beteiligten Personen (Stakeholder). Mögliche Stakeholder wie Geschäftsführung und soziales Umfeld der Projektbeteiligten wurde nicht gesondert dargestellt und beurteilt. Die einzelnen Stakeholder wurden je nach Betroffenheit durch das Projekt in einer Skala (siehe Tabelle 2.2) beurteilt Bewertung der Stakeholderinteressen und -einflüsse Abbildung 2.2: Stakeholderportfolio: In der grafischen Darstellung ist das zwischen 1 für niedrig und 10 für hoch bewertete Konfliktpotential gegen das entsprechend bewertete Machtpotential aufgetragen. Im Folgenden werden die möglichen Einflüsse und Risiken jedes Stakeholders auf den Projektablauf eingeschätzt. Zum Sammeln der Projektbeteiligten eignet sich eine ta- Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 15

16 KAPITEL 2. PROJEKTUMFELD, STAKEHOLDER bellarische Darstellung (Tabelle 2.3). Um den Inhalt möglichst anschaulich darzustellen, können die getroffenen Bewertungen in Form eines Stakeholderportfolios (Abbildung 2.2) aufbereitet werden. In Abbildung 2.2 ist das zu erwartende Konfliktpotential aus Tabelle 2.3 gegen das Machtpotential jedes Stakeholders aufgetragen. Die Analyse verdeutlicht, dass die Stakeholder mit großem Macht- und Konfliktpotential, also diejenigen im oberen, rechten Quadranten des Stakeholderportfolios, am kritischsten für das Projekt werden können. Die Fertigung als quasi Auftraggeber und Kunde hat zum einen die Möglichkeit Entscheidungen und Beschlüsse im Projektplanungsteam zu blockieren, müssen aber zum anderen auch die Ergebnisse der Verfahrensentwicklung umsetzen. Der Gesamtprojektleiter ist zwar am positiven Projektausgang interessiert, da sich das Ergebnis auch direkt auf den Erfolg seines eigenen Projektes auswirkt, hat aber neben den ihm vorgesetzten Personen die größten Einflussmöglichkeiten auf das Projekt. Mit der Vergabe oder Beschränkung von Ressourcen kann er das Erreichen der Projektziele möglicherweise verhindern. Dies ist prinzipiell zwar unwahrscheinlich, Veränderungen im Gesamtprojekt können ihn aber zu einem derartigen Handeln zwingen. Die Qualitätssicherung ist in der Gesamtorganisation von der Entscheidungsbefugnis her dem Gesamtprojektleiter noch übergeordnet. Ein möglicher Mangel an Zustimmungsbereitschaft zu den Projektergebnissen kann das Projekt erheblich gefährden. Auch hat die Qualitätssicherung die Tendenz erst in einer späten Phase des Projektes tätig zu werden. Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 16

17 2.2. STAKEHOLDER (INTERESTED PARTIES) Beschreibung Betroffenheit Projektleiter koordiniert das Projekt; ist verantwortlich für Leistung, Termine und Kosten; Mitglied im Projektplanungsteam 3 Projektmitarbeiter zuständig für die Koordination der einzelnen Versuche; Mitglied im Projektplanungsteam 3 Fertigung zuständig für die Serienfertigung des Produktes nach Abschluss der Verfahrensentwicklung; Kunde des Projektes; Mitglied im Projektplanungsteam. 3 Layouter plant das Layout der Versuchskeramiken nach den Vorgaben von Projektmitarbeiter; Mitglied im Projektteam 2 Qualitätssicherung überprüft die Projektergebnisse und muss denen zustimmen 1 Einkauf Besorgung externe Ressourcen 1 Hersteller Wafer Produzent der Testwafer 1 Säge zuständig für das Vereinzeln des ICs 2 Abteilungsleiter Verfahrensentwicklung Chef der Abteilung Verfahrensentwicklung; Ressourcenplanung (Mitarbeiter) für das Projekt 1 Gesamtprojektleiter verantwortlich für Leistung, Termin und Kosten im Gesamtprojekt; stellt Budget für Verfahrensentwicklung 2 Hersteller Keramik produziert Versuchskeramiken 1 Labor verantwortlich für die Durchführung der Tests an den Versuchskeramiken 3 Hersteller Leitklebstoff Lieferant für Klebstoff 1 Bereichsleiter Steuergeräte Leiter des Entwicklungsbereiches, berichtet der Geschäftsführung* 1 Tabelle 2.2: Die Tabelle zeigt alle am Projekt beteiligten Stakeholder und deren Aufgabe und Betroffenheit auf einer Skala von 1 = wenig betroffen, 2 = mittel betroffen bis 3 = stark betroffen. *Die Geschäftsführung des Unternehmens ist selbstverständlich auch ein Stakeholder, hat aber kaum bis keinen Einfluss auf das Projekt. Diese wird daher im Folgenden nicht gesondert betrachtet. Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 17

18 KAPITEL 2. PROJEKTUMFELD, STAKEHOLDER Konfliktpotential Einflusspotenial Einwirken auf Projekt / Risiko: Abwehrmaßnahme: Projektleiter 7 1 am positiven Projektausgang interressiert keine Projektmitarbeiter 5 1 an positiven Projektausgang interressiert keine Fertigung 7 8 Anspruch an endgültige Bauteilfertigung durch Beschränkungen der Fertigungsprozesse nicht erfüllbar; müssen Projektabschluss / Ergebnis zustimmen frühzeitig ins Projekt einbinden, regelmäßige Rücksprache und Informationstreffen Layouter 2 6 mit anderen Projekten ausgelastet - Terminverschiebung Termin frühzeitig bekanntgeben; bei Projektdefinition mit einbeziehen; Qualitätssicherung 6 9 Einkauf 1 1 kommen erst zum Projektende hinzu; keine Mitwirkungsbereitschaft; müssen aber Projektabschluss / Ergebnis zustimmen langsame Abwicklung durch erhebliche Bürokratie Informationen frühzeitig übermitteln. möglichst alle Unterlagen korrekt übermitteln; genauen Bestellweg einhalten Hersteller Wafer 1 4 keine entsprechenden Produkte auf Lager; lange Herstellungs- und Lieferzeiten; Terminverzug Verfügbarkeit sicherstellen und Chargen reservieren Säge 1 3 mit anderen Projekten ausgelastet - Terminverschiebung Termin und Aufwand frühzeitig bekanntgeben und einplanen lassen Abteilungsleiter 9 1 am positiven Projektausgang interressiert keine Gesamtprojektleiter 9 9 am positiven Projektausgang interressiert; muss Ressourcen genehmigen; muss Projektabschluss / Ergebnis zustimmen frühzeitig ins Projekt einbinden, regelmäßige Rücksprache und Informationstreffen Hersteller Keramik 3 5 mit anderen Projekten ausgelastet - Terminverschiebung Termin und Aufwand frühzeitig bekanntgeben und einplanen lassen Labor 1 7 mit anderen Projekten ausgelastet - Terminverschiebung Termin und Aufwand frühzeitig bekanntgeben und einplanen lassen Hersteller Leitklebstoff 2 1 keine entsprechenden Produkte auf Lager; lange Herstellungs- und Lieferzeiten; Terminverzug Verfügbarkeit sicherstellen und Chargen reservieren Bereichsleiter Steuergeräte 2 9 am positiven Projektausgang interressiert; setzt Hierarchie des Projektes im Unternehmen fest Projektstatus über Abteilungsleiter, Gesamtprojektleiter berichten lassen Tabelle 2.3: Stakeholdertabelle: gibt das Konfliktpotential, bewertet zwischen 1 (niedrig) und 10 (hoch) und den entsprechend bewerteten Einfluss eines Stakeholders wieder. Zusätzlich sind das zu vermutende Risiko und die möglichen Abwehrmaßnahmen aufgelistet. Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 18

19 3 Risikoanalyse Die Risikoanalyse deckt mögliche Faktoren auf, die das Projekt ungünstig beeinflussen können. Dabei wird jeder Faktor mit seiner Eintrittswahrscheinlichkeit und den monetären Auswirkungen auf das Projekt bewertet. Faktoren mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit von unter 70% gelten als Risiko. Höhere Eintrittswahrscheinlichkeiten stellen ein definitives Problem dar. 3.1 Erfassung, Klassifizierung und Beschreibung der Risiken Die Risiken für ein Projekt müssen möglichst frühzeitig erkannt werden, um ihrem Eintreten entgegen zu wirken. Hierzu werden die Risikofaktoren in der Projektplanungsphase möglichst vollständig aufgelistet (Tabelle 3.1) und klassifiziert. 3.2 Bewertung der Risiken und Maßnahmen zur Risikobegegnung Um die Auswirkungen auf das Projekt besser einschätzen und die Art von Abwehrmaßnahmen planen zu können, werden die möglichen Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit und monetärer Auswirkung auf das Projekt beurteilt. In Tabelle 3.2 sind die Risiken für dieses Projekt zusammengefasst. Bei der Bewertung werden die möglichen Mehrkosten, bezogen auf einen Tag, für das Projekt angegeben. Als Abwehrmaßnahmen können sowohl präventive, also im Vorfeld, als auch korrektive, also nachdem das Risiko bereits eingetreten ist, zur Anwendung kommen. Diese Bewertungszahl ist das Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit und monetärer Auswirkung. Sie gibt einen Anhaltspunkt, wie kritisch ein Risiko für das Projekt werden kann. Die erkannte Problematik mit der Fertigung geht in den Punkt Akzeptanz der Ergebnisse mit ein. In Abbildung 3.1 sind die Bewertungen aus Tabelle 3.2 nochmals grafisch dargestellt. Die Pfeile an den jeweiligen Risikofaktoren geben die Wirkungsweise der Abwehrmaßnahmen aus Tabelle 3.2 wieder. So können beispielsweise durch die Maßnahmen gegen das Risiko Akzeptanz der Ergebnisse die monetären Auswirkungen nicht verringert werden. Lediglich die Eintrittswahrscheinlichkeit lässt sich damit positiv beeinflussen. Das Risiko der Maschinen und Mitarbeiterausfälle kann jedoch sowohl in der monetären Auswirkung als auch in der Eintrittswahrscheinlichkeit verringert werden. Bei einer frühzeitigen Neuprogrammierung oder dem kurzfristigen Wechsel zu einer Maschine aus dem Musterbau, kann die Ausfallzeit und damit die Kosten verringert werden. Die Länge des Pfeils entspricht dem Änderungserfolg durch die jeweiligen Maßnahmen. Die Erprobung des 19

20 KAPITEL 3. RISIKOANALYSE Abbildung 3.1: Risikoportfolio: In der grafischen Darstellung ist die Eintrittswahrscheinlichkeit gegen den monetären Schaden aufgetragen. Programms verringert die Wahrscheinlichkeit eines kostenintensiven Ausfalls während der Erprobung. Die Mehrkosten für die Abwehrmaßnahmen ergeben sich aus den Kosten für die jeweiligen Ressourcen multipliziert mit deren Stundensatz. Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 20

21 3.2. BEWERTUNG DER RISIKEN UND MAßNAHMEN ZUR RISIKOBEGEGNUNG Risiko Art Beschreibung Ursache Mitarbeiterausfall terminlich Ausfall durch Krankheit oder Tätigkeit an weiteren Projekte in der Organisation Mitarbeiter der einzelnen Abteilungen, die am Projekt beteiligt sind, werden für andere Projekte abgezogen. Maschinenausfall technisch Maschinen zum Drucken bzw. Bestücken fallen aus, bzw. können das geplante Programm nicht abarbeiten. Die Testkeramiken müssen mit einer höheren Anzahl von Bauteilen bestückt werden, als der Hersteller der Maschine zugelassen hat. Dafür muss das Programm geändert werden. Dies bedeutet erheblichen zeitlichen Aufwand für die Neuprogrammierung. Akzeptanz Ergebnisse sozial Die Kunden (Fertigung) wollen die Einschränkungen, die sich durch die Erprobung ergeben haben, nicht akzeptieren. Die Fertigung muß den Ergebnissen der Erprobung zustimmen. Ergebnisse werden teilweise aus politischen Gründen abgelehnt. Die Suche nach Alternativlösungen ist sehr zeitaufwendig und teuer. Einhaltung Termin terminlich Die Projekttermine (Projektende, Meilensteintermine) können nicht eingehalten werden. Einzelne Untersuchungen / Teilergebnisse erfordern einen höheren Detaillierungsgrad als geplant. Damit dauern die Experimente länger. Projektmittelkürzung finanziell Das Gesamtbudget wird während des Projektes gekürzt. Das F&E-Projekt zur Entwicklung des gesamten Steuergerätes ist für einen Piloten konzipiert. Fällt dieser Pilot weg, stehen gegebenenfalls nicht mehr alle Projektmittel zur Verfügung. Lieferverzögerung terminlich Bei der Lieferung von Teilen externer Hersteller kann es zu Verzögerungen kommen. Die Hersteller der Wafer haben beispielsweise nicht genügend Chips des gewünschten Typs auf Lager. Die Produktion der neuen Wafer kann zu erheblichen Verzögerungen im Projekt führen. Umstrukturierung terminlich Umstrukturierungen in der Organisation Datenverluste technisch Daten gehen verloren Umstrukturierungen haben die Änderung von Abteilungszugehörigkeiten der Mitarbeiter zur Folge. Erfahrene Mitarbeiter werden gegebenenfalls gegen unerfahrene Mitarbeiter ausgetauscht. Dokumentationsformulare ändern ihre Form und Ablage. Der Zugriff wird daher erschwert. Versuchsdaten werden zum Transport auf temporären Laufwerken abgespeichert. Werden die Daten nicht zeitnah bis 0.00 Uhr auf sichere Laufwerke kopiert, werden diese auf dem temporären Laufwerk gelöscht und gehen damit verlohren. Layoutfehler technisch Fehler im Layout Die Layouts sind sehr komplex, werden aber von Hand erstellt. Es kann immer wieder zu Fehlern kommen, die bei der Kontrolle übersehen werden. Gegebenenfalls wurde das Testlayout bereits produziert, bevor der Fehler entdeckt wird. Damit muss dieser Prozess erneut durchgeführt werden. Gesamtprojektleiter sozial Ungünstige Entscheidungen für Projekt. Rahmenbedingungen des Gesamtprojektes zwingen den Gesamtprojektleiter Entscheidungen zu treffen, die nicht förderlich für das Projekt sind. Qualitätssicherung sozial Stimmen den Projektergebnissen nicht zu. Die Qualitätssicherung hat andere Vorstellungen, beispielsweise zur Absicherung einzelner Sachverhalte. Sie fordern daher erhebliche Nachbesserungen, bevor sie den Projektergebnissen zustimmen und diese mit verabschieden. Tabelle 3.1: In der Tabelle sind die möglichen Risiken für das Projekt und deren Ursache beschrieben. Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 21

22 KAPITEL 3. RISIKOANALYSE Risiko Eintritts- Wahrscheinlichkeit [%] monetäre Auswirkung auf Projekt [EUR / Tag] präventive Maßnahmen korrektive Maßnahmen Bewertungszahl Mitarbeiterausfall Genügend freie Kapazitäten einplanen, um Verluste kompensieren zu können. Neue Ressourcen besorgen Maschinenausfall Programmtests im Vorfeld durchführen. Ausweichmöglichkeiten auf Serienfertigungslinie bei Ausfällen im Musterbau. Bei Problemen Neuprogrammierung möglichst früh beginnen Akzeptanz Ergebnisse Fertigung möglichst früh in die Entwicklungsphase einbeziehen und Standpunkte abklären Einhaltung Termin Untersuchungsprogramm im Vorfeld möglichst detailliert planen. Ressourcen im Labor erhöhen Projektmittelkürzung Je nach Höhe akzeptieren und Entwicklungsprogramm anpassen Lieferverzögerung Verfügbarkeit möglichst früh im Projekt sicherstellen Umstrukturierung Neue Situation akzeptieren. Kein Einfluss möglich. 500 Datenverluste Mitarbeiter auf die Problematik hinweisen. Sicherheitskopien und Schulungen durchführen Layoutfehler Mehrfachkontrolle durch direkt und indirekt beteiligte Personen (6-Augen-Prinzip) Gesamtprojektleiter Anpassung an neue Gegebenheiten: Einschränkungen bei Zielen und Ressourcen Qualitätssicherung Möglichst zu einem frühen Zeitpunkt Informationen übermitteln Erprobung erweitern und anpassen Tabelle 3.2: In der Tabelle werden die möglichen Risiken bezüglich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und der monetären Auswirkung eingestuft und mögliche Abwehrmaßnahmen beschrieben. Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 22

23 4 Projektorganisation Im folgenden Kapitel wird die Organisation, in der das Projekt stattfindet, vorgestellt. Dabei werden die einzelnen Organisationsglieder beschrieben und ein Eskalationsweg beispielhaft vorgestellt. 4.1 Organisationsform des Projektes Das Projekt wird im Rahmen einer Matrixorganisation im Unternehmen abgewickelt. Der Projektleiter ist Teil der Linienorganisation. Für die Dauer des Projektes übernimmt er teilweise die fachliche Führung einzelner Mitarbeiter aus beteiligten Abteilungen so wie die des Projektteams Grafische Darstellung der Projektorganisation Geschäftsführung Automotive Electronics Bereich Steuergeräte Fertigung Entwicklung Qualitätssicherung Einkauf Layouter Verfahrensentwicklung Keramikhersteller Säge Musterbau Projektleiter Projekt Projektmitarbeiter Labor Abbildung 4.1: Grafische Darstellung der Projektorganisation. Der Projektleiter ist Mitglied der Linie in einer Matrixorganisation. Für die Dauer des Projektes geht teilweise die fachliche Führung einzelner Mitarbeiter aus Abteilungen (Layouter und Musterbau) an den Projektleiter über. 23

24 KAPITEL 4. PROJEKTORGANISATION In Abbildung 4.1 ist die im Unternehmen verwendete Organisationsstruktur aufgezeigt. Der Projektleiter (oranger Hintergrund) leitet für die Dauer des Projektes das Projektteam (Projektlenkungsauschuß). Die Mitglieder des Projektteams setzten sich aus Vertretern einzelner Abteilungen zusammen und sind in Abb. 4.1 gelb hinterlegt. Die Farbgebung der Schnittpunkte zeigt an, in welche Richtung der Entscheidungsprozess abläuft. So hat beispielsweise der Projektleiter am Schnittpunkt mit dem Layouter die Entscheidungskompetenz. Das Projekt selbst ist in der Abteilung Verfahrensentwicklung angesiedelt. Mitarbeiter der grün markierten Abteilungen werden nicht unmittelbar dem Projektleiter unterstellt. Diese Abteilungen können als Zulieferer betrachtet werden Funktionsbeschreibung der Beteiligten Die in Abbildung 4.1 aufgeführten, der Projektorganisation angehörigen Abteilungen oder Personen haben folgende Aufgaben: Geschäftsführung: Bei der Geschäftsführung handelt es sich um das Lenkungsgremium des Unternhemens. Ihr unterliegt die Verantwortung für die prinzipiellen Richtungsentscheidungen des Unternehmens. Automotive Electronics: Das Unternehmen gliedert sich in mehrere Hauptbereiche. Ein Hauptbereich ist der Zweig Automotive Electronics (AE). Diesem Bereich steht der Hauptbereichsleiter AE vor. Bereich Steuergeräte: Der Bereich AE untergliedert sich in unterschiedliche Produktbereiche. Das Projekt ist dem Bereich Steuergeräte zugeordnet. Die Leitung des Bereiches Steuergeräte unterliegt dem Bereichsleiter Steuergeräte. Keramikhersteller: Zuständig für die Fertigung der Testkeramiken nach Vorgaben des Layouters. Säge: Zuständig für das Vereinzeln der Wafer. Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 24

25 4.1. ORGANISATIONSFORM DES PROJEKTES Musterbau: Im Musterbau werden die Testmuster erstellt. Hier werden die Testkeramiken mit den Chips unter Verwendung des Leitklebstoffes (LK) verbunden. Fertigung, Entwicklung, Qualitätssicherung und Einkauf: Innerhalb des Bereiches Steuergeräte gibt es die vier relevanten Organisationsgruppen Fertigung, Entwicklung, Qualitätssicherung und Einkauf. Die Organisationsgruppe Entwicklung ist für die Neukonzeption und spätere Verfahrenssicherheit eines Produktes verantwortlich. Ihr gehört der Gesamtprojektleiter für die Entwicklung des neuen Steuergerätes an. Er leitet das Gesamtprojekt zur Entwicklung des Steuergerätes. Während der Entwicklungsphase des Produktes trägt der Gesamtprojektleiter die volle terminliche und finanzielle Verantwortung für das Gesamtprojekt. Die Fertigung ist für die spätere Serienproduktion des entwickelten Steuergerätes verantwortlich. Nach Abschluss der Entwicklungsphase geht die Verantwortung für das neue Steuergerät an den Fertigungsleiter über. Die Qualitätssicherung ist für die Einhaltung der Qualitätsstandards während der Entwicklungs- und späteren Serienfertigungsphase verantwortlich. Mitglieder aller drei Organisationsgruppen müssen die Entwicklungsergebnisse des Projektes in einem Konsens akzeptieren und verabschieden. Der zentrale Einkauf ist für die Beschaffung externer Produkte zuständig. Layouter: Zuständig für den Entwurf der Testkeramiken nach Vorgaben des Projektteams. Verfahrensentwicklung: Die Verfahrensentwicklung stellt die spätere Produzierbarkeit und Qualität des Produktes anhand experimenteller Verfahren sicher. Hierbei werden die später in der Fertigung verwendeten Parameter definiert. Die Abteilung wird vom Abteilungsleiter Verfahrensentwicklung geleitet. Er ist der direkte Linienvorgesetzte des Projektleiters, der Projektmitarbeiter und des Labors. Labor: Die Mitarbeiter des Labors führen die experimentellen Versuche durch. Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 25

26 KAPITEL 4. PROJEKTORGANISATION Projektmitarbeiter: Der Projektmitarbeiter koordiniert die Versuchsdurchführung und wertet die Versuchsergebnisse aus. Projektleiter: Der Projektleiter ist für die Projektplanung, die Durchführung und die Präsentation der Projektergebnisse verantwortlich. Er leitet und koordiniert das Projektteam. Für die Dauer des Projektes übernimmt er teilweise die fachliche Führung einzelner Mitarbeiter aus den Abteilungen Layouter und Musterbau. 4.2 Entscheidungsgremien und Eskalation Kommt es zu Konflikten oder Unstimmigkeiten über Entscheidungen, sollte es einen, allen Beteiligten am Projekt bekannten Weg der Eskalation zum nächst höheren Linienoder Stabsvorgesetzten geben. Die Eskalationswege in der Projektorganisation sind in Abbildung 4.2 aufgezeigt. Der Entscheidungsprozess findet in umgekehrter Reihenfolge des positiven Eskalationsweges aus Abbildung 4.2 statt. Das Projektteam besitzt formal keine Entscheidungsbefugnis. Die Projektziele und Ergebnisse müssen zwar hier verabschiedet werden, aber die Entscheidungskompetenz liegt letztlich beim Gesamtprojektleiter der Entwicklung. Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 26

27 4.2. ENTSCHEIDUNGSGREMIEN UND ESKALATION Geschäftsführung ja Hauptbereichsleiter Automotive Electronics ja nein nein Bereichsleiter Steuergeräte ja Projektleiter Entwicklung ja nein Abteilungsleiter Verfahrensentwicklung nein ja Fertigung ja nein Projektleiter ja nein Projektmitarbeiter Labor Abbildung 4.2: Flussdiagramm des Eskalationsweges innerhalb der Projektorganisation. Kommt es zu keiner Einigung (ja), muss eine Eskalation zum nächst höheren Vorgesetzten eingeleitet werden. Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 27

28 KAPITEL 4. PROJEKTORGANISATION Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 28

29 5 Phasenplanung Das folgende Kapitel enthält die Planung der einzelnen Projektphasen. Hier werden erstmals die tatsächlichen Abläufe beschrieben und hinsichtlich der logischen Abfolge geordnet. Zur Kontrolle des Projektstandes zu einer bestimmten Zeit werden so genannte Meilensteine verwendet. Dies sind zeitliche Punkte, an denen ein bestimmtes Ereignis erreicht, bzw. ein Produkt fertig gestellt sein soll. 5.1 Beschreibung der Projektphasen und Meilensteinliste Meilensteine Beschreibung zu erbringende Leistung Projektstart Formeller Beginn des Projektes. Am Projektstart müssen alle Verträge, die das Projekt betreffen, vorliegen. Projektziele beschließen Die Projektziele werden verbindlich vom Projektteam (Projektlenkungsausschuß) beschlossen. Im Vorfeld müssen die Ziele erarbeitet und definiert worden sein. Abnahme Layout Das Layout der Testkeramiken wird begutachtet. Alle Vorgaben bezüglich dem Layout müssen umgesetzt worden sein. Abnahme Testkeramiken Begutachtung der fertigen Testkeramiken. Alle Vorgaben aus dem Layout müssen in der Produktion umgesetzt und erfüllt worden sein. Abnahme bestückte Testkeramiken Annahme Versuchsergebnisse Die Testkeramiken werden untersucht und bezüglich vordefinierter Verfahrensparameter beurteilt. Nach Disskusion der Ergebnisse erfolgt eine formelle Annahme durch das Projektteam. Das Ergebnis der Bestückung muss innerhalb der vordefinierten Verfahrensparamter liegen. Es müssen Verfahrensparameter vorliegen, die eine Fertigung des Steuergerätes mit weniger als 1 ppm an Feldausfällen gewährleistet. Projektende Formeller Abschluss des Projektes Alle Ziele müssen mit den geforderten Bedingungen erfüllt worden sein. Tabelle 5.1: Tabellarische Darstellung der Meilensteine mit Beschreibung der Leistungen, die am Meilenstein erbracht sein müssen. Bei der Planung der Phasen und Meilensteine sind mehrere Sichtweisen möglich. Zum einen ist ein ergebnisorientierter Ansatz, zum anderen ein vorgehensorienterter Ansatz möglich. Beide Ansätze haben ihre Berechtigung. Im vorliegenden Fall wurde ein ergebnisorientierter Ansatz bei den Meilensteinen (Tabelle 5.1) gewählt. Dies hat den Vorteil, dass die Meilensteine einen Vorgang mit dem Erreichen eines definierten Ergebnisses abschließen und so einen genauen Stand des Projektes wiedergeben. 29

30 KAPITEL 5. PHASENPLANUNG Das Projekt Verfahrensentwicklung LK auf STDH untergliedert sich in die folgenden Phasen. Diese wiederum beinhalten die jeweiligen Arbeitspakete. In diesem Abschnitt sollen die Phasen kurz erläutert werden: Projektstart Die Phase Projektstart beinhaltet die Arbeitspakete: Kickoff-Meeting Projekt-Workshop Im Kickoff-Meeting wird das prinzipielle Vorgehen und die Rahmenbedingungen des Projektes durch den Projektleiter vorgestellt. Im anschließenden Projekt-Workshop werden die Ziele und das Vorgehen im Projektteam erarbeitet. Herstellung Testkeramiken Die Phase Herstellung der Testkeramiken beinhaltet die Arbeitspakete: Testlayout für Keramiken planen Produktion Testkeramiken Beschaffung Wafer Vereinzeln Wafer Beschaffung Bauteile Bestückung Testkeramiken Zunächst werden die Anforderungen an die Testkeramiken ermittelt. Diese leiten sich aus den geplanten Tests zur Verfahrensanalyse ab. Sind die Anforderungen bekannt, wird das Layout entworfen. Im Anschluss werden die STDH-Keramiken (6x8 Zoll) mit dem entsprechenden Layout bedruckt. Dieser Druckprozess umfasst die Bedruckung mit verschiedenen Schichten aus Silber-Paladium, Silber und Gold. Ebenfalls werden die Isolationsglasschichten aufgebracht. Auf diese Strukturen werden die Chips und Bauteile mittels Leitklebstoff aufgeklebt. Die Chips werden in Form von ungesägten Wafern von externen Lieferanten eingekauft. Diese müssen vor der Montage noch in einzelne Chips gesägt werden. Die Montage findet im Musterbau statt. Dabei wird zunächst der Leitklebstoff mittels eines Siebdruckverfahrens auf die Testkeramiken aufgebracht. Anschließend werden die Chips und weitere Bauteile mit einem Bestücker in den Leitklebstoff gepresst und danach in einem Ofen ausgehärtet. Versuch Die Phase Versuch beinhaltet die Arbeitspakete: Durchführung Versuche Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 30

31 5.2. VERANSCHAULICHUNG DER PROJEKTPHASEN Auswertung Versuchsergebnisse Durchsprache Versuchsergebnisse Erstellung Dokumentation Versuchsergebnisse Zunächst werden die fertigen Keramiken einer Reihe von Tests unterzogen. Beispielsweise werden einige Testkeramiken im Ofen bestimmten Temperaturwechseln unterzogen und im Anschluss deren Veränderungen untersucht. Alle Tests sollen eine Ausfallrate von weniger als 1 ppm an Teilen im Feld sicherstellen. An die Versuchsdurchführung schließt sich die Auswertung der so erhaltenen Ergebnisse an. Diese Ergebnisse werden im Projektteam vorgestellt und diskutiert. Nach Annahme der Versuchsresultate durch das Projektteam wird eine Dokumentation erstellt. Diese beinhaltet die später notwendigen Verfahrensparameter für die Fertigung des Steuergerätes. Projektabschluss Die Phase Projektabschluss beinhaltet folgende Arbeitspakete: Projektende-Meeting / Lessons Learned Es wird ein Projektende-Meeting durchgeführt, in dem das Projekt beurteilt wird und entsprechende Verbesserungsmöglichkeiten abgefragt werden (Lessons Learned). Projektmanagement Die Phase Projektmanagement beinhaltet folgende Arbeitspakete: Projektplanung Projektkontrolle / Meilensteinkontrolle Erstellung Projektdokumentation Am Anfang des Projektes beginnt der Projektleiter, das Projekt entsprechend zu planen. Diese Projektplanungsphase endet mit der ersten Basisplanung. Änderungen werden im Zusammenhang mit dem Arbeitspaket Projektkontrolle erstellt und eingearbeitet. Die Projektkontrolle, insbesondere der Meilensteine, zieht sich über den gesamten Projektablauf hin. Am Ende des Projektes wird eine Dokumentation über den Projektverlauf und die Ergebnisse aus dem Projektende-Meeting vom Projektleiter erstellt. Wie bereits erläutert, beinhaltet das Projekt Meilensteine, die zur Projektkontrolle dienen. Bestimmte, vordefinierte Leistungen müssen an diesen Meilensteinen bereits erbracht worden sein. Tabelle 5.1 beschreibt die in diesem Projekt gesetzten Meilensteine und die dort erbrachten Leistungsvorgaben. Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 31

32 KAPITEL 5. PHASENPLANUNG Phase 1 a 2 Phasen a Projektstart (6 Tage) b Herstellung Testkeramiken (57 Tage) c Versuch (123 Tage) d Projektabschluss (1 Tag) e Projektmanagement (Projekt begleitend + 2 Tage) 3 4 b 5 Meilensteine 1 Projektstart 2 Projektziele beschließen 3 Layout Abnahme 4 Abnahme Testkeramiken 5 Abnahme bestückte Testkeramiken 6 Annahme Versuchsergebnisse 7 Projektende c 6 d 7 e Zeit [Tage] Abbildung 5.1: Grafische Darstellung der Projektphasen und Meilensteine. 5.2 Veranschaulichung der Projektphasen In Abbildung 5.1 sind die Projektphasen und Meilensteine dargestellt. Dabei sind die Längen der Balken nur bedingt maßstabsgetreu wiedergegeben. Die Gesamtdauer des Projektes beträgt 189 Tage. Dr. Daniel Faltermeier - Version: PE DCB-Faltermeier-Daniel-Leitkleben-V pdf 32

33 6 Projektstrukturplan Ein Projektstrukturplan stellt eine grafische oder tabellarische, hierarchische Gliederung der für das Projekt notwendigen Arbeitsinhalte und Aufgaben dar [1]. Für eine bessere Übersicht sollte die Gliederung so fein wie nötig, aber so grob wie möglich gehalten werden. 6.1 Darstellung und Kodierung des PSP 1 Verfahrensentwicklung LK auf STDH Herstellung Projektstart Versuch Projektabschluss Projektmanagement Testkeramiken Testlayout für Kickoff-Meeting Durchführung Projektende Projektplanung Keramiken planen Versuche Meeting Produktion Auswertung Projekt-Workshop Testkeramiken Versuchsergebnisse Projektkontrolle / Meilensteinkontrolle Beschaffung Wafer Durchsprache Versuchsergebnisse Erstellen Projektdokumentation Vereinzeln Wafer Erst. Doku. Versuchsergebnisse Beschaffung Bauteile Testkeramiken Bestücken Abbildung 6.1: Grafische Darstellung des Projektstrukturplans (PSP) mit Kodierung der Phasen und Arbeitspakete. Die Gliederung des Projektstrukturplans kann sowohl objektorientiert, funktionsorientiert, beziehungsweise nach Teilaufgaben oder Funktionsbereichen erfolgen. In einigen Fällen ist auch eine Kombination aus den oben genannten Gliederungsmöglichkeiten sinnvoll. Das Arbeitspaket stellt die hierarchisch kleinste Gliederungsdetaillierung im PSP dar [1]. 33