dbb Innovationspreis Bewerbung

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1 dbb - Innovationspreis 2013 Einkaufsnetzwerk der Kommunalverwaltungen: Landratsamt Ostalbkreis Stadt Reutlingen Stadt Tübingen Stadt Friedrichshafen Stadt Balingen Stadt Mössingen Stadt Lörrach 13 Jahre e-procurement in der Verwaltung, Städte und Kreisverwaltungen orientieren ihren Einkauf nach Kriterien der Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit. Strategische Ansätze rücken in den Vordergrund. Inhaltsangabe Auf einen Blick Seite 2 Einleitung Seite 3 Praxisbeispiel Prozessoptimierung im Einkauf der öffentlichen Hand Seite 6 Praxisbeispiel Interkommunale Einkaufskooperationen Seite 09 Praxisbeispiel Integration des örtlichen Handels in die Einkaufsstrategie Seite 13 1 S e i t e

2 Auf einen Blick Die e - Procurement Strategien der vorgestellten Kommunalverwaltungen machen deutlich, wie Innovation Verwaltungsabläufe optimiert und nachhaltigen Vorsprung verschafft: Kostensenkung durch Prozessoptimierung im Einkauf der öffentlichen Hand o Praxisbeispiele: Städte Friedrichshafen und Landratsamt Ostalbkreis strategische Mehrwerte & Preisvorteile durch Interkommunale Einkaufskooperationen o Städte Tübingen, Reutlingen o Städte Balingen, Mössingen Regionalaspekt durch Integration des örtlichen Handels in die Einkaufsstrategie o Städte Balingen und Lörrach Auf Grundlage der webbasierenden Dienstleistung und branchenspezifischer Services der TEK-Service AG realisieren die vorgestellten Verwaltungen ihre Ziele und schaffen gleichzeitig Ressourcen für ihren strategischen Einkauf. Kernkompetenzen der Verwaltung sind klar definiert. Strategische Entscheidungen, sowie das Changemanagement verbleiben bei der Organisation in der entsprechenden Verwaltung. Technologie, Service, und Know-How werden auf den externen Dienstleister TEK-Service übertragen Das Outsourcing von Teilbereichen des operativen Tagesgeschäft im Einkauf hilft, Flexibilität zu erzielen, und Herausforderungen in Hinblick auf Innovations- und Kostendruck zu meistern. Der kontinuierliche Austausch von Know-How zwischen den einzelnen Kommunalverwaltungen, ist wesentlicher Bestandteil des nachhaltigen Erfolges der einkaufsstrategie. Das im Rahmen des Wettbewerbes vorgestellte Interkommunale- Einkaufsnetzwerk kann insgesamt auf über 10 Jahre Praxiserfahrung zurückblicken. Weitere Informationen zu Presse Awards Referenzen Ansprechpartner für Fragen zur vorliegenden : TEK-Service AG Monika Schmidt Marketing/Sales Eisenbahnstaße Lörrach schmidt@tek-service.de 07621/ S e i t e

3 Einleitung dbb Innovationspreis Aus organisatorischer Sicht sind Verwaltungen und Organisationen in Größe und Komplexität mit Konzernstrukturen vergleichbar. Umfassende Transparenz in der Beschaffung von Verbrauchsartikeln (C-Artikel) ist aufgrund unterschiedlicher Faktoren nur mit erheblichem Aufwand zu erzielen. Ursache hierfür sind in der Regel papiergestützte Verwaltungsabläufe. Die tatsächlichen Kosten der Beschaffung (Lagerhaltung, Abwicklung, etc.) sind selten bekannt. Dezentrale Ressourcenverwaltung führt zu Fragmentierung von Einkaufsstrukturen. Im Rahmen festgesetzter Budgets entscheiden die jeweiligen Bedarfsträger über Produkte, deren Qualität und Lieferantenbeziehungen. Beschaffungsvorgänge laufen parallel und unabhängig voneinander ab. Lieferantenvielfalt, umfangreiche Artikelsortimente und unterschiedliche Preise sind die Folge. Nachfolgende Abläufe der Beschaffung, wie die Rechnungsbearbeitung, oder die Erstellung von Leistungsverzeichnissen, gestalten sich aufwändig. Vergabestellen bemängeln, dass nicht alles im Bereich VOL zur Ausschreibung gebracht werden kann, da keine aussagekräftigen Leistungsverzeichnisse vorliegen. In Hinblick auf elektronische Ausschreibung und Vergabe sind elektronische Leistungsverzeichnisse Voraussetzung. Die beschriebene Situation trifft mehr oder minder gleichermaßen auf die meisten Kommunen in Deutschland zu. Dennoch sucht jede Verwaltung für sich nach Lösungen. Herausforderungen: Potentiale im Einkauf werden von Entscheidern in Kommunalverwaltungen auf Grund von Erfahrungen und Berichten anderer Kommunalverwaltungen, grundsätzlich vermutet; genaue Zahlen sind nicht bekannt. Nachfolgende Argumente erschweren, verzögern, oder verhindern eine Optimierung im Einkauf: Knappe personelle Ressourcen: zahlreiche Entscheidungen stehen in Hinblick auf unterschiedlichste e-governmentinitiativen innerhalb von Kommunalverwaltungen zur Realisierung an. Unter Berücksichtigung knapper finanzieller sowie personeller Ressourcen gilt es, Projekte zu priorisieren und umzusetzen. Der Einkauf wird in der Regel als nachgelagertes Thema betrachtet. Change Management: Gerade im Einkauf stößt die Organisation von Kommunalverwaltungen, auf Grund gewachsener Strukturen schnell auf Befindlichkeiten, sobald es um Veränderungen der Prozessabläufe geht. Reibungs- aber auch Kompetenzverluste werden befürchtet und sollen vermieden werden. Investitionen und laufende Kosten: Die Implementierung einer Procurementstrategie in die Prozessabläufe einer Verwaltung erfordert Investitionen in Technologie und Know-How. Der Innovationsdruck ist, wie in vielen anderen Bereichen, enorm. Hinzu kommen laufende Kosten für Personal, Soft- und Hardware. Kosten / Nutzen: Eine Betriebswirtschaftlichkeitsbetrachtung der Prozessabläufe im Einkauf liegt in der Regel nicht vor. Dadurch wird die Kosten/Nutzenbewertung einer möglichen Procurementstrategie erschwert. Vorteile werden nicht sichtbar und können somit nicht kommuniziert werden. Strategische Bedenken: Wie einen Lieferanten in die eigene Procurementstrategie integrieren, wenn der betreffende Lieferant e-businessanforderungen nicht genügt? Die Verwaltungsspitze fordert auf Grund von zu erwartenden Einspareffekten interkommunale Einkaufskooperationen. Wer verfügt über das Know-How, oderübernimmt den Koordinations-, bzw. Mehraufwand? 3 S e i t e

4 Ziele dbb Innovationspreis erforderlich ist eine zielführende Einkaufsstrategie die folgende Mehrwerte realisiert: Effiziente, nachhaltige Kostensenkung Transparenz Preisvorteile Strategische Mehrwerte Lösungen Organisation Die Organisationsabteilungen von Verwaltungen erkennen das Potential einer digitalisierten Einkaufsstrategie und machen das erforderliche, umfassende Changemanagement zur Chefsache. Auf Grundlage strategischer und taktischer Maßnahmen, sowie unter Einbeziehung der branchenspezifischen, webbasierenden Services des externen Dienstleisters TEK-Service AG, werden Verwaltungsprozesse effizient und nachhaltig verändert. Strategische Entscheidungen verbleiben in der Hoheit der Verwaltung. Know-How Transfer im Einkaufsnetzwerk der Kommunalverwaltungen Seit dem Jahr 2000 verfolgen viele Kunden der TEK-Service AG aus dem Bereich Kommunalverwaltungen den beschriebenen Lösungsansatz. Weitere Referenzkunden sind: Städte wie Erfurt, Ludwigshafen, Mainz, Schweinfurt, Bad-Homburg, Koblenz,... Landratsämter wie Tuttlingen oder Fürth. Kommunalverwaltungen bedienen sich dabei der umfassenden Webservices und des Know-Hows des externen Dienstleisters. Mindestanforderung an Verwaltungen ist ein Internetzugang. TEK-Service AG entwickelt Lösungen auf Anforderungen einzelner Kunden. Nach erwiesener Praxistauglichkeit stellt der Dienstleister die neu entwickelten Lösungen dem gesamten Kundenkreis vor. Die Webservices werden seitens der Verwaltung bei Bedarf über Internet beim Dienstleister abgerufen. Die Kommunikation zwischen den Kommunalverwaltungen des Netzwerkes findet in Zusammenarbeit mit dem externen Dienstleister statt. 4 S e i t e

5 Aus diesem Dialog sind in der Vergangenheit interessante Projekte entstanden, die sich im Laufe der Jahre bundesweit etabliert haben. Nachfolgende Fallbeispiele machen deutlich, wie Prozessoptimierung die Effizienz im öffentlichen Beschaffungswesen steigert, interkommunale Einkaufskooperationen strategische Mehrwerte schaffen, Verwaltungen Impulsgeber für mehr e-businessfähigkeit im regionalen Einzelhandel sein können. Prozessoptimierung: Vorgestellte Fallbeispiele: Stadt Friedrichshafen Landratsamt Ostalbkreis Allgemein Auf Grundlage organisatorischer und operativer Ansätze haben sowohl die Stadt Friedrichshafen als auch das Landratsamt Ostalbkreis ihre Prozessabläufe im Einkauf verändert. Organisatorischer Ansatz: Definition von Kernkompetenzen der Verwaltung, unter Berücksichtigung vergaberechtlicher Aspekte. Outsourcing von Teilaufgaben. Service, Technologie und deren Weiterentwicklung erfolgt über die webbasierende Dienstleistung eines externen Anbieters. Zuordnung von Rollen und Kompetenzen im Einkauf Qualifizierung von Sortimenten Auflösung bestehender Lager Entlastung der internen Logistik durch Kostenstellenbelieferung von Lieferanten Operativer Ansatz: Ablösung der papiergestützten Beschaffung durch den elektronischen Einkauf. Besteller der Verwaltung ordern mittels einer webbasierenden, personalisierten Shop- Lösung, unter Berücksichtigung hierarchischer, buchhalterischer und logistischer Elemente, auf Grundlage von Rahmenverträgen der jeweils eigenen Verwaltung. Besteller tätigen Reklamationen und Artikelanfragen online. Administratoren genehmigen Einkauf, Vergabestelle und Controlling nutzen die durch TEK-Service AG erstellten Berichte und Leistungsverzeichnisse, zur Auswertung oder zur Vorbereitung von Ausschreibungen. Laufendes System, Weiterentwicklung, Anbindung von Lieferanten an das Einkaufssystem,, Helpdesk, Katalog- und Stammdatenmanagement sind, neben weiteren Dienstleistungen, Sache der TEK-Servie AG 5 S e i t e

6 Fallbeispiel Stadt Friedrichshafen am Bodensee Einwohner Mitarbeiter 14 Schulen in städtischer Trägerschaft 6 Kindertageseinrichtungen in städtischer Trägerschaft über 40 Standorte für Verwaltungsgebäude, Außenstellen, Schulen und Ortsverwaltungen 2003 wurden die Beschaffungsprozesse in Zusammenarbeit mit einer externen Unternehmensberatung analysiert. Ergebnis: Büromaterial/ Toner, Tinte/ Papier wurden weitestgehend zentral über Haupt- und Personalamt gesteuert. Zentrales Lager für Büromaterial wurde genutzt. Die Auslieferung erfolgte über Amtsboten Durchschnittlich verursachte 1 Bestellvorgang 19 Prozessschritte. Einschätzung der Prozesskosten: viel zu hoch. Die Durchlaufzeit eines Bestellvorganges betrug teilweise bis zu 4 Wochen. Die Einkaufspreise erschienen niedrig. Die anschließende Bewertung führte zu folgendem Ergebnis: Kosten pro Jahr Boten- Meisterei 15% d. Arbeitszeit 54 Beschaffer mit 4% d. Arbeitszeit jetzt 54 Besteller max. 1 % Zentraler Einkäufer HPA 20% Zentral Lager HPA Gesamtkosten Personal- und Sachkosten incl. Steuerungsumlage 6 S e i t e

7 Die Ergebnisse zeigten Handlungsbedarf an. Es wurden mehrere Lösungsansätze geprüft. Man entschied sich für die webbasierende Dienstleistung eines externen Dienstleisters. Innerhalb einer kurzen Projektzeit von 6 Wochen wurden im Jahr 2004 alle für das laufende Jahr definierten Ziele erreicht: Kostensenkung Transparenz Preisvorteile strategische Mehrwerte Die Ergebnisse stellten sich im Vergleich zum Vorjahr wie folgt dar: Kosten 2003 Beschaffungskosten Bürobedarf gesamt Kosten einer Beschaffung 76 Kosten 2004 Beschaffungskosten Bürobedarf gesamt Kosten einer Beschaffung 12 Kosten pro Jahr Boten- Meisterei 15% d. Arbeitszeit 54 Beschaffer mit 4% d. Arbeitszeit jetzt 54 Besteller max. 1 % Zentraler Einkäufer HPA 20% Zentral Lager HPA Gesamtkosten Ab Die Prozessoptimierung im Einkauf führte bei der Stadt Friedrichshafen zu einer Kostensenkung von 70%. 7 S e i t e

8 Fallbeispiel Landratsamt Ostalbkreis in Aalen Mitarbeiter 20 Dienststellen Größe: km² Einwohner: Einwohner (Stand zum ) 3 große Kreisstädte: Aalen, Schwäbisch Gmünd, Ellwangen/Jagst 39 weitere Städte und Gemeinden Papiergestützte Beschaffung, Lagerhaltung, sowie eine Vielzahl von Außenstellen gestalteten den Einkauf kostenintensiv. Im Rahmen des Verwaltungstages 2005 informierte sich die Organisationsabteilung des Landratsamtes Ostalbkreis über Praxiserfahrungen der Städte Mainz, Lörrach, Tübingen und Reutlingen. Man entschied sich im April 2006 für die webbasierende Lösung der TEK-Service AG. Im Juli 2006 war die Projektphase abgeschlossen: der Echtbetrieb konnte aufgenommen werden. Bereits im Oktober 2006 integrierte LRA Ostalbkreis auf Grund der guten Ergebnisse die kreiseigenen Schulen in die Einkaufsstrategie Ergebnisse nach einem Jahr Praxis Kostensenkung / Beschreibung Einsparung / Jahr Verzicht auf eine Vollzeitstelle/ Mitarbeiterin wurde auf einen anderen Arbeitsplatz umgesetzt) Geändertes Bestellverhalten auf Grund von Budgetierung und direkter Kostenzurechnung Interne Kostenvorteile (Räume,...) Senkung der Einkaufspreise für C-Artigel wie, : ca. 19% Tinte / Toner, Bürobedarf ca. 10% 8 S e i t e

9 Interkommunale Einkaufskooperationen: Vorgestellte Fallbeispiele: Städte Tübingen/ Reutlingen Städte Balingen /Mössingen dbb Innovationspreis Allgemein: Auf Grundlage organisatorischer Lösungsansätze haben die nachfolgenden Fallbeispiele ihre Verwaltungsabläufe effizient und nachhaltig verändert. Die Erfahrungen machten Mut, unterschiedliche strategische Lösungsansätze zu verfolgen. Strategischer Ansatz: Branchenlösung, die unter Berücksichtigung knapper Ressourcen, einen effizienten Einstieg in das Thema e-procurement ermöglicht. Realisation von interkommunalen Einkaufsgemeinschaften. Interkommunale Einkaufskooperationen werden durch den externen Dienstleister moderiert, unterstützt und begleitet. Technische Möglichkeiten sollen Einbeziehung des örtlichen Handels unterstützen. Fallbeispiel Einkaufskooperation: Städte Reutlingen und Tübingen, Mit dem Projekt City goes b 2 b realisierte die Stadt Lörrach, im Jahr 2000, mit umliegenden Gemeinden eine elektronische interkommunale Einkaufsgemeinschaft. Dem Beispiel der Stadt Lörrach folgten im Jahr 2002 die Städte Tübingen und Reutlingen. Stadt Reutlingen Einwohner (Stand Mai 2010) Dienststellen: 150 Stadt Tübingen Einwohner ca (Stand August 2010) Dienststellen: S e i t e

10 Beide Städte entschieden sich 2002 / 2003 für denselben externen Dienstleister, um zunächst die jeweils eigenen verwaltungsinternen Prozesse im Einkauf zu optimieren. Die Ergebnisse überzeugten. Die ersten gemeinsamen Beschaffungen wurden zwischen Tübingen und Reutlingen durchgeführt. Bereits im Dezember 2003 erhielt die Einkaufskooperation (IKO) einen Projektauftrag mit folgenden Zielsetzungen: Senkung der Gesamtkosten (Sachkosten u. indirekte Geschäftsabwicklungskosten) Optimierung der Beschaffungsprozesse/ 0rganisationen Veränderung der Selbstauffassung des Beschaffungswesens hin zu einem Beschaffungsmanagement Produktstandardisierung Gemeinsame Ausschreibungen gem. VOL/A, beschränkt, öffentlich und EU-weit Reale Kostenvorteile durch gemeinsame Ausschreibungen : Reutlingen/Tübingen Reutlingen/Tübingen Darüberhinaus sind zwischenzeitlich Arbeitskreise entstanden, die sich um qualitative Aspekte des Einkaufes kümmern: Umweltschutz Nachhaltigkeit Soziale Gerechtigkeit Ein weiterer Vorteil sind Modelle der Arbeitsteilung von der Ausschreibungsvorbereitung, bis hin zur Vergabe. Das Modell der Städte Tübingen / Reutlingen hat sich in Baden-Württemberg einen Namen gemacht und animierte zur Nachahmung. 10 S e i t e

11 Fallbeispiel Einkaufskooperation : Einkaufskooperation Städte Balingen und Mössingen Stadt Balingen Einwohner rund 650 Mitarbeiter Verwaltung besteht aus Rathaus und diversen Dienstgebäuden 9 Ortschaften mit Verwaltung 12 Schulen 9 Kindergärten bzw. Kindertagesstätten Stadtwerke, Stadthalle, Bauhof, Bäder, Zweckverband Abwasserreinigung Ausgangssituation Stadt Balingen 2006: Die Beschaffung von Büromaterial, Papier, Toner u. Tinte wurde über Zentrale Beschaffung der Verwaltung gesteuert. Auf Grundlage dezentraler und zentraler Steuerungselemente, Lagerhaltung und diversen elektronischen Shops von Lieferanten erfolgte die Abwicklung. Der Ansatz war richtig, der Weg jedoch nicht zielführend: auf Grundlage von Rahmenverträgen wurden gute Preise erzielt. Jedoch gestaltete sich die Abwicklung sehr aufwändig: zu viele Lieferantenshops Hoher Abstimmungsaufwand bei Lieferantenwechsel nach Ausschreibung Intransparenz in Hinblick auf Sortimente Um die Defizite zu kompensieren suchte man nach Lösungen. Letztendlich überzeugte ein Praxisvortrag der Stadt Friedrichshafen im Jahr 2006 in Stuttgart. Die webbasierende Dienstleisung eines externen DL wurde in die neue Einkaufsstrategie gemäß Lösung (S.S. 6) integriert. Eckwerte Stadt Balingen Anzahl Besteller Anzahl Artikel Anzahl Lieferanten 4 8 Produktbereiche 2 7 Bestellvolumen , ,23 Die positiven Ergebnisse überzeugten und machten Mut für den nächsten Schritt. Mit Unterstützung des externen DL (TEK-Service AG)wurde ein Partner für eine interkommunale Einkaufskooperation in der Region gefunden: Stadt Mössingen. 11 S e i t e

12 Stadt Mössingen Einwohner (Stand ) Rund 300 Mitarbeiter Verwaltung besteht aus Rathaus 2 Ortschaften mit Verwaltung 8 Schulen 13 Kindergärten bzw. Kindertagesstätten Stadtwerke und Abwasserbeseitigung im Eigenbetrieb Stadt Mössingen hat im Frühjahr 2007 eine e-procurementstrategie mit Unterstützung der TEK- Service AG in die Verwaltungsabläufe integriert. Mit positiven Erkenntnissen war man grundsätzlich an höheren Beschaffungsvolumen interessiert, um am Markt bessere Preise zu erzielen. Die erste gemeinsame Ausschreibung zwischen Stadt Mössingen und Stadt Balingen erfolgte im Jahr 2008 für den Produktbereich Toner/Tinte. Die Ergebnisse waren vielversprechend: kein Aufwand für Erstellung und Konsolidierung von Leistungsverzeichnissen da diese durch TEK-Service AG erstellt werden. geringer Kommunikations- und Abstimmungsaufwand, da die Einkaufskooperation durch den externen Dienstleister moderiert und begleitet wird. Entlastung, da Ausschreibung im Wechsel stattfindet Entsprechend wurden weitere Sortimente, wie Papier und Bürobedarf, gemeinsam ausgeschrieben. Die Einkaufskooperation hat heute eine interessante Erfolgsbilanz auszuweisen. Der kleinen Einkaufskooperation ist seit 2009 die zugehörige Kreisverwaltung Zollernalbkreis beigetreten. Seither schreiben die drei Verwaltungen jährlich einen gemeinsamen Beschaffungswert von über aus. Tendenz steigend. 12 S e i t e

13 Integration des örtlichen Handels in die Einkaufsstrategie Allgemein Neben wirtschaftlichen und vergaberechtlichen Aspekten, können Defizite in Hinblick auf die e- Businessfähigkeit eines Lieferanten der Zusammenarbeit zwischen Kommunalverwaltung und Unternehmen entgegenstehen. Wirtschaftsförderer von Kommunalverwaltungen sind daher grundsätzlich an der Kompensation von technologischen Defiziten von Lieferanten interessiert, um den örtlichen Einzelhandel in die eigene Procurementstrategie einbeziehen zu können. Hierbei sind vergaberechtliche Aspekte zu berücksichtigen. Fallbeispiele Stadt Lörrach Im Rahmen der Procurementstrategie der Stadt sollte ursprünglich lediglich die jährliche Schulbuchsammelbestellung für alle Beteiligten einfacher werden. Heute ist aus dieser Zielsetzung eine interessante Lösung entstanden. Schulen und Verwaltung steuern den gesamten Bereich Literatur effizient über eine gesonderte Schnittstelle im verwaltungsinternen Shop. Gleichzeitig lässt sich der örtliche Buchhandel komfortabel in die Einkaufsstrategie der Stadt integrieren. Bislang konnten ausschließlich e-businessfähige Internetbuchhändler entsprechende Schnittstellen zur Verfügung stellen, die den Zugriff über den Shop der Stadt Lörrach, auf Suchmaschinen des Buchhandels möglich gemacht hätten. Philosophie der Stadt ist es, den örtlichen Handel, im Rahmen der e-procurementstrategie, in die Abläufe mit einzubeziehen. Forderungen der Stadt, der örtliche Buchhandel möge technologisch mit dem Internetbuchhandel gleichziehen, brachten nicht das gewünschte Ergebnis. Auf Grund dessen realisierte der externe Dienstleister für Stadt Lörrach eine Lösung, die die technischen Anforderungen eines Buchhandels kompensierte und gleichzeitig mit der Datenbank des Deutschen Börsenvereins verknüpfte. Heute bestellen Mitarbeiter der Verwaltung im Shop, neben unterschiedlichsten Sortimenten, Literatur genauso komfortabel, wie dies vom Internetbuchhandel zu erwarten ist. Die Bestellung wird im Shop erfasst, entsprechend kontiert und an den örtlichen Buchhandel weitergeleitet. Der Wechsel der örtlichen Buchhändler erfolgt periodisch. Mindestanforderung für den Lieferanten: S e i t e

14 Fallbeispiel Stadt Balingen Neben dem allgemeinen Hygienesortiment, galt es, einige wenige Artikel eines kleinen Familienunternehmens, welches gleichzeitig Hersteller der Produkte ist, in das Sortiment zu integrieren. Die Inhaber des Unternehmens hatten bislang keinerlei Erfahrungen im Bereich e-business vorzuweisen. Integraler Bestandteil des Aufgabengebietes des externen DL der Stadt Balingen ist es, jeden Lieferanten für die Procurementstrategie der Stadt zu erschließen. Mindestanforderung: Mail und Kalkulationsprogramm. Entsprechend unterstützte TEK-Service AG den Lieferanten zunächst bei der Erstellung elektronischer Kataloge. Anschließend wurden die so entstandene Kataloge in das Gesamtsortiment der Stadtverwaltung integriert und autorisierten Bestellern zugeordnet. Nach Abstimmung der Prozessabläufe,war der gewünschte Lieferant in die Procurementstrategie der Stadt Balingen aufgenommen. Dieselbe Verfahrensweise wurde mit einem Getränkehändler vorgenommen. An anderer Stelle wurde das Konzept erfolgreich mit einer örtlichen Floristin realisiert. 14 S e i t e