Employability Fit für den Arbeitsmarkt. Ausgabe 10

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1 Zertifiziertes Managementsystem Ausgabe 10 November Die Zeitschrift des FAU Fachverein Arbeit und Umwelt Employability Fit für den Arbeitsmarkt Employability - ein Modewort? Den eigenen Säulistall kennen Wie Phönix aus der Asche Seinen Fähigkeiten auf die Spur kommen SVOAM 2005 Fachverein Arbeit und Umwelt

2 Wir sind die Pioniere Renate Kurze Sachbearbeiterin Anlagen Männedorf am Zürichsee mit schönster Aussicht in die Alpen ruhige Lage, nur 20 km von Zürich entfernt! Wir bieten: 4 Plenar- und 10 Gruppenräume, 33 Einzel- und 26 Doppelzimmer, 13 Vierbettzimmer. Eigene Tagungen zu aktuellen Themen. die ökologisch-ethische Pensionskasse «Mit unseren Hypotheken fördern wir Wohnbauprojekte für neue Lebensformen. Da merke ich, dass sich etwas bewegt. Mit Kapital, das in eine gute Richtung arbeitet.» Darin sind wir Pioniere seit 25 Jahren. ökologisch nachhaltig gut Rufen Sie uns an. Sie sind herzlich willkommen! Boldern Evang. Tagungs- und Studienzentrum, Boldernstr. 83, 8708 Männedorf, INFRAS Forschung und Beratung Binzstrasse 23 Postfach, 8045 Zürich Tel. 044/ , Mühlemattstrasse 45, 3007 Bern Tel. 031/ , blindekuh zürich Mühlebachstrasse Zürich Telefon blindekuh basel Dornacherstrasse Basel Telefon

3 Editorial Inhalt Titelbild Melanie Kaech Liebe FAUCH-Leserinnen und FAUCH-Leser In der aktuellen FAUCH-Ausgabe 10/2008 setzen sich die AutorInnen mit «Employability» auseinander, der Arbeitsmarkt- Fitness. Zu «Employability» gibt es unzählige Defi nitionen. Wir stellen Ihnen hier Leute vor, die sich täglich mit folgender Frage auseinandersetzen: Welche Fähigkeiten braucht es, um in einer sich rapide verändernden Arbeitswelt bestehen zu können? Wie bleibe ich «employable» oder werde wieder fi t für den Arbeitsmarkt? Dafür braucht es selbstkritisches Hinterfragen, intellektuelle Wendigkeit, Authentizität und den Mut, berufl iche Weichenstellungen eigenverantwortlich vorzunehmen. Im besten Fall mit Unterstützung der Arbeitgebenden, die an qualifi zierten Mitarbeitenden grösstes Interesse haben, denn diese allein verfügen über das kreative Potenzial, um neue Märkte zu erschliessen. Die Herausforderung für die Arbeitnehmenden besteht darin, ihre Kompetenzen permanent zu erweitern, ständig an der eigenen Persönlichkeit zu feilen und ihre berufl iche Laufbahn aktiv zu gestalten. Wohin dieser lebenslange Lern- und Veränderungsprozess führen soll? Natürlich zum eigenen, selbstbestimmten Marktwert. Es gilt dabei, seinen Fähigkeiten und Talenten auf die Spur zu kommen, diese richtig einzuschätzen, gezielt weiter zu entwickeln, nach aussen hin zu kommunizieren und vor allem auch, diese Talente in der Arbeit zu leben. Sie meinen: etwas abgehoben? Möglicherweise. Aber laut Zukunftsforschung zeichnen sich die neuen Arbeitnehmenden durch kreative Einzigartigkeit aus, gestalten ihr Arbeitsumfeld aktiv mit und fi nden Erfüllung in ihrem Job. Viele FAU-Teilnehmende leben diesem Trend ganz bewusst nach, besinnen sich auf ihre Stärken und Ressourcen, arbeiten an ihren Schwächen. Einzigartig sind dabei die vielfältigen Optionen, die sich für die einzelnen eröffnen und sie zu ihrem Selbst führen. Hedy Bühlmann, Projektcoach Impressum Leitung Hedy Bühlmann Beiträge Annette Beichl, Priska Brändle-Sutter, Susanne Cappus, Patrick Deicher, Franz Duss, André Gerber, Agotha Hayne-Börden, Kurt Helg, Fernando Imhof, Michael Kres, Urs Kühne, Marcel Leibacher, Theodora Leite Stampfl i, Hans Ludin, Daniel Martinelli, Susann Mösle-Hüppi, Martin Raafl aub, Muriel Riesen, Stephan Roth, Patrick Rölli, Sabine Rühle, Margrit Schaller, NoéMie Schwaller, Adriana Topolovac, Reto Wyss Redaktion Hedy Bühlmann, Susanne Cappus, Urs Kühne Layout/ Grafi k/ Satz Albert Angehrn Inserate Susanne Cappus, Theodor Hübscher, Alfred Spieser Herausgeber FAU Fachverein Arbeit und Umwelt Langmauerweg 12, 3011 Bern Telefon ISSN Druck Papier GERSAG DRUCK AG Schachenstrasse 2, 6020 Emmenbrücke Cyclus Print, Recycling Employability Employability - ein Modewort? Die intellektuelle Wendigkeit bewahren Den eigenen Säulistall kennen Ständig am Ball bleiben Migrantinnen sind auch Akademikerinnen Employability - Daily Business im FAU Das Segelboot flott halten Fit für den Arbeitsmarkt dank Weiterbildung Ein Tag im FAU Wie Phönix aus der Asche Projekte Teilnehmende Streitlabor - Mediation für Kinder und Erwachsene Die Gemeinde Köniz fängt mit Mäusen Energie «Cheib4» Finanzierungskonzept für den Berufsverband Familien-Managerinnen Seinen Fähigkeiten auf die Spur kommen Aquakultur in der Schweiz Geistreich im Beruf und Blick fürs Ganze Ludwig Hohl: Schreiben um Leben und Tod Die Unendlichkeit des Universums «Gefaucht» von Urs Kühne Gelesen, gesehen, gehört auf den Seiten 19, 40 Bildreportage Employability auf den Seiten 5, 20-21, 27, FAUCH 10/08 1

4 EMPLOYABILITY Employability - ein Modewort? Arbeitsmarktfitness ist eine Haltung. Dabei geht es um die persönliche Einschätzung des individuellen Marktwertes und dessen Wertschätzung durch das Unternehmen. Diesen Schluss zieht Michael Kres, Ökonom und Geschäftsführer von promove TM, in seinen folgenden Überlegungen. Er schöpft aus einem reichen Erfahrungsschatz in der Begleitung von tausenden von Menschen im Prozess der beruflichen Neuorientierung. Michael Kres Seit nunmehr zehn Jahren befassen wir uns bei der promove TM mit Employability der Arbeitsmarktfi tness. Wir haben gelernt, welche Hemmschwellen es für Menschen auf Stellensuche gibt, um wieder fi t für den Arbeitsmarkt zu werden. Wir haben aber auch gesehen, wie schwierig es für Menschen an einer Arbeitsstelle ist, fi t für den Arbeitsmarkt zu bleiben. Wir beleuchten beide Sichtweisen auf das Thema: diejenige des Individuums und diejenige der Arbeitgeber. Was ist Employability? Employability bedeutet Arbeitsmarktfi t- ness also fi t zu sein und zu bleiben für einen Markt, der in permanenter Bewegung ist und auch noch zyklisch und sehr unsicher daherkommt. In der globalisierten Welt von heute kann kein Unternehmen mehr seinen Mitarbeitenden dauerhaft Arbeitsplatzsicherheit garantieren. Ohne diese Sicherheit jedoch gibt es keine Planbarkeit. Und ohne Planbarkeit gibt es keine nachhaltigen Perspektiven für Mitarbeitende. Dies kann bei Mitarbeitenden zu einer zunehmenden Orientierungslosigkeit und wenn dieser Zustand zu lange andauert zu Stress und Burnout-Syndromen führen. Oftmals treten Angstzustände erst dann zutage, wenn der vermeintlich sichere Hafen der Stelle nicht mehr gegeben ist. So leiden viele Stellensuchende unter dem Problem mangelnder Orientierungspunkte für die eigene Zukunft. Employability macht Schluss mit mangelnder Planbarkeit. Employability ist die Fähigkeit eines Individuums, seinen Arbeitsmarkt eigenverantwortlich und nachhaltig zu gestalten. Diese Defi nition umfasst drei Kriterien: 1. Eigenverantwortung: Seine Karriere eigenverantwortlich zu gestalten heisst, unabhängig von Dritten proaktiv an seiner berufl ichen Zukunft zu arbeiten. Meist gehen wir davon aus, dass der Arbeitsmarkt der Teil ist, den wir auf dem offenen Markt sehen, also im Internet, in Inseraten, bei Stellenvermittlungen allenfalls noch bei Headhuntern. In Wirklichkeit jedoch gelangt nur ein Bruchteil der offenen Positionen in den offenen Markt. Bedürfnis Bed ürfnis oder Problem - - stellung lung Interne Interne Spezialisten isten Grauer Grauer Arbeitsmarkt Illustration 1: Wie eine Stelle entsteht. Quelle: promove TM Der Prozess zeigt auf, wie eine Stelle entsteht. Zu Beginn besteht in jedem Unternehmen ein Bedürfnis. Ein neues Produkt soll entwickelt werden, die Qualität eines Produktionsprozesses wird hinterfragt, jemand geht in Pension: Die Bedürfnisse sind so vielfältig, wie die Menschen, die sie generieren. Nun wird eine Unternehmung sich erst einmal intern erkundigen, ob jemand Interesse an der Aufgabe hat. Auch wenn dies nicht der Fall sein sollte, so haben die bestehenden Mitarbeitenden gegenüber externen einen Budget Networking Inserat Offener Arbeitsmarkt entscheidenden Vorteil: Sie befi nden sich schon auf der Payroll es ist kein neues Budget für sie von Nöten. Ohne Budget keine neue Fixstelle. Und dies unabhängig der vorhandenen Qualifi - kationen und Erfahrungen der Bewerbenden. Gibt es tatsächlich ein Budget für eine neue Position, durchforstet jede Führungskraft instinktiv ihr persönliches Netzwerk: Menschen, die ich kenne, werde ich eher Vertrauen entgegenbringen als vollkommen Unbekannten. Erst wenn das Netzwerk nicht fruchtet, wende ich mich an den offenen Arbeitsmarkt. In der Schweiz werden schätzungsweise 15% der Stellen auf dem offenen Arbeitsmarkt besetzt. Die grosse Mehrheit der Stellenbesetzungen geschieht durch proaktives, eigenverantwortliches Vorgehen, dort, wo die Bedürfnisse wirklich anfallen, also bei den Entscheidern in der Linie. 2. Der eigene Arbeitsmarkt: Die meisten Stellensuchenden kennen ihren Arbeitsmarkt nicht. Sie glauben, wenn sie in einem Segment Qualifi kationen mitbringen und ihre Sache dort 2 FAUCH 10/08

5 EMPLOYABILITY gut machen (!), dies vielleicht sogar gerne tun ( ), dann wird sich dort wohl ein Job fi nden. Diese Sicht greift zu kurz. Ein Markt besteht immer aus mindestens zwei Partnern: einem Anbieter und einem Nachfrager. Stellensuchende betrachten sich oft als Nachfrager nach Arbeit. Das ist für einen Unternehmer vollkommen unspannend. Für ihn stellt sich die Frage, wie er mit einem Arbeitnehmer mehr Nutzen generiert, als dass dieser ihn kostet ( ). Anders ausgedrückt: Erst wenn der Stellensuchende als Anbieter einer Leistung auftritt, für die die Firma einen Bedarf hat, dann wird es zu einer Anstellung kommen. Das hat aber einen entscheidenden Vorteil: Der eigene Arbeitsmarkt wird so stets grösser, als man auf Anhieb denkt. Das folgende Bild verdeutlicht diesen Zusammenhang. Illustration 2: Den eigenen Arbeitsmarkt als Angebot verstehen Quelle: promove TM 3. Nachhaltigkeit: Das dritte Element der Employability ist die Nachhaltigkeit. Employability ist keine Technik, es ist eine Einstellung. Nur wer sich dauerhaft darauf einstellt, seine Kompetenzen und Erfahrungen als Angebot zu verstehen und seinen Markt aktiv zu entwickeln, der ist arbeitsmarktfähig. Es geht also um Verhalten, um Erwartungen und um den Willen, konstant in Bewegung zu bleiben. beim ProPosition Employability-Check sowohl um Einstellungs- als auch um Marktfragen, um Gesundheitselemente ebenso wie um die Fähigkeit, offen zu sein für Neues. Für unsere Arbeit ist wesentlich, dass es bei der Förderung der Arbeitsmarktfi tness nur selten um Qualifi kationen und Kompetenzen geht. Weitaus häufi ger ist die Arbeit an folgenden fünf Punkten: - Offenheit für Neues Wer sich Neuem gegenüber nicht nur offen verhält, sondern dieses explizit auch sucht, der vergrössert seine Arbeitsmarktfi tness. Dies gilt im Wesentlichen für die Bearbeitung des grauen Marktes, der auf dem herkömmlichen Weg der Stellensuche verschlossen bleibt. Es geht also darum, über die Formen der Marktansprache nachzudenken und sich selbst als Anbieter und nicht als Nachfrager zu verstehen. - Wille, sich zu hinterfragen Dies bedingt natürlich, sein eigenes Karrieremuster zu hinterfragen. Welchen Mehrwert biete ich für ein Unternehmen? Wie kann ein Unternehmen diesen Mehrwert erkennen? - Wille, Konflikte aktiv zu lösen Der neue Weg, sich als Anbieter einer Leistung zu verstehen, ist in der Praxis ungewohnt. Gerade Personalchefs und Vermittlungsbüros zeigen bei einer Erstansprache oft wenig Begeisterung dafür, dass Kandidaten eigenverantwortlich zu Entscheidern gelangen wollen. Hier gilt es, an der Kommunikation zu arbeiten und nicht potenzielle Ansprechspersonen vor den Kopf zu stossen, sondern diese intelligent für den neuen Lösungsweg zu gewinnen. - Mut zur Persönlichkeit Arbeitsmarktfähig kann nur jemand sein, der zu sich steht. Es geht also in erster Linie darum, erst die Persönlichkeit zu festigen nur so kann man ein Angebot unterbreiten und die Rolle des Bittstellers bei der Stellensuche verlassen. - Eigeninitiative Arbeitsmarktfi t sind ausnahmslos Menschen, die selbst Initiative ergreifen. Es geht nicht darum, eine Unzahl von Bewerbungen zu versenden, sondern darum, dies richtig zu tun. Wir erhalten täglich Bewerbungen von Menschen, Was können Arbeitnehmende tun, um fit zu bleiben für den Arbeitsmarkt? Die obige Defi nition umschreibt das Feld, in dem Arbeitnehmende ihre Arbeitsmarktfi tness vergrössern können. Ein guter Ansatz, dies systematisch zu tun, stellt der ProPosition Employability-Check dar. Der ProPosition Employability-Check ist eine wissenschaftliche Methode, welche Einzelnen lösungsund ressourcenorientiert die wirklichen Felder aufzeigt, in denen es sich lohnt, sich selbst zu entwickeln. Es geht FAUCH 10/08 3 Bild Simone Gloor

6 EMPLOYABILITY die sich in ihrem Begleitschreiben darauf freuen, wenn wir mit ihnen in Kontakt treten würden. Das tun wir aber nicht. Nicht, weil wir kein Interesse daran hätten, kompetente und spannende Menschen kennen zu lernen, sondern, weil wir darin kein Angebot erkennen. Wer etwas anzubieten hat, muss dies in eigener Initiative an potenzielle Kunden bringen und nicht darauf warten, dass diese vielleicht an ihn herantreten könnten. Was können Unternehmen für die Employability ihrer Mitarbeitenden tun? Unternehmen haben ein Interesse daran, ihre Mitarbeitenden arbeitsmarktfähig zu machen, damit sie fi rmenintern dauerhaft den Wandel mitgestalten. Es geht also nicht darum, Menschen dafür vorzubereiten, dass sie die Firma verlassen! Leider werden wir oft in Unternehmen gerufen, um Restrukturierungsprojekte zu begleiten. Dann ist es für das Thema Arbeitsmarktfi t- ness zu spät. Die Menschen denken nicht mehr an Perspektiven, sondern primär an die Erhaltung ihres Arbeitsplatzes. Angst regiert eine denkbar schlechte Voraussetzung für Prävention. Arbeitsmarktfi tness kann dann zum Thema werden, wenn man seinen Mitarbeitenden mitteilen will, dass man sie braucht, dass man sie schätzt und auch weiterhin auf sie zählen will. Arbeitsmarktfi tness ist also prinzipiell eine Bindungsmassnahme im Rahmen von Retentions-Programmen. Arbeitsmarktfi tness wird aber auch dann zum Thema, wenn das Unternehmen auf der Suche nach Talenten nicht mehr fündig wird. In diesem Fall geht es um Personalmarketing. Integrierte Massnahmen zur Erhaltung und Förderung der Arbeitsmarktfi tness in Unternehmen sind (noch) selten. Allerdings beginnen Unternehmen, Teilaspekte zu realisieren. Die Zeit wird reif für neue Lösungen, wie sie auch im Rahmen der Schweizerischen Gesellschaft für Arbeitsmarktkompetenz (www.employability.ch) entwickelt werden. Einige Auszüge aus unseren Fallbeispielen: - Rechtzeitige Vermengung von Tätigkeiten Eine Grossunternehmung im Automobilzulieferumfeld hat damit begonnen, die Mitarbeitenden nicht nur auf ein Berufsfeld zu spezialisieren, sondern hat Teams aus der Planung, der Produktion und der Logistik zusammengebracht. Resultat: Die Menschen verstehen einander besser, Fehlerquoten werden reduziert und die Eigenverantwortung der Beteiligten ist spürbar gestiegen. - Teilautonome Arbeitsgruppen Eine Firma hat ihre Produktion von der Prozessorganisation auf teilautonome Arbeitsgruppen umgestellt. Ein Team bearbeitet einen Bestellvorgang von A-Z alleine. Resultat: Die Produktivität und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden sind gestiegen bei gleichzeitigem Job Enrichment und Durchmischung der Arbeitsgruppen. - Akzeptanz der Andersartigkeit Wir haben ein Unternehmen bei einer Restrukturierung begleitet, wo es darum gegangen ist, für ältere Mitarbeitende fl exible Pensionierungsmassnahmen zu entwickeln. Wir haben das Mandat dahingehend entwickeln können, uns bei der Restrukturierung nicht auf das Alter zu beschränken, sondern auf die wirkliche Wertschöpfung einzelner Personen. Resultat: Es haben weniger Menschen, als ursprünglich gedacht, die Firma verlassen. Es musste keine Kündigung ausgesprochen werden und die Teams sind heute ausnahmslos altersdurchmischt, was sich positiv auf den Wissenstransfer und die Kultur der Unternehmung niederschlägt. Fazit Arbeitsmarktfi tness ist eine Denkhaltung. Es geht nicht um die Förderung von Qualifi kationen und Kompetenzen einzelner Menschen, sondern um das profunde Hinterfragen nach der Wertschöpfung beim Individuum und nach der Wertschätzung beim Unternehmen. Eine Ausdehnung des Begriffs «Arbeitsmarktfi tness» auf eine nachhaltige, marktorientierte Gestaltung von Vertragsbeziehungen zwischen Menschen und Unternehmen lohnt sich. Allerdings muss dabei Abstand genommen werden von standardisierten Bewerbungsverfahren und einer zu eng gefassten Talentdefi nition. Ein langer Weg, aber die ersten Schritte sind gemacht. Michael Kres Michael Kres, Dr. oec. HSG, ist Gründer der promove TM_Employability und ehrenamtlicher Geschäftsführer der Gesellschaft für Arbeitsmarktkompetenz (GFA). In seinem Buch «Integriertes Employability-Management» (2007) hat er sich ausführlich mit Arbeitsmarktfi tness als Antwort auf die derzeitigen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt auseinandergesetzt. Der Autor ist verheiratet und lebt mit seiner Familie in Dachsen (ZH). verstehen verständigen erneuern Wachstum und Erfolg dank richtiger Kommunikation: Wir helfen mit PR und Marketing, damit sich ihre Institution in Wirtschaft und Gesellschaft langfristig behaupten kann. Konzeption & Beratung Weiterbildung & Referate Umsetzung & Realisation GmbH FÜR KOMMUNIKATION UND INNOVATION Kreuzstrasse Uster FAUCH 10/08

7 Offenheit für Neues und bereit zur Veränderung Bild Melanie Kaech FAUCH 10/08 5

8 EMPLOYABILITY Die intellektuelle Wendigkeit bewahren Norbert Thom, Professor an der wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Fakultät der Uni Bern, befasst sich seit rund 30 Jahren mit der Entwicklung von privatwirtschaftlichen Unternehmen und öffentlichen Institutionen. Zu seinen Forschungsschwerpunkten zählt auch die Personalentwicklung. Was er unter fluider Intelligenz versteht, wie er den Arbeitsmarkt für Arbeitnehmende über 50 und deren Stärken einschätzt und was Unternehmen heute von ihren Mitarbeitenden fordern, dazu äussert sich der Professor im Gespräch mit Urs Kühne. Urs Kühne Damit Stellensuchende zum Vorstellungsgespräch eingeladen werden, müssen sie aus der Sicht der Unternehmen arbeitsmarktfähig sein. Was verstehen Arbeitgeber unter Arbeitsmarktfähigkeit? Norbert Thom: «Der Begriff der Arbeitsmarktfähigkeit kam in den 90er- Jahren in ein breiteres Bewusstsein. Die 90er-Jahre waren das Jahrzehnt der Mergers & Acquisitions, der Übernahmen, der Veränderungen und Umstrukturierungen, des so genannten Change Managements. Seit dieser Zeit sehen sich Unternehmen in einem beständigen Prozess der Neuorientierung. In diesem Umfeld verstanden sie den Begriff der Arbeitsmarktfähigkeit vor allem als eine interne Angelegenheit. Sind Mitarbeitende intern vermittelbar?, lautete die Frage. Zunehmend verlangten die Unternehmen nach fl exiblen Mitarbeitenden, fl exibel zum Beispiel bezüglich Standort, Tätigkeiten oder auch Teamzugehörigkeit. Erst nach und nach verstehen Unternehmen Arbeitsmarktfähigkeit auch als externe Arbeitsmarktfähigkeit, welche die Mitarbeitenden über das eigene Unternehmen, ja über die jeweilige Branche hinaus vermittelbar macht. Aus- und Weiterbildung sowie die Entwicklung von berufspraktischen Kenntnissen und Fähigkeiten bei den Mitarbeitenden sehen viele Unternehmen auch heute noch nicht nur als Steigerung der internen Kompetenz mit all ihren Vorteilen, sondern auch als poten- 6 len. Weiter ist zu sagen, dass die Berufs- und Lebenserfahrung von älteren Arbeitnehmenden nicht automatisch mit deren Leistungsfähigkeit gleichzusetzen ist. Es kann jemand sehr wohl berufserfahren sein und dennoch eine geringere Arbeitsleistung bringen als eine jüngere Person und dies selbstverzielle Bedrohung. Denn Mitarbeitende mit hoch entwickelten Fähigkeiten werden für die Konkurrenz interessant, sie könnten abspringen. In einigen Sektoren hat ein Umdenken bereits stattgefunden. In der Hotellerie und in der Gastronomie zum Beispiel gelten Lehr- und Wanderjahre als besonders positiv. Oft fördern die Betriebe ihre Mitarbeitenden geradezu darin, berufl ich zu wachsen, für den Arbeitsmarkt interessant zu werden und auch zur Konkurrenz zu wechseln, wo sie ihre Fähigkeiten weiter steigern können. Damit arbeiten sie eigentlich der Konkurrenz in die Hände. Dies macht jedoch Sinn, weil so in der ganzen Branche Kompetenzen und Wissen gesteigert werden. Wer weiss, vielleicht kehren einst geförderte Mitarbeitende später wieder zurück; wenn nicht, so hat die Unternehmung immerhin in die Branche investiert. Für dieses Denken ist allerdings ein Gefühl für die Branche nötig, wie es eben in Hotellerie und Gastgewerbe durchaus schon vorhanden ist. Ähnlich ist es übrigens in der Wissenschaft: Ich bilde hier an meinem Lehrstuhl an der Universität Bern wissenschaftlichen Nachwuchs aus, obwohl diese Personen oft der Universität Bern nicht erhalten bleiben, sondern andernorts wirken werden. Doch mit meiner Arbeit trage ich zur Entwicklung meines Faches, meiner Branche bei.» In den Medien werden die über 50 Jährigen als attraktive Mitarbeitende dargestellt: Sie sind beruflich und persönlich erfahren, ihre familiäre Situation ist in der Regel stabil und sie sind an langfristigen Anstellungen interessiert. Weshalb ist es für sie dennoch so schwierig, eine neue Stelle zu finden? «Denn Mitarbeitende mit hoch entwickelten Fähigkeiten werden für die Konkurrenz interessant, sie könnten abspringen.» Norbert Thom: «Das hat verschiedene Gründe. Ältere Mitarbeitende verursachen den Unternehmen höhere Personalkosten als jüngere. Dies ist für viele Unternehmen Grund genug, wenn möglich junge Leute einzustel- FAUCH 10/08

9 EMPLOYABILITY ständlich in quantitativer wie in qualitativer Hinsicht. Alter und Erfahrung sind also nicht automatisch Vorteile. Ein ganz wichtiger Punkt ist auch das Vorurteil unter dem ältere Mitarbeitende oder Stellensuchende im Allgemeinen in unserer Gesellschaft leiden: Sie gelten zu Unrecht als verbraucht und ausgemustert, obwohl die Lebensgestaltung grosser Anteile der heute über 50-Jährigen einen anderen Schluss nahe legt: Noch nie waren Menschen dieses Alters so aktiv, so ins Leben und in verschiedene soziale Umfelder eingebunden, geistig und körperlich so fi t, wie dies heute der Fall ist. Und noch nie waren sie so sie sich denn darum bemüht haben so gut aus- und weitergebildet wie heute.» Was können ältere Mitarbeitende und Stellensuchende tun, um dieses Vorurteil des «Verbrauchtseins» zu entkräften? Norbert Thom: «Wenn wir von der Erfahrung von älteren Mitarbeitenden und Stellensuchenden sprechen, so meinen wir damit Folgendes: Sie beherrschen ihr berufl iches Handwerk, das sie erlernt haben. Sie können souveräner mit schwierigen Situationen umgehen, weil sie sie schon erlebt haben. Häufi g sind sie diejenigen, die ruhig und überlegt an Aufgaben herangehen. Ihre Jahrzehnte lange Erfahrung ist in ihrer Erinnerung gespeichert. Problemlos rufen sie diese Erinnerung ab und wenden sie situationsgerecht immer wieder an. Diese Art von Kompetenz und Fertigkeit wird in der Psychologie als kristalline Intelligenz bezeichnet. Sie ist jener Bereich von Wissen und Können, der sich im Laufe eines Lebens herauskristallisiert daher der Name und eben wie ein Kristall im Berg in dieser Form erhalten bleibt. Im Arbeitsleben genügt die kristalline Intelligenz jedoch nicht. Ebenso wichtig ist jene geistige Wendigkeit, die es uns ermöglicht, neue Herausforderungen jeglicher Art anzunehmen und kreativ intelligent zu lösen. Diese so genannte fl uide oder fl iessende Intelligenz nimmt mit zunehmendem Alter ab, und zwar umso schneller, je weniger sie bewusst gepfl egt wird.» FAUCH 10/08 Können Sie dazu ein konkretes Beispiel machen? Norbert Thom: «Die Firma Meier und Söhne führt eine neue Software ein, in die sich die Mitarbeitenden einarbeiten müssen. Die Älteren gehen gemäss ihrer Erfahrung überlegt und systematisch vor. Sie nehmen sich das entsprechende Handbuch zur Brust und wollen sich lernend die nötigen Kompetenzen erwerben. Zuerst sich das nötige Wissen aneignen und dann damit arbeiten. Ganz anders die Jüngeren: Sie setzen sich an den Computer und probieren einfach aus. Ideen, wie was funktionieren könnte, fallen ihnen nur so zu. Aus der Kenntnis anderer Programme generieren sie kreativ Lösungswege und eignen sich die geforderte Kompetenz an, ohne sich einmal hinzusetzen und bewusst zu lernen. Das Software- Handbuch lassen sie links liegen und benutzen es allenfalls als Nachschlagewerk, in welchem sie Antworten auf spezifi sche Fragen fi nden. Wer schneller zum Ziel kommt, liegt auf der Hand. Die fl uide Intelligenz ist im heutigen Arbeitsleben, das von stetiger Veränderung geprägt ist, enorm wichtig. Deshalb müssen ältere Mitarbeitende oder Stellensuchende dringend darauf achten, dass sie sich diese Kompetenz bewahren. Wichtig ist auch, dass sie ihre fl uide Intelligenz immer wieder unter Beweis stellen; dass sie also belegen können, immer wieder Arbeiten geleistet zu haben, bei welchen gerade jene intellektuelle Wendigkeit besonders wichtig war. Dazu zählen zum Beispiel Projekte. Projekte sind jedes Mal etwas Neues; sie sind von begrenzter Dauer und haben eine spezifi sche, einmalige Aufgabenstellung. Zudem wird auch das Team bei jedem Projekt wieder neu zusammengestellt. Wer im Beruf nicht die Möglichkeit hat, geistige Wendigkeit und persönliche Flexibilität zu beweisen, fi ndet in der Freizeit unzählige Möglichkeiten dazu, so zum Beispiel in der Freiwilligenarbeit. Nicht zu vergessen die Familienarbeit. Frauen, die nach Jahren der Hausarbeit und Kinderbetreuung wieder in den «Die fluide Intelligenz ist im heutigen Arbeitsleben, das von stetiger Veränderung geprägt ist, enorm wichtig.» Beruf einsteigen wollen, bringen gerade aus der Familienarbeit viel von jener geforderten Flexibilität und Kreativität mit. Ich nenne sie deshalb gerne die CFOs, die Chief Family Offi cers. Weiter fördert auch ausserberufl iches Lernen die geistige Flexibilität, besonders wenn man sich Themen widmet, welche die kognitiven Fähigkeiten steigern. Dazu zählen zum Beispiel Sprachen, Mathematik oder Statistik.» Und wo liegen nun genau die Stärken von älteren Mitarbeitenden gegenüber jüngeren? Norbert Thom: «Ich möchte zuerst betonen: Alter ist relativ. Wie ich vorher erklärt habe, kommt es darauf an, was jemand aus seinem Alter macht. Tendenziell verfügen ältere Menschen über höher ausgebildete soziale Fähigkeiten als jüngere, sie haben ein besseres Gespür für Zwischenmenschliches. 7 Bild zvg

10 EMPLOYABILITY Sie eignen sich besser als Vermittler von Wissen und Fähigkeiten. Aufgaben als Mentoren und Ausbilder passen daher besonders gut zu ihnen. Und wie ebenfalls schon angetönt, sind sie Stresssituationen eher gewachsen. Sie sind gelassen und bewahren auch in hektischen Zeiten die Ruhe. Jüngere Menschen haben dagegen mehr Mut zum Ausprobieren, und sie sind geistig und persönlich oft fl exibler.» Bei all diesen Vorzügen sowie bei der Perspektive auf eine zunehmend alternde Gesellschaft: Weshalb denken die Personalabteilungen bezüglich Stellenbesetzung durch ältere Mitarbeitende nicht um? Norbert Thom: «Dies hat stark mit der Denkweise in den Personalabteilungen zu tun. Personalfachleute betrachten eine Vakanz in der Regel als Wiederbesetzung einer Stelle. Als Messlatte dient die Biografi e der bisherigen Mitarbeitenden mit den über Jahren erworbenen Kenntnissen. Leider unterlassen es die Personalabteilungen meistens, ein solches Stellenprofi l grundsätzlich zu überdenken. Vielleicht wäre es sinnvoll, die Stelle aufzuteilen oder um andere Aufgaben zu ergänzen. Wäre es die Regel, Stellen vor Neubesetzungen so zu prüfen, würden auch die Anforderungsprofi le genauer. Und es wäre nicht immer nur der Jährige gesucht, der studiert und sogar das Nachdiplomstudium schon begonnen hat und bereits über jahrelange Berufserfahrung verfügt. Aufgrund der zunehmenden Alterung der Bevölkerung werden die Personalabteilungen der Unternehmen in Zukunft gezwungenermassen umdenken müssen und Stellen vermehrt auch auf ältere Mitarbeitende ausrichten. Denn die Nachfrage nach jungen Mitarbeitenden wird nur zum Teil durch Ausländerinnen und Ausländer zu decken sein. Die Unternehmen werden lernen müssen, ältere Mitarbeitende länger 8 zu halten, weil dies ökonomisch klug ist. Sie tun gut daran, sich bereits jetzt darum zu kümmern. Hier sind die Unternehmen gefordert. Bei aller von den Arbeitnehmenden erwarteten Flexibilität sind aber auch Routine und Erfahrung für ein Unternehmen unabdingbare Erfolgsvoraussetzungen.» Wie sollen sich demnach Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer über 50 auf Stellensuche verkaufen? Norbert Thom: «Beim Beginn einer Stellensuche empfi ehlt es sich, zunächst einmal Bilanz zu ziehen. Was habe ich bis heute erreicht? Welche handwerklichen Fertigkeiten bringe ich mit, welche speziellen Aufgaben habe ich gelöst? Was habe ich ausserberuflich gemacht? Die Antworten auf solche Fragen zeigen mir, was ich alles kann. Zudem bringen sie mich vielleicht auf neue Ideen und eröffnen mir berufl iche Betätigungsfelder, an die ich bisher noch nie gedacht habe. Ich muss mich darauf einstellen, dass ich aufgrund meines Alters künftig vielleicht eine andere Arbeit als die angestammte mache. Ein Beispiel aus dem Sport mag dies verdeutlichen: Fussballspieler haben keine Aussicht auf einen Stammplatz in der ersten Mannschaft bis zur Pensionierung. Aber sie können mit fortschreitendem Alter neue Berufe ausüben wie Trainer oder als Manager eines Clubs. Ebenso muss ich da ansetzen, wo ich reelle Chancen habe, «Die Unternehmen werden lernen müssen, ältere Mitarbeitende länger zu halten, weil dies ökonomisch klug ist.» und nicht unbedingt da, wo ich bisher tätig war. Im Beruf wie im Sport gilt: Es ist Unsinn, in einer Disziplin anzutreten, in der ich nicht vorne mithalten kann. Auf Stellensuche ist es enorm wichtig, dass ich mich als Persönlichkeit mit vielen Fähigkeiten und enormem Wissen verstehe, die ich den Unternehmen anbiete und verkaufe. Trete ich dagegen als Bittsteller auf, für den das Vorstellungsgespräch eine Bitte um Arbeit ist, habe ich schon verloren. Ich darf mich und mein Alter nicht als Defi zite verstehen, sondern als Chance zu neuen berufl ichen Tätigkeiten. Ich muss offensiv werden und aktiv nach Lösungen suchen. Das Verschicken von Bewerbungsunterlagen genügt dabei nicht.» Die zunehmende Alterung der Gesellschaft, die Globalisierung und die absehbare Erschöpfung von fossilen Energieträgern dürften die Arbeitswelt in absehbarer Zeit nachhaltig verändern. Welche langfristigen Folgen werden diese Entwicklungen auf den Arbeitsmarkt haben? Norbert Thom: «Eine der augenfälligsten Entwicklungen in der Wirtschaft ist: Kein Arbeitsplatz ist mehr sicher. Durch die immer weniger geschützten Märkte erhöht sich der Wettbewerbsdruck und damit auch der Konkurrenzdruck auf dem Arbeitsmarkt. Jede und jeder von uns wird zunehmend mehr für die eigene Arbeitsmarktfähigkeit tun müssen. Die Verknappung der Energieträger, die Sie ansprechen, birgt auch Chancen. Geforderte Nachhaltigkeit und Sicherheitssysteme in der Energiewirtschaft sowie die Erschliessung neuer Energiequellen dürften neue Berufsfelder und damit Arbeitsplätze generieren. Die Globalisierung stellt die Wirtschaft vor neue Herausforderungen, da für die Unternehmen Konkurrenz und potenzielle Kundschaft grösser werden. Im rechtlich-politischen Umfeld nehmen internationale Abkommen vermehrt direkt Einfl uss auf die Arbeit ganzer Branchen bis in den einzelnen Produktionsbetrieb hinein Stichwort WTO- Verhandlungen. Die technologische Entwicklung z. B. mit Internet sowie Verkehrstechnologie verursacht grosse Veränderungen in der Arbeitswelt, indem einzelne Tätigkeiten, jedoch auch ganze Berufe und Branchen verschwinden und neue entstehen. Nicht zu unterschätzen sind die sozialen Entwicklungen. Die Wertemodelle der Menschen verändern sich, so z. B. bezüglich Familienstrukturen, Rollenverteilung zwischen Frau und Mann oder bezüglich Identifi zierung des einzelnen Menschen mit der Gesellschaft. Dies wird neue Lebensentwürfe mit neuen Einstellungen gegenüber Arbeit und Beruf hervorbringen.» FAUCH 10/08

11 EMPLOYABILITY Sie erforschen den öffentlichen Sektor wie staatliche Institutionen und Verbände. Verglichen mit privatwirtschaftlichen Unternehmen: Welche Unterschiede bezüglich Arbeitsmarktfähigkeit bestehen für Arbeitnehmende in diesen beiden Sektoren, welche Gemeinsamkeiten? Norbert Thom: «Der öffentliche Sektor ist sehr heterogen, die Unterschiede zwischen den Institutionen könnten grösser nicht sein. Deshalb ist es auch schwierig, über den öffentlichen Sektor als Ganzes zu sprechen. Gewisse Bereiche sind bereits mit privatwirtschaftlichen Unternehmen vergleichbar, so Gemeinden in attraktiven Regionen. Sie stehen untereinander in direkter Konkurrenz, was die Standortattraktivität betrifft, die sie aktiv gestalten müssen. Mitarbeitende müssen hier ihre Arbeitsmarktfähigkeit so erhalten und steigern wie in der Privatwirtschaft. Andere Institutionen wie etwa die Armee funktionieren noch erheblich anders. Bei ihnen fehlt oft der unmittelbare Konkurrenzdruck, der dann mit der Methode des Benchmarking simuliert werden muss. Dabei werden Zielvorgaben formuliert, an welchen die Institution sich messen kann. Die einzelnen Mitarbeitenden sind in ihrer Funktion oft sehr spezialisiert und ausserhalb kaum einsetzbar, weshalb sie eher eine interne Arbeitsmarktfähigkeit erhalten müssen. Generell kann man sagen: Je näher eine Institution des öffentlichen Sektors an den Bürgerinnen und Bürgern ist, desto privatwirtschaftlicher arbeitet sie, mit allen Konsequenzen für die Arbeitnehmenden.» Wenden wir uns zum Schluss noch den Absolventinnen und Absolventen von Hochschulen zu: Sie haben es schwer, nach dem Studium eine ihrer Ausbildung, ihren Fähigkeiten und ihrem Potenzial entsprechende Anstellung zu finden. Was können sie schon während des Studiums unternehmen, damit sie nach Studienabschluss den Schritt in die Arbeitswelt schaffen? Norbert Thom: «Die stetige Zunahme an Maturandinnen und Maturanden hat zur Folge, dass aktuell mehr Leute mit formal hoher Bildung auf dem Arbeitsmarkt sind als je zuvor. Damit haben sich auch die Anforderungen der Unternehmen nach oben entwickelt. Sie verlangen heute für Tätigkeiten einen Hochschulabschluss, für die früher auch ein Lehrabschluss genügte. Aufgrund der zahlreichen Absolventinnen und Absolventen ist ein Universitäts- oder Fachhochschulabschluss heute nur noch ein Türöffner zum Arbeitsmarkt, er ist jedoch keine Garantie mehr für eine qualifi zierte berufl iche Position. Studierende steigern ihre späteren Einstiegschancen in den Arbeitsmarkt wesentlich, wenn sie schon während des Studiums Berufspraktika, Auslandsemester usw. absolvieren. Sie erarbeiten sich so bereits Berufspraxis, welche das Studium allein ja nicht bietet. Vermehrt stellen Unternehmen Hochschulabsolventinnen und -absolventen erst einmal im Praktikum an und nicht schon wie noch vor einigen Jahren bereits in voll entlöhnten Positionen mit Eigenverantwortung. Auch sie müssen heute von Stufe zu Stufe vorwärtsgehen und sich immer wieder neu bestätigen. Um es mit einem Bild zu sagen: Das Studium gibt bloss die PS, die man nur mit berufspraktischer Erfahrung auch auf die Strasse bringt.» Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Norbert Thom forscht seit 23 Jahren in der Schweiz und hat sich in dieser Zeit intensiv mit der Schweiz einschliesslich der Westschweiz befasst. Nach mehreren Professuren in Deutschland und in der Schweiz ist er seit 1991 ordentlicher Professor an der Wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern. Er ist Direktor des dortigen Instituts für Organisation und Personal (IOP). Das IOP ist ein wissenschaftlich unabhängiges Institut, das sowohl national als auch international ausgerichtet ist. Schwerpunkte bilden die Fachgebiete Organisation und Personal als wichtige Komponenten der Unternehmensführung. Das IOP fördert auch die interkulturelle Kompetenz der Studierenden. Das Interview führte Urs Kühne. Bild zvg ökonomisch erfolgreich - ökologisch sinnvoll - intelligent umgesetzt! sinum sinum AG - Nachhaltigkeit + Umweltleistung Redingstrasse 6 CH-9000 St. Gallen Management und Kommunikation Telefon FAUCH10/08 9

12 EMPLOYABILITY Den eigenen Säulistall kennen Man sieht es auf den ersten Blick, hier arbeitet ein Wirbelwind. Unterlagen, Akten, Notizen, Bücher, Manuskripte dazwischen chinesische Glücksbringer, Statuetten, eine von Padre Pio, Geschenk der Putzfrau aus Italien. Weitere Talismane und Mitbringsel von Bekannten und Studierenden. Und mitten drin Maja Storch, Psychologin und Bestseller-Autorin, die mit Elan und Feuer von ihrer Arbeit als Ressourcentrainerin erzählt. Adriana Topolovac Bilder Urs Kühne Bekannt für ihren Bestseller «Die Sehnsucht der starken Frau nach dem starken Mann» hat sich Maja Storch besonders auch mit dem Zürcher Ressourcenmodell (ZRM) einen Namen gemacht, das sie in langjähriger Forschungsarbeit zusammen mit Frank Krause und ihrem Team entwickelte. Das ZRM ist ein wissenschaftliches Instrumentarium und dient dazu, sich über die eigenen Wünsche, Bedürfnisse und Ziele im Leben klar zu werden. Es ermöglicht, das persönliche Feu sacré und die eigenen Ressourcen kennenzulernen. «Wer ein erfülltes Leben leben will, muss seine Wünsche, Bedürfnisse und Ziele genau kennen», sagt Maja Storch, «und diese mit effektivem Handeln zu realisieren suchen.» Sich über die eigenen Ziele klar werden Das ZRM ist ein psychologisches Handlungsmodell, das seit nun schon fast 20 Jahren ein fester Bestandteil der Arbeit von Maja Storch ist. Neben ihrer wissenschaftlichen Tätigkeit arbeitet Maja Storch als Coach und Trainerin. Fokus ihrer gegenwärtigen Arbeit und nächsten Publikation bildet die Aktivierung persönlicher Ressourcen, ein besonders wichtiger Teil des ZRM-Trainings, das ausgebildete Trainerinnen und Trainer in internen Kursen an der Universität Zürich und in offenen Kursen anbieten. Das ZRM geht von einem breiten Ressourcenbegriff aus. Als Ressource wird dabei alles bezeichnet, was bei einer Person erwünschte Handlungspotentiale aktiviert. Also alles, was einen Menschen dazu bewegt, aktiv zu werden und sich konkret an die Erfüllung seiner Zielsetzungen zu machen. Maja Storch befasst sich zurzeit auch mit Religion und Spiritualität als mögliche Ressourcen. Teilnehmende an ZRM-Trainings sind sich oftmals ihrer Ressourcen gar nicht bewusst, denn diese liegen häufi g im Unbewussten und in den Emotionen. «Ziel des Trainings ist es daher, ein mit positiven Effekten versehenes neuronales Netzwerk aufzubauen, das neue zielorientierte Handlungspotentiale ermöglicht», sagt Maja Storch. Das Training soll dem Menschen helfen, sich über die eigenen Ziele klar zu werden. Die Teilnehmenden sollen sich dabei selbst befähigen, die dazu nötigen persönlichen Stärken und Kompetenzen zu aktivieren. Das Zürcher Ressourcenmodell (ZRM) ist ein allgemein psychologisches störungsunspezifi sches Handlungsmodell. Es hilft systematisch nachzuvollziehen, warum das eigene Leben nicht so läuft, wie man es selber will. Ein Gespür für sich selbst entwickeln Diesen Vorgang bezeichnet Maja Storch auch als Selbstmanagement: Die Trainerinnen und Trainer des ZRM-Trainings sind dabei nur Prozessbegleitende. Sie helfen den Teilnehmenden, ein Gespür für sich selber und die eigenen Wünsche zu entwickeln, den Zugang zu sich selbst zu fi nden. Um es mit der bildlichen Sprache Maja Storchs auszudrücken: «Ich muss wissen, wie mein Säulistall aussieht! Denn Entscheidungen und zielgerichtetes Handeln sind erst durch einen sicheren Selbstzugang möglich.» Einmal gelernt, ist die Fähigkeit, Ressourcen zu erkennen und zu aktivieren, ein Leben lang und für alle 10 FAUCH 10/08

13 EMPLOYABILITY Lebensbereiche des Alltags anwendbar. Für Stellensuchende bedeutet dies, dass sie wissen, wer sie als Persönlichkeit sind und was sie wollen. Maya Storch erklärt dazu: «Sehr viele Menschen, die ich in meinen Coachings erlebe, wissen nicht, was sie wollen. Sie wissen nur, was sie wollen sollen. Wer danach lebt und handelt, kann keine Erfüllung fi nden.» Dieses Wollensollen ist in der Regel unbewusst und wird im ZRM-Training ans Licht gebracht. Arbeitsmarktfähigkeit heisst für Maja Storch, dafür zu sorgen, ein Leben lang anstellbar zu sein, indem man sich dem ständigen Wandel der Arbeitswelt anpasst. Dies bedeutet, dass man seine Kompetenzen ausbaut und sich weitere freiwillig (!) aneignet. Selbstzugang relevant für den Arbeitsmarkt Der Zugang zu sich selbst, die Fähigkeit, sich selber zu spüren, ist nach Maja Storch eine arbeitsmarktrelevante Fähigkeit. Denn gegenwärtig ist die einzige Konstante auf dem Arbeitsmarkt der ständige Wandel. Deshalb ist es unerlässlich, stets die eigenen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Möglichkeiten in Bezug auf die aktuelle berufl iche Tätigkeit und die berufl iche Entwicklung zu überprüfen und entsprechend zu gestalten. Die Fähigkeit, sich diesem Wandel der Anforderungen des Arbeitsmarktes anzupassen und dabei den Weg zu fi nden, der einem entspricht, ist überaus wichtig. Und dies gelingt gemäss Maja Storch nur denjenigen, die einen Zugang zu sich selbst haben. Nur sie können die eigenen Neigungen und Wünsche in die Realität überführen und sich bei der Stellensuche da positionieren, wo sie auch hinpassen. Nur sie können authentisch auftreten und wahres Interesse bei der Jobsuche zeigen. Selbstkritik als Grundlage zum Erfolg Maja Storch weiss, wovon sie spricht. Sie hat viel mit Leuten zu tun, die sich an Wendepunkten und in Umbruchsituationen befi nden. Allen gemeinsam ist der Wunsch, ihre Ziele und Wünsche zu verwirklichen. Dabei ist die Erfolgsquote des ZRM gemäss Maja Storch beachtlich: «Beinahe alle Kursteilnehmenden können danach positive Auswirkungen vermerken, sie sind glücklicher und zufriedener», sagt Maja Storch. Doch Achtung: Das ZRM-Training ist kein Wunderwerk und Allheilmittel! Es beruht auf effektiven, wissenschaftlich nachgewiesenen Techniken, verlangt aber eine selbstkritische Auseinandersetzung mit der eigenen Person und dem eigenen Leben. Dies bringt nicht selten auch unbequeme Wahrheiten ans Licht. Maja Storch steckt an; ihre authentische, positive und geistreiche Art zeigt, wie sie an sich selbst erfolgreiches Ressourcen-Management pfl egt. Sie lebt ihre persönliche Autonomie, «weil ich in meinem Leben immer das machte, was mich interessierte und erfüllte im Beruf wie im Privaten», sagt Maja Storch. «Deshalb habe ich in meinen Tätigkeiten Erfolg und daher ist auch meine eigene Arbeitsmarktfähigkeit voll intakt.» Ende Juli feierte Maja Storch glücklich und zufrieden ihren 50. Geburtstag. Ein Geburtstag, an dem sie eine positive Bilanz für sich ziehen konnte: «Ich habe viele Ziele in meinem Leben erreicht, was mich mit meinem Leben zufrieden macht. Und an Plänen für die Zukunft mangelt es mir auch nicht.» Maja Storch ist promovierte Psychologin und Psychoanalytikerin. Sie arbeitet als Dozentin an der Universität Zürich und ist wissenschaftliche Leiterin des Instituts für Selbstmanagement und Motivation Zürich (www.ismz.ch). Maja Storch hat mit Frank Krause das Selbstmanagementtraining «Zürcher Ressourcen Modell» (www.zrm.ch) entwickelt. Sie gibt dazu Seminare und arbeitet auch als Coach. Frank Krause, Maja Storch: Selbstmanagement ressourcenorientiert. Grundlagen und Trainingsmanual für die Arbeit mit dem Zürcher Ressourcen Modell (ZRM) Adriana Topolovac ist Soziologin. FachFrauen Umwelt Papiertiger? Nicht bei uns. Wir bieten Konkretes für Frauen in Umweltberufen: Interessensvertretung Netzwerk Expertinnen-Datenbank Stellenpool Kurse und Weiterbildung FORUM Regionalgruppen Nachwuchsförderung Arbeitswelt & Mensch Laufbahn- und Karrierecoaching Jobfindung und Auftrittskompetenz Arbeitsplatz-/Ressourcenmanagement Frank Sperdin_Zürich & Aargau _www.flowwork.ch FAUCH 10/08 11

14 EMPLOYABILITY Ständig am Ball bleiben So lautet die Devise von Bundesrätin Doris Leuthard auf die Frage wie Arbeitnehmende sich fit halten können für den Arbeitsmarkt. Dabei appelliert die Volkswirtschaftsministerin an die Eigenverantwortung jedes und jeder einzelnen, fordert aber auch vom Staat familienfreundliche Schulstrukturen und eine Unternehmerpolitik, die ein entsprechendes Arbeitsumfeld favorisiert. Was können/müssen Arbeitnehmende für ihre eigene Arbeitsmarktfähigkeit tun? Gibt es für Frauen spezielle Ratschläge? Doris Leuthard: «Aus- und Weiterbildung sind die besten Rezepte gegen soziale Risiken und wirtschaftliche Stagnation. Schnellwechselnde und wachsende Anforderungen, Globalisierung und neue Technologien zwingen jede Arbeitnehmerin und jeden Arbeitnehmer ständig am Ball zu bleiben. Nur so bleibt man interessant für den Arbeitsmarkt. Lebenslanges Lernen ist zum absoluten «must» geworden. Das gilt für Männer und Frauen. «Modell f», ein vom Staat in der Startphase unterstütztes Projekt für Frauen, bietet sehr konkrete, fl exible Möglichkeiten zur Weiterbildung. Dank «Modell f» werden Unterbrechungen auf dem Berufsweg, die Wiedereingliederung in den Arbeitsmarkt sowie berufl iche Neuorientierungen möglich.» Wie wollen Sie Jugendliche und Frauen besser in den Arbeitsmarkt integrieren? Doris Leuthard: «In der Berufsbildung ist es wichtig, dass wir genügend Ausbildungsplätze anbieten, dies vor allem auch für Jugendliche mit Schulschwierigkeiten. Mit dem Projekt Case Management und der 2-jährigen Attest- Ausbildung, haben wir neue, auf dieses Segment zugeschnittene Angebote entwickelt. Wichtig ist auch ein interdisziplinärer Ansatz. 75% der Frauen zwischen 15 und 64 Jahren stehen im Arbeitsprozess. Etwas differenzierter betrachtet zeigt sich jedoch, dass 56,5% dieser erwerbstätigen Frauen einer Teilzeitarbeit nachgehen. 12 Wollen wir dem sich abzeichnenden Mangel an Erwerbstätigen entgegentreten, so ist die bessere Integration der Frauen unumgänglich. Dafür braucht es unbedingt mehr Tagesschulen und ein ausreichendes Angebot an Kinderbetreuungsmöglichkeiten.» Wie sieht es bei älteren Menschen aus? Doris Leuthard: «Die Teilnahme der älteren Erwerbstätigen am Arbeitsmarkt wird wegen der demografi schen Alterung für unser Land immer wichtiger. Bis zum 60. Altersjahr steigen heute bereits knapp 5% der Erwerbstätigen aus dem Berufsleben aus. Das Eidgenössische Departement des Innern (EDI) und mein Departement, das EVD, haben gemeinsam eine Leitungsgruppe eingesetzt mit dem Mandat, konkrete Massnahmenvorschläge im Bereich der Sozialversicherungen, der Gesundheit am Arbeitsplatz und der Arbeitsmarktfähigkeit auszuarbeiten. Hauptthemen sind die Vermeidung von Sozialversicherungs-Anreizen für einen frühzeitigen Rückzug aus dem Erwerbsleben, die Verbesserung der gesundheitlichen Voraussetzungen für die Arbeitsfähigkeit und Arbeitsmotivation und die Verbesserung der Wiedereingliederung älterer Arbeitsloser.» Welchen Stellenwert hat in diesem Zusammenhang die Weiterbildung? Doris Leuthard: «Keine oder mangelhafte Bildung wird uns teurer zu stehen kommen als jede Investition in Bildung. Aus- und Weiterbildung sind ausschlaggebend für die Arbeitsmarktfähigkeit jedes Arbeitnehmers. Dabei appelliere ich an die Selbstverantwortung. Jeder Arbeitnehmer ist selber zuständig für seine Weiterbildung. Und das muss auch für jeden Unternehmer ein zentrales Interesse sein. Das Angebot an qualitativen Bildungswegen wächst von Tag zu Tag. Die Aufgabe des Staates und der Ausbildungsinstitute ist es, die Qualität der Bildungsangebote sicherzustellen und den Angebotsausbau zu fördern.» Was kann der Staat tun, um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu fördern? Doris Leuthard: «Der Staat hat ein grosses Interesse, dass Väter und Mütter dem Arbeitsprozess erhalten bleiben. Als konkrete Unterstützung haben wir unter anderem das KMU-Handbuch zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf geschaffen. Dieses Handbuch, das konkrete Massnahmen für Betriebe und Unternehmen vorschlägt und Beispiele aus der Praxis aufzeigt, kann auf der Webseite gratis bestellt werden. Der Staat kann zudem mit gutem Beispiel voran gehen, kann Massstäbe setzen und die Unternehmen auffordern dem Beispiel zu folgen. Mir scheint es, dass eine familienfreundliche Schulstruktur oder das Steuerrecht von zentraler Bedeutung sind.» Was verstehen Sie unter familienfreundlicher Unternehmerpolitik? Doris Leuthard: «Es gibt nicht eine einzige Defi nition oder Regel für familienfreundliche Unternehmerpolitik, sondern verschiedene Möglichkeiten FAUCH 10/08

15 EMPLOYABILITY diese umzusetzen. So ist zum Beispiel die Jahresarbeitszeit eine Variante mit den Einsatzzeiten von Angestellten fl e- xibel umzugehen. Hier ist Umdenken gefragt. Bis jetzt war die Unternehmerpolitik hauptsächlich auf unabhängige Männer und nicht auf Familien ausgerichtet. Wichtig ist, dass das Arbeitsumfeld konsequent zugunsten von Familien gestaltet wird. Frauen, vor allem Mütter, können oft erst wählen, wenn sie auf Möglichkeiten zur Kinderbetreuung, wie etwa Krippenplätze, zurückgreifen können, die bezahlbar sind.» Wie kann weibliches Unternehmertum gefördert werden? Doris Leuthard: «Die Webseite potentielle (www.potentielle.ch) und der dazugehörige Bericht des EVD stellen Möglichkeiten und Massnahmen vor, wie Frauen ihre unternehmerischen Fähigkeiten verbessern können. Es geht darum, die Zutrittschancen von Frauen in Kaderpositionen zu verbessern und Beschäftigungs- und Lohndiskriminierung auszumerzen.» Wodurch profitieren dabei die Unternehmer? Doris Leuthard: «Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf bringt Unternehmen eine höhere Arbeitsproduktivität, ein grösseres Arbeitsangebot, eine effi zientere Nutzung des Humankapitals und schliesslich Wirtschaftswachstum. Studien haben den «Return on Investment» auf 8% geschätzt. Die Attraktivität und das Image des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt werden erhöht. Das dürfte sich angesichts des Bedarfs an qualifi zierten Arbeitskräften auch als Wettbewerbsvorteil erweisen.» Bild zvg Bundesrätin Doris Leuthard beantwortete die von Patrick Rölli zusammengestellten Fragen schriftlich. : KMU-Handbuch zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf : potentielle: Neue Karrierechancen für Frauen : Mit dem Modell F wird die berufl iche Weiterbildung in der Schweiz fl exibel und mit allen Lebensbereichen vereinbar FAUCH 10/08 13

16 EMPLOYABILITY Migrantinnen sind auch Akademikerinnen Hausfrau, Putzfrau, Tänzerin: Dies sind die geläufigen Bilder von Migrantinnen in der Schweiz. Kaum jemand denkt dabei an Akademikerinnen. Das Vorurteil, dass Migrantinnen generell schlecht qualifiziert sind, ist leider weit verbreitet. Viele dieser Frauen verfügen über gute Ausbildungen und hohe Qualifikationen. Theodora Leite Stampfl i Bild zvg 16% der Frauen mit einem ausländischen Pass, die in der Schweiz leben, haben eine Ausbildung auf Tertiärstufe abgeschlossen. In der Schweiz ist der Anteil der Frauen mit akademischem Abschluss unter Ausländerinnen deutlich höher als unter Schweizerinnen. In den letzten Jahren wanderten laufend mehr gut ausgebildete Migrantinnen und Migranten in die Schweiz ein. Auf dem Arbeitsmarkt gibt es eine zunehmende Nachfrage nach fl exiblen und billigen Arbeitskräften im Pfl ege-, Haus- und Reinigungsbereich. Immer häufi ger wird belastende Arbeit von Migrantinnen ausgeführt. Ihnen wird hinsichtlich Einkommen, berufl icher Stellung, Sicherheit und Qualifi kation der unterste Platz in der Hierarchie zugewiesen. Dies führt dazu, dass qualifi zierte Migrantinnen oft Stellen in Sektoren mit tiefem Lohnniveau und prekären Arbeitsverhältnissen innehaben. Da diese Stellen nicht ihren Qualifi kationen entsprechen, können sie so ihre eigentlichen Ressourcen nicht in die Arbeitswelt einbringen. Beruflicher Ausschluss hat vielschichtige Gründe Dafür, dass es gut ausgebildeten Migrantinnen nur selten gelingt, qualifi zierte Stellen zu fi nden, gibt es verschiedene Gründe. Etwa die Nichtanerkennung von ausländischen Diplomen und Erfahrungen, das Informationsdezifi t über den schweizerischen Bildungs- und Arbeitsmarkt sowie die Tatsache, dass die Aufenthaltsbewilligung keine berufl iche Tätigkeit vorsieht. Dies führt bei den betroffenen Migrantinnen zum Verlust ihres Selbstvertrauens. Aufgrund seiner langjährigen Praxiserfahrung sieht der Christliche Friedensdienst cfd - eine feministische Friedensorganisation - diverse Ansätze für eine erfolgreiche und befriedigende Integration von Migrantinnen in den Arbeitsmarkt: Wichtig ist etwa, dass die Berufstätigkeit in der Schweiz langfristig geplant wird. Es stellen sich beispielsweise folgende Fragen: Welche Stärken und Fähigkeiten bringe ich mit? Welches ist meine berufl iche Zukunftsperspektive? Wie kann ich meine Ziele in der Schweiz erreichen? Eine Standortbestimmung, wie «combine», trägt dazu bei, Antworten auf diese Fragen zu fi nden. Wenn Frauen ihre berufl iche Zukunft planen, tangiert dies meist auch ihre familiäre Lebensplanung. Frühe Abmachungen mit dem Partner über die Auf- 14 FAUCH 10/08

17 EMPLOYABILITY teilung der Erwerbs- und Betreuungsarbeit und die Klärung der gegenseitigen Erwartungen sind gerade für Frauen wichtig. Migrantinnen sind in der ersten Integrationsphase oft in einer schlechten Verhandlungsposition. Sprachlich sind sie noch unsicher, ihre Diplome werden nicht anerkannt, Sprachkurse und Weiterbildungen kosten viel Geld und erfordern Zeit. Migrantinnen brauchen gerade in dieser Zeit Unterstützung und Ermutigung, um ihre berufl ichen Pläne nicht aufzugeben. Eine Weiterbildung zur Auffrischung der vorhandenen Qualifi kationen bewährt sich und hilft gleichzeitig, wichtige Kontakte zu knüpfen. Oft führt eine Weiterbildung zur rückwirkenden Anerkennung der vorgängig abgeschlossenen ausländischen Diplome. Um den berufl ichen Ein- oder Aufstieg zu erreichen, ist der Spracherwerb von zentraler Bedeutung. Für Berufe mit engem Kundenkontakt wie Verkauf oder Pfl ege, ist es von Vorteil, den lokalen Dialekt zu sprechen oder zumindest zu verstehen. Die Bedeutung der persönlichen Beziehungen als Türöffnerin zur Arbeitswelt kann nicht genug betont werden. Frauen pfl egen viele Beziehungen im privaten Kontext, nutzen diese Qualitäten aber selten im berufl ichen Umfeld. Migrantinnen verfügen zudem oft über ein eingeschränktes Beziehungsnetz. Eine erfolgreiche Strategie, um gezielt berufl iche Beziehungen zu erschliessen, ist die Teilnahme an einem Mentoring-Projekt (siehe Box). Berufl iche Vernetzung bahnt sich an Tagungen und Podiumsdiskussionen an. Sich an solchen Anlässen zu vernetzen und auszutauschen ist hilfreich und wirkt Karriere fördernd. Theodora Leite Stampfl i ist cfd-mitarbeiterin in der Abteilung für Migrations- und Friedenspolitik. Empowern mit «combine» «combine» ist eine vom cfd lancierte Methode der Kompetenzenbilanzierung. Erfasst werden formale Ausbildungen und nicht formal erworbene Qualifi kationen. Sie werden analysiert und in einem persönlichen Portfolio differenziert dargestellt. combine ist ein Empowerment-Instrument für Frauen, die den Zugang zum Arbeitsmarkt in der Schweiz suchen. Es ist ein konkreter Beitrag zur Chancengleichheit von Migrantinnen im Erwerbsleben. Die herkömmlichen Methoden der Kompetenzenbilanzierung werden mit zusätzlichen Modulen wie Migration, Redeschulung oder Sprachenportfolio ergänzt. Die Teilnehmerinnen erfassen ihre Kompetenzen und Erfahrungen aus verschiedensten Lebensbereichen. Ziel dieses kreativen Lernprozesses ist es, die Vielfalt der Ressourcen sichtbar zu machen und mit praxisnahen, auf die Zielgruppe zugeschnittenen Übungseinheiten die Teilnehmerinnen auf konkrete Situationen vorzubereiten. Empowern mit Networking Das cfd-projekt «Migrantinnen in Netzwerken der Arbeitswelt» hat zum Ziel, den Zugang von Migrantinnen zu Informationen und Netzwerken der Arbeitswelt zu verbessern. Sie sollen als Arbeitnehmerinnen sichtbar gemacht und strukturelle Ausschlussmechanismen sollen aufgedeckt werden. Der cfd bezieht sich bei diesem Projekt auf eine erfolgreiche Strategie der Frauenförderung, das Mentoring. Beim Mentoring werden die so genannten Mentees - gut qualifi zierte Migrantinnen - mit Berufsfrauen mit ähnlichen Qualifi kationen vernetzt. Dadurch erhalten sie Zugang zu den berufl ichen Ressourcen der Mentorinnen sowie zu Informationen und informellen Kontakten. Die Mentorinnen - berufstätige Frauen, vorzugsweise in einer einfl ussreichen Position - begleiten die Mentees und wirken als Multiplikatorinnen für die Sensibilisierung von ArbeitgeberInnen, Institutionen, sowie formellen und informellen Gremien. Beide Projekte werden vom Eidgenössischen Büro für die Gleichstellung von Frau und Mann sowie weiteren Stiftungen fi nanziell unterstützt. Bild Hedy Bühlmannn FAUCH 10/08 15

18 EMPLOYABILITY DAILY BUSINESS IM FAU Das Segelboot flott halten Die FAU-Mitarbeitenden setzen sich beruflich mit der Arbeitsmarkt-Fitness der Teilnehmenden auseinander. Dabei erhalten sie selbst laufend Impulse für ihre eigene Arbeitsmarktfähigkeit. Dass diese durch berufliche und private Netzwerke und durch stetige fachliche Weiterbildung gesteigert werden kann, darüber sind sie sich einig. Aber auch aktive Zukunftsplanung und die Bereitschaft zur Veränderung gehören dazu. Der Arbeitsmarkt verändert sich kontinuierlich. Was bis Ende des letzten Jahrhunderts noch als Selbstverständlichkeit angesehen wurde, bei guter Ausbildung und dem Willen sich in der Arbeit zu engagieren einen sicheren Arbeitsplatz zu haben, gilt heute nicht mehr. Susann Mösle-Hüppi, Geschäftsleiterin FAU, hält explizit an der Strategie fest, die Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden zu fördern: «Wie für die körperliche Fitness müssen wir auch für unsere Arbeitsmarktfi tness oder Arbeitsmarktfähigkeit etwas tun. Dabei sind Arbeitnehmende und Arbeitgeber gefordert. Im ersten Leitsatz des FAU Leitbildes steht: «Wir verbessern die Chancen auf dem Arbeitsmarkt für hochqualifi zierte Stellensuchende.» Für den Arbeitgeber FAU gilt dies nicht nur für die Teilnehmenden, sondern auch für die Mitarbeitenden. Nur wenn die Mitarbeitenden ihre Arbeitsmarktfähigkeit weiter entwickeln, ist es auch möglich, den Leistungsauftrag des SECO optimal zu erfüllen und die Chancen der Teilnehmenden auf dem sich kontinuierlich ändernden Arbeitsmarkt zu verbessern. Gleichzeitig ist die Arbeit im FAU immer nur eine Wegstrecke auf dem eigenen berufl ichen Lebensweg. Auf dieser Wegstrecke muss eine Entwicklung möglich sein. Der FAU als Arbeitgeber will zur Förderung der Arbeitsmarktfähigkeit seiner Mitarbeitenden beitragen und setzt dazu folgende Massnahmen ein: Gemischte Arbeitsgruppen für interne Projekte ermöglichen eine intensive Auseinandersetzung mit einem Thema, teilweise unter Beizug externer Expertinnen und Experten. Durch die Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen mit ganz verschiedenen Ausbildungen und berufl ichen Erfahrungen kann das eigene Wissen und das eigene Beziehungsnetz erweitert werden. In der regelmässigen FAU-internen Weiterbildung in den einzelnen Bereichen oder auch im gesamten FAU-Team können für die tägliche Arbeit und für sich persönlich neue Kenntnisse erworben werden. Alle FAU-Mitarbeitenden haben jährlich eine ihrer Anstellung entsprechende Anzahl Tage für die persönliche Weiterbildung zur Verfügung. Diese wird im Gespräch mit der Bereichsleitung bestimmt, in der Zielvereinbarung festgehalten und muss zur Förderung der eigenen Arbeitsmarktfähigkeit beitragen. Dabei gibt es auch die Möglichkeit längere Weiterbildungen mit einem Abschluss in diesem Rahmen zu besuchen. Der FAU als Arbeitgeber hat die Erwartung, dass die Mitarbeitenden ihre eigene Arbeitsmarktfähigkeit entwickeln wollen und dieses Angebot des Arbeitgebers gezielt nutzen, zusätzlich zu persönlichen Zielsetzungen und Strategien.» * * * Franz Duss, Projektcoach Bern: Das Segelboot flott halten ist die Devise «Als Endfünfziger mit mehr als 10 Jahren Erfahrung beim FAU ist es ein Muss, den Teilnehmenden ein gutes Vorbild zu sein und sich laufend mit dem eigenen Marktwert auseinander zu setzen. Auch bin ich angehalten, klüger mit den eigenen Ressourcen umzugehen, um die geforderten Leistungen souverän zu bringen. Welches ist mein Modell? Es hat mehrere Ebenen, an denen ich arbeite: Überprüfung der nicht produktiven Verhaltensmuster Fachkompetenzen im Projektbereich vertiefen das Netzwerk nebenberufl ich mit Vorstandstätigkeit erweitern und mich gezielt weiterbilden. «Auch bin ich angehalten, klüger mit den eigenen Ressourcen umzugehen, um die Leistungen souverän zu bringen.» Mich mental und körperlich fi t halten. Ein einwöchiges Coachingseminar bot die Lösung. Das Resultat war eine Befreiung von Ballast, den ich mir selber aufgeladen hatte. Es entstand das Gefühl, etwas für meine persönliche Situation tun zu können. Dieser Schritt ermöglichte es mir, die Werte und die Prioritäten in und ausserhalb meines Berufes neu zu ordnen. Projekttätigkeit als Teil des FAU-Kerngeschäftes gibt mir die Möglichkeit, durch Machbarkeitsstudien und durch die Entwicklung von Dienstleistungen und Ideen in den Bereichen Umwelt und Nachhaltigkeit für Gemeinden und Betriebe, Qualitätsmanagement, Innovationstransfer, Naturwissenschaften und Landwirtschaft praktisch tätig zu sein. So hatte ich konkret die Gelegenheit, die vor über 20 Jahren in Luzern gegründete Nachhaltigkeitsplattform R.I.O. - IMPULS zu reorganisieren. Das hiess, die Vision neu auszurichten, einen Generationenwechsel im Vorstand zu organisieren, die Strategien 16 FAUCH 10/08

19 EMPLOYABILITY DAILY BUSINESS IM FAU zu formulieren und das Ganze umzusetzen. So konnte ich einen Beitrag im Rahmen der nachhaltigen Entwicklung leisten und in einem Team mithelfen. Ich konnte durch Veranstaltungen globale Herausforderungen erkennen und daraus Impulse für zukunftsträchtige Perspektiven ableiten. Diese Tätigkeit vertieft und erweitert bis heute die FAU-Projektarbeit und hält mich auf dem neuesten Stand des aktuellen Wissens. Dies ergänze ich mit einem soeben begonnenen Nachdiplomkurs an der Universität Bern. Alpinwandern, Kletterhochtouren, Wälder und Hügel durchstreifen und an der Natur teilhaben: Dies hält mich körperlich fi t, schafft einen Gegenpol zur Berufsarbeit, stillt meinen Mobilitätstrieb und befriedigt meine Neugier. Tai-Chi und Zen-Meditation helfen mir, mich geistig aufs Wesentliche zu konzentrieren, Distanz zum Alltag zu gewinnen und den Körper einzubeziehen. Diese Aktivitäten helfen mit, ständig in Bewegung zu bleiben, den laufend neuen Rahmenbedingungen zu entsprechen und neue Wege zu gestalten.» * * * Muriel Riesen, Projektcoach Bern: berufliche und private Netzwerke pflegen «Als Projektcoach im FAU ist es mir wichtig, den Bezug zur Arbeitswelt ausserhalb unserer Organisation stets zu pfl egen. Dieser Bezug ergibt sich einerseits durch die Arbeit im Stellennetz und dem damit verbundenen Austausch mit unseren Projektpartnern. Andererseits engagiere ich mich ehrenamtlich in einer Umweltorganisation und einem Netzwerk für UmweltpsychologInnen und habe dadurch die Gelegenheit, mich mit Personen und Themen ausserhalb des FAU auseinander zu setzen. In meiner Freizeit bin ich zudem passionierte Benutzerin einer Open-Innovation-Plattform. Durch die Mitarbeit an den ausgeschriebenen Projekten werden Kreativität und Innovation gefördert und ein kleiner Einblick in die strategischen Ziele verschiedener Organisationen geboten. Zudem lernt man durch die Zusammenarbeit in den verschiedenen Projekten ebenfalls Personen aus unterschiedlichen beruflichen Bereichen kennen, wenn auch nur virtuell. FAUCH 10/08 Für die Arbeitsmarktfähigkeit sind auch Weiterbildungen von Bedeutung. Ich habe kürzlich mein Psychologiestudium durch einen MBA mit Schwerpunkt Unternehmensberatung ergänzt, denn betriebswirtschaftliches Wissen ist heute praktisch überall gefragt. Dieses Jahr werde ich bestimmt noch den einen oder anderen FAU-Kurs besuchen. Ausserdem plane ich mich in den Bereichen Coaching und nachhaltige Entwicklung weiterzubilden. Zusätzlich versuche ich, so gut wie möglich, meine Fremdsprachenkenntnisse zu pfl egen. Zu guter Letzt fi nde ich es wichtig, dass man jeden Arbeitstag als neue Herausforderung betrachtet und immer versucht, sein Bestes zu geben. Ich denke, so bleibt man automatisch am Ball.» * * * Fernando Imhof, Projektcoach Luzern: Alle paar Jahre aktive Zukunftsplanung «Als ich mich für das Studium der Wirtschaftswissenschaften entschieden hatte, wusste ich noch nicht, in welcher Funktion ich dereinst tätig sein würde. Meine Entscheidung war jedoch mit der Überlegung verbunden, meine Interessen so vertiefen zu können, dass mir möglichst viele Optionen für meine berufl iche Zukunft offen bleiben würden. Meine Art und Weise zu entscheiden hat sich bis heute nicht grundlegend verändert. Sie erweist sich sogar als äusserst erfolgreich, wenn ich berücksichtige, dass mein gegenwärtiges Arbeitsverständnis das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung mit einschliesst. Mir ist bewusst, dass sich der Arbeitsmarkt sehr schnell verändert und es keine Lebensstellen mehr gibt. Auch die Konkurrenz ist grösser geworden. Die Angst, den Job zu verlieren, ist allgegenwärtig. Jakob Schrenk nennt dies «Arbeitslos auf Bewährung». In diesem Umfeld ist die Planbarkeit der berufl ichen Laufbahn enorm schwierig. Ich versuche mir daher vorzustellen, welche Kernkompetenzen und Qualifikationen in meiner gewünschten Funktion zukünftig gefordert werden. Nur dann kann ich meine Weiterbildungsaktivitäten, meine nebenberufl ichen Engagements und mein Netzwerk gezielt danach ausrichten und mit meinem Privatleben abstimmen. Diesen Prozess durchlaufe ich so alle zwei bis drei Jahre. Die Einsicht, die daraus resultiert, mündet stets in einen Aktionsplan. Doch gerade das macht mir auch Sorgen. Ich frage mich, werde ich in zwanzig Jahren immer noch so fl exibel und aufnahmefähig sein, um die dann geltenden Anforderungen des Arbeitsmarktes zu erfüllen? Nicht zuletzt verstehe ich Arbeitsmarktfähigkeit auch als Frage der Einstellung: Was will ich in meinem Leben erreichen und wie will ich es erreichen? Dazu gehören eben nicht materielle Statussymbole, sondern Zeitsouveränität, die Freiheit eigene Ziele zu verfolgen, eine zufrieden stellende Partnerschaft und interessante Erlebnisse.» 17 Bild zvg

20 EMPLOYABILITY DAILY BUSINESS IM FAU * * * Priska Brändle-Sutter, Projektcoach St.Gallen: Eigene Ressourcen und Grenzen kennen «Wenn ich mich zu meiner Arbeitsmarktfähigkeit äussern und meine Tricks und Tipps darlegen soll, kommt mir eine ganze Menge von wichtigen Faktoren in den Sinn. Diese haben meine Arbeitsmarktfähigkeit in meinen bisherigen 21 Jahren Berufserfahrung erhalten und gefördert. Dabei gibt es unterstützende Prozesse und Entwicklungen, die mit meiner Aussenwelt und solche, die mit meiner Innenwelt im Zusammenhang stehen. Bezüglich meiner Aussenwelt steht an erster Stelle die Pflege meines berufl ichen und persönlichen Beziehungsnetzes. Alle meine bisherigen Arbeitsstellen habe ich durch mein Beziehungsnetz gefunden. Im Sinne eines regelmässigen Feedbacks nutze ich fortlaufend Erkenntnisse aus Supervisionen. Innerhalb des Arbeitsteams ist es mir wichtig, Unterstützung anzunehmen und anzubieten sowie einen generellen Austausch mit Kolleginnen und Kollegen zu pfl egen. Dazu zählt auch das gemeinsame Feiern von Erfolgen sowie das Mitteilen und Erfahren von Anerkennung und Wertschätzung. Dass ich mich fachlich weiterbilde, ist selbstverständlich. Ich achte darauf, und auch den Mut, mich stetig weiterzuentwickeln und bin auch bereit, dafür etwas zu riskieren. Dennoch bin ich mir meiner Grenzen bewusst, kann meinen inneren Impulsen vertrauen und bin fähig, Visionen zu entwickeln und an der Realität zu prüfen. Ebenso nehme ich meine Wünsche und Bedürfnisse wahr, um danach zu handeln. Alle diese Faktoren und Eigenschaften waren in meinem bisherigen Berufsleben wichtig, freilich jedoch nicht in jeder Situation in gleichem Masse gefordert. Zwei Beispiele: In einer grossen betrieblichen Reorganisation standen meine Beweglichkeit und Offenheit sowie die Bereitschaft, mich fachlich und persönlich zu entwickeln im Vordergrund. Beim Wechsel in einen anderen Arbeitsbereich war dagegen die fachliche Weiterbildung zentral.» * * * Sabine Rühle, Dienste Bern: Femina universalis zwischen Administration und Kunst «Im Grunde befi nde ich mich in einer formidablen Situation, insofern ich meine Arbeitsmarktfähigkeit mit zwei Haupttätigkeiten auf dem Arbeitsmarkt fi t halten kann. Meine zwei Realitäten, zwischen denen ich alterniere, sind meine Arbeitsstelle im FAU als Leiterin Administration sowie meine Tätigkeit Galerie arbeitslos war, konnte ich als Teilnehmende in den FAU mit dem Projekt «Künstlersupport» eintreten. Aus diesem Grund erfuhr ich von meiner aktuellen Stelle «Leiterin Administration» und habe diese angenommen. Ich hatte das Glück, im FAU meine Computerkenntnisse zu vertiefen und in spannenden und herausfordernden Projekten wie z.b. unserem Qualitätshandbuch meine Fitness in diesem Bereich auszubauen. Aber auch das Personalwesen bietet mir die Gelegenheit, meine persönliche Employability praktisch zu steigern. Natürlich habe ich im FAU die Gelegenheit beim Schopf gepackt, indem ich mit dem ausgezeichneten Weiterbildungsangebot meine Lücken sukzessive schliesse und mein Bewerbungsdossier dank der Mithilfe der Projektcoachs in Bern auf dem Laufenden halte. Zurzeit steht eine Standortbestimmung auf meinem berufl ichen Fahrplan, der ich sehr gespannt entgegenblicke. Zwischen zwei Realitäten arbeiten entspricht meiner Person als «femina universalis», sodass ich meinen Stärken nachgehen und meine Schwächen minimieren kann. Alternierend zwischen diesen beiden Arbeitsumfeldern gehe ich meiner Zukunft gut ausgerüstet und gelassen entgegen.» * * * «Zwischen zwei Realitäten arbeiten entspricht meiner Person als femina universalis, sodass ich meinen Stärken nachgehen und meine Schwächen minimieren kann.» dass meine Privatsphäre gewahrt bleibt und ich in der Freizeit einen Ausgleich zum Beruf schaffen kann. So lebe ich auch diejenigen Talente, die im Beruf keinen Platz haben. Damit kann ich einen grossen Teil meiner Stärken und Fähigkeiten einsetzen. Dies stärkt meine Selbstwahrnehmung und gibt mir Kraft, Verantwortung zu übernehmen. Persönlich bin ich durch einen starken Willen, Ausdauer und Mut geprägt. Auch meine Flexibilität und Neugier gegenüber Neuem erleichtern es mir, meine Arbeitsmarktfähigkeit zu erhalten. Überdies habe ich eine positive Lebenseinstellung. Ich habe den Wunsch als Inhaberin der Galerie «Bis Heute» in der Berner Altstadt. Ich habe Kunstwissenschaft und Germanistik studiert und war über zehn Jahre im Kunsthandel in verschiedenen Bereichen und Positionen tätig. Nachdem ich beschlossen hatte, den Kunsthandel zu verlassen und meine eigene Galerie aufzubauen, kehrte ich nach Bern zurück und gründete mit drei Partnern vor vier Jahren die Galerie «Bis Heute». In diesem Wirkungsbereich halte ich meine berufl ichen Erfahrungen und mein Know-How im Bereich meines ursprünglichen Arbeitsfeldes aufrecht. Da ich zur Zeit der Gründung meiner Stephan Roth, IT Bern: Jederzeit bereit für Veränderungen «Die Informatik die systematische Verarbeitung von Informationen ist ein junger Berufszweig und bis heute gesamthaft noch sehr schnelllebig. Das bedeutet, bestehende Technologien und Methoden entwickeln sich in wenigen Jahren, veralten genau so schnell wieder und werden durch neue ersetzt. In so einem Umfeld ist es für die eigene Arbeitsmarktfähigkeit wenig sinnvoll, sich tief zu spezialisieren. Man muss jederzeit bereit für Veränderungen sein und lernen, die Lebensdauer von neuen Technologien einschätzen zu können. Für uns Mitarbeitende der FAU-IT gehört es deswegen zum täglichen Brot, sich konstant und laufend auf einschlägigen Websites und in Fachzeitschriften zu informieren. Weiter pfl egen wir den regelmässigen Austausch mit Kolleginnen und Kollegen des Berufszweiges beim 18 FAUCH 10/08

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