Global Pricing Study 2011: Schlechtes Pricing senkt Gewinne um 25%

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1 Global Pricing Study 2011: Schlechtes Pricing senkt Gewinne um 25% August 2011 Büro Bonn Haydnstr. 36, Bonn, Deutschland Tel.: , fax: Internet:

2 Globale Studie zeigt: Schlechtes Pricing senkt Gewinne um 25% 1 Pricing Power ungenutzt 65% der Unternehmen sind nicht in der Lage, die Preise zu erzielen, die sie "verdienen" Bei nur 35% der Unternehmen reicht die Pricing Power* aus, um den "richtigen" Preis für Produkte und Dienstleistungen zu erreichen. Niedrige Pricing Power ist kostspielig, denn sie schmälert die Gewinne um 25%. In den Branchen Chemie (14%) und Transport/Logistik (19%) ist die Pricing Power am niedrigsten. Marken- und Produktwert sind die größten Treiber einer hohen Pricing Power. 2 3 Preiskriege dauern an Inflationsrisiko unterschätzt 46% der Unternehmen befinden sich in einem Preiskrieg (den sie selbst nicht ausgelöst haben) Obwohl die große Krise der letzten Jahre vorüber ist, fechten viele Unternehmen immer noch Preiskriege aus. Die Intensität der Preiskriege hängt stark von Land und Branche ab; am stärksten kämpft Japan (84%), gefolgt von Italien (69%) und Spanien (65%). Falsche Wahrnehmung: 83% der Unternehmen beschuldigen die Wettbewerber, den Preiskrieg entfacht zu haben. Preiskriege sind nicht überraschend, wenn die Manager Ihre Mitarbeiter anweisen, volumenorientiert zu handeln (Kommentar eines befragten Managers) Unternehmen erzielen durchschnittlich nur die Hälfte der angesetzten Preiserhöhungen Lediglich rund ein Drittel der Unternehmen schafft es, zumindest 75% der geplanten Preiserhöhungen umzusetzen. Telekommunikationsbranche (25%) schneidet bei der Preisdurchsetzung am schlechtesten ab. 68% der Unternehmen planen, ihre Preise unter oder auf Höhe der Inflationsrate anzupassen; im Hinblick auf die schlechte Preisdurchsetzung wird das nicht ausreichen. Die Branchen Bau, Industriegüter und Transport/Logistik wollen ihre Preise über der Inflationsrate ansetzen, um die gestiegenen Kosten zu decken. 4 Vier Handlungsempfehlungen Je besser die Pricing-Kompetenz, desto höher die Pricing Power und damit auch der Gewinn 1. Überdenken Sie Ihre Preisstrategie, um höhere Gewinne zu erzielen, anstatt auf Volumen oder Marktanteile zu setzen. Implementieren Sie Pricing Power als neuen Leistungsindikator. 2. Gehen Sie besonders sorgfältig beim Pricing neuer Produkte und Dienstleistungen vor. 3. Verbessern Sie die Pricing-Kompetenz in Marketing, Vertrieb und Management. 4. Machen Sie Ihr Unternehmen inflationssicher. Setzen Sie Zielpreise höher an und stellen Sie die Preisdurchsetzung sicher. * Hohe Pricing Power ist die Fähigkeit eines Unternehmens, den genauen oder annähernden Betrag für seine Leistungen am Markt zu erhalten, den es auch verdient. Quelle: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study

3 Methode und Stichprobe Die Global Pricing Study 2011 ist die erste Studie einer Serie, die jährlich durchgeführt werden wird. Methode Online-Befragung 15 Fragen in vier Teilbereichen: Gewinnorientierung, Pricing Power, Inflation, Gewinnausblick Feldzeit Anfang Mai bis Mitte Juni 2011 Teilnehmer Aus Europa, Asien und USA Aus allen wichtigen herstellenden und dienstleistenden Branchen Kunden von Simon-Kucher & Partners, Mitglieder der Professional Pricing Society, Alumni der IE Business School Stichprobengröße valide Antwortbögen - 2 -

4 Stichprobe: Verteilung nach Herkunft und Branche Geografische Verteilung* Gesamt: Teilnehmer Branchenverteilung Polen Japan Belgien Schweiz (n=63) (n=49) (n=102) (n=114) Italien (n=200) Deutschland (n=320) UK Spanien (n=330) (n=361) + Other countries: 1.272* US (n=643) Frankreich (n=450) Financial Services (Banken, Versicherungen, Private Equity) 19% Pharma, Bio-/Medizintechnik 15% Tourismus 7% Transport/Logistik 6% Automotive (Hersteller/Zulieferer) 6% Medien/Unterhaltung 5% Handel 4% Industriegüter/Maschinenbau 4% Bau 4% Chemie 4% Telekommunikation 3% Konsumgüter 3% Energie 2% Andere (Dienstleister) 10% Andere (Hersteller) 8% * Länder mit weniger als 49 Rückmeldungen sind nicht in der Grafik enthalten. Neben den genannten Ländern haben unter anderen die Niederlande, Schweden, Österreich, Dänemark, Norwegen, Finnland, China, Irland, Russland, Kanada, Mexiko, Puerto Rico, Australien, Neuseeland und Marokko teilgenommen (insgesamt Teilnehmer)

5 Teilnehmerprofil Fast ein Drittel der Teilnehmer sind C-Level Executives, 41% stammen aus Unternehmen mit mehr als 1 Milliarde Jahresumsatz. Verteilung nach Position Verteilung nach Tätigkeitsfeld C-Level Executives 31% Marketing 20% Position Vertrieb Produktmanagement 15% 8% 38% 62% B2B B2C Finanzen/Controlling 6% Andere (Einkauf, Regionalleiter ) 20% Verteilung nach Unternehmensgröße Verteilung nach Marktposition* 1,000 41% Unternehmensgröße 500 bis <1, bis <500 11% 13% 55% 45% Marktführer Kein Marktführer 50 bis <200 17% <50 18% * Selbsteinschätzung der Befragten - 4 -

6 Preiskriege noch präsent Ist ihr Unternehmen momentan in einen Preiskrieg verwickelt? Wer hat den Preiskrieg ausgelöst? Nein 54% Ja 46% 83% Wettbewerber Branchen mit hohem Anteil an Preiskriegen: Bau, Energie, Chemie, Industriegüter, Automotive Japan ist das Land mit den meisten Preiskriegen (84%) 9% 8% Wir - absichtlich Wir - unabsichtlich Quelle: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study

7 Niedrige Pricing Power reduziert Gewinne um 25% Gewinnmarge* in den letzten 3 Jahren (Index, Prozent) 100 (16%) -25% 75 (12%) Unternehmen mit niedriger Pricing Power verschenken 25% ihrer Gewinne "Wenn alle Unternehmen um die negativen Konsequenzen schlechten Pricings wüssten, würden sie mehr Mühe in ihr Pricing stecken." Pricing Power sollte zum Schlüsselertragstreiber für alle Unternehmen werden Hohe Pricing Power Niedrige Pricing Power *Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen (auf Sachanlagen) und Abschreibungen (auf immaterielle Vermögensgegenstände) - 6 -

8 Geplante Preiserhöhung bei Inflation Hauptgründe Keine Unter Inflation 19% 16% Pharma, Bio-/Medizintechnik Telekommunikation Financial Services "Wettbewerber werden ihre Preise nicht erhöhen, somit müssen wir unter der Inflationsrate bleiben." "Unsere Kunden werden höhere Preise nicht akzeptieren." "Verträge und Vereinbarungen zur Preisstabilität blockieren sämtliche Preiserhöhungen." Auf Höhe mit Inflation 33% Konsumgüter Handel "Wir können den Kunden vielleicht eine Preiserhöhung in Höhe der Inflation erklären. Wenn wir mehr wollen aber nicht." Über Inflation 26% Bau "Wir müssen die Kosten der Inflation an Kunden weitergeben, um unsere Gewinne zu erhalten." Industriegüter Deutlich über Inflation 6% Transport/Logistik "Kostensteigerungen erhöhen die Inflation und müssen abgedeckt werden." % der Befragten Quelle: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2011 Angesichts der schlechten Preisumsetzung wird das nicht ausreichen

9 Simon-Kucher & Partners Weltweit führend im Pricing Nr. 1 in Marketing & Sales in Deutschland* "world leader in giving advice to companies on how to price their products" " the world s leading pricing consultancy " Rang Beratung 1 Simon-Kucher & Partners 2 Boston Consulting Group Punkte** Nr & Peter Drucker 3 McKinsey & Company 372 "pricing strategy specialists" "... in pricing you offer something nobody else does." 4 Bain & Company 5 Roland Berger Globale Präsenz > Projekte in letzten drei Jahren 23 Büros Amsterdam San Francisco Boston Bonn Brüssel New York Frankfurt Miami Köln Kopenhagen London Luxemburg Madrid Mailand München Paris Warschau Wien Zürich Mitarbeiter: 500 Peking Tokio Singapur Strategy >400 Marketing >500 Pricing >1.000 Sales >500 Wachstums- und Wettbewerbsstrategien Pricing-Strategien und -Prozesse Produkt-Portfolio-(Re-)Design Vertriebsstrategien und Vertriebskanal-Optimierung Umsatz 2010: 105 Mio. Sydney * Quelle: manager magazin August 2007/IMB (Institute for Management & Consulting); survey of 264 top managers; manager magazin August 2011/IMB (Institute for Management & Consulting); survey of 452 top managers; ** Maximum