Transkript

1 1 Einleitung Projekte gibt es seit Menschengedenken, seit Menschen in Gruppen ein gemeinsames Ziel verfolgen. Der Bau der Pyramiden und anderer großer Bauwerke, die Organisation großer Jagdvorhaben, der Bau von Straßen- und Wasserverbindungen mit Via- und Aquädukten, strategische und taktische Kriegshandlungen sind eindrucksvolle Beispiele dafür. Und tatsächlich basieren die systematischen und wissenschaftlichen Projektmanagement-Methoden des 20. Jahrhunderts zunächst auf militärischen Vorhaben. Eines der ersten modernen Projekte war Anfang der 40er Jahre die Entwicklung der ersten Atombombe und später das U-2-Projekt als Start des Weltraumsatelliten-Programms. Im weiteren Verlauf wurden für die Raumfahrtprogramme der NASA die Methoden verfeinert. Später erkannte man auch die Chancen für große Bauvorhaben und umfangreiche Technologieprojekte, zunehmend auch in den Entwicklungsabteilungen der Automobilindustrie und bei den großen Zulieferern in Europa. Der zunehmende Bedarf nach Umstrukturierung und Neuausrichtung in den Unternehmen (Organisationsprojekte) in den 80er Jahren riefen Unternehmensberater auf den Plan, die begannen, neue wissenschaftliche Erkenntnisse aus Soziologie, Pädagogik und Psychologie mit dem traditionellen Projektmanagement zu kombinieren. Diese Organisationsprojekte waren die ersten, die den Einfluss der so genannten weichen Faktoren auf den Projekterfolg zu nutzen wussten. Gerade das Wissen um Gruppenprozesse, Führung und Motivation und den systemischen Ansatz (also den komplexen Interaktionen in natürlichen und sozialen Systemen) war und ist eine Bereicherung für die bislang vorwiegend technisch-methodischen Vorgehensweisen. Inzwischen wird Projektmanagement nicht nur bei Großprojekten eingesetzt, sondern bei einer Vielzahl kleinerer Projekte, auch und gerade in kleinen und mittleren Unternehmen. In der Industrie erleben wir seit Mitte der 90er Jahre geradezu eine Renaissance des Projektmanagements. Wir können dies festhalten an der wachsenden Anzahl von Projekten in den Unternehmen, am steigenden Bedarf an Fachleuten und zunehmenden Interesse an entsprechenden Fortbildungsveranstaltungen. Gelegentlich wird sogar des Guten zu viel getan. Im Extremfall kann es zu einer entzündlichen Krankheit kommen, ein Zustand, den wir Projektitis nennen. Dann wird der Projektbegriff schon bemüht, wenn es sich um die Realisierung von Routinearbeiten und kleinen Sonderaufgaben handelt. 5

2 Eine andere Art von Trivialisierung findet gelegentlich in Schulen statt. Dort werden selbst einfachste Vorhaben Projektarbeit genannt. Dies erscheint ganz und gar nicht der richtige Weg zu sein, junge Menschen an Projektmanagement heran zu führen. Dabei ist es in einem wirtschaftlichen Umfeld, wo immer jüngere Mitarbeiter in Verantwortung kommen, von herausragender Bedeutung, dass Nachwuchskräfte die beste Ausbildung an Querschnittsmethoden bekommen. Ein ermutigendes bundesweites Engagement, das gerade diesen jungen Zielgruppen praxisnahe Projektmanagement-Ausbildung bietet, ist zum Beispiel TheoPrax Projektarbeit mit Ernstcharakter ( Diese Initiative wurde 1996 von Prof. Dr.-Ing. Peter Eyerer (Lit.) zusammen mit dem Fraunhofer Institut für Chemische Technologie (ICT) ins Leben gerufen und erfreut sich immer breiterem Zuspruch an Schulen, in der Berufsausbildung und an Hochschulen. Was macht nun Projektmanagement so attraktiv? Man verspricht sich bessere Vorgehensweisen und Methoden, um im Team selbst schwierigste Aufgaben in kurzer Zeit nachhaltig zu lösen. Und Projektmanagement ist tatsächlich eine der besten Methoden komplexe Probleme zu lösen und dabei auch noch die Organisationsform für praktizierte Schnelligkeit. Damit ist auch der tatsächliche Bedarf nachvollziehbar, denn die Probleme für uns Menschen scheinen immer komplexer und schwieriger zu werden; überall werden immer mehr ungelöste Probleme festgestellt; alte Probleme sind nicht effektiv genug gelöst worden und fordern nun nach wirksamen Lösungen; die Produkt- und Entwicklungszyklen werden immer kürzer; das technische Wissen wird immer komplexer und vernetzter; die Kunden werden immer ungeduldiger und anspruchvoller hinsichtlich der Qualität der Problemlösung; die aktuellen und zukünftigen Engpässe bei Ingenieuren und anderen technischen Experten sind festgestellt; die Wirtschaftsbeziehungen (Kunden, Lieferanten, Partner) sind heute global, der internationale Wettbewerb knallhart geworden und wir in Deutschland / Europa müssen die technologische Spitze halten und gelegentlich verlorenes Terrain wieder zurück gewinnen, um im internationalen Wettbewerb zu bestehen. Dies alles schafft Unsicherheit, aber auch neue Chancen, die viele Unternehmen mit Erfolg versprechenden Methoden meistern wollen. Kurzlebigkeit, technische und soziale Komplexität und ständiger Wandel sind also die wesentlichen Kriterien, warum die Nachfrage nach Management- und Projektmanagement-Wissen so steigt. 6

3 Umfassendes Projektmanagement beinhaltet eine Fülle verschiedener Methoden und Eigenschaften, zum Beispiel: Strategische Elemente für Auswahl und Planung der Projekte; Lösungsverfahren für komplexe Probleme; Management-Methoden für Projektplanung und -steuerung; Führungsfähigkeiten als Projektleiter; Hohe Team-Motivation für die Zielerreichung; Häufig starke Orientierung an Technologie, Technik und Produkt (verschiedene technische Disziplinen); Innovationen schaffen (gilt in besonderem Maße für FuE-Projekte); Ausrichtung an Marketing, Kunden- und Zielgruppen; Unterschiedliche Fach- und Verantwortungsgebiete treffen sich und arbeiten für ein gemeinsames Ziel (interdisziplinär); Weiter zunehmende globale Vernetzung der Wirtschaft. In dieser dynamischen Zeit des Wandels werden auch andere Management - Methoden favorisiert, insbesondere Qualitätsmanagement, Risikomanagement Prozessmanagement und Produkt-Management. Dies alles sind keine miteinander konkurrierende Verfahren. Projektmanagement verträgt sich mit und ergänzt diese Methoden in idealer Weise. In vielen Fällen wird die Einführung von Qualitäts-, Prozess- oder Produkt-Management in Unternehmen selbst als Projekt gehandhabt. Immer wenn es also um grundsätzlich Neues geht, ist gutes Projektmanagement die schnellste und Erfolg versprechendste Vorgehensweise. Projektleiter an sich ist kein Beruf, für Einige aber eine Berufung. In jedem Falle ist es eine Herausforderung, die sich meist spontan aus der unternehmerischen Praxis stellt. Die Mehrheit der Projektleiter ist dies nicht freiwillig geworden. Sie werden nicht selten ins kalte Wasser geworfen und sind zu Beginn oft nicht ausreichend mit den Methoden für erfolgreiches Projektmanagement vertraut. Dieses Buch will Projekt-Einsteiger bei ihrer schwierigen Mission unterstützen, aber auch erfahrenen Hasen Anregungen zur Optimierung bieten. Es bietet Ihnen einen umfassenden Überblick über Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeuge, damit Sie Ihre Projekte zum Erfolg führen können. Es werden Zusammenhänge erläutert, die zwischenmenschlichen Erfolgsfaktoren gewürdigt und dort, wo Unterschiede und Besonderheiten sind, der Schwerpunkt auf eine spezielle Art von Projekten gelegt, nämlich die Produktentwicklung. 7

4 Sie erfahren im Kapitel 2 Projekte allgemein Grundbegriffe, Definitionen, Begriffsklärungen, Strukturierungen und Unterteilungen zum gesamten Bereich Projekte und Projektmanagement. Im Kapitel 3 Entwicklungsprojekte werden verschiedene Gesichtspunkte und Besonderheiten von Entwicklungsprojekten behandelt, die für andere Projektarten nicht so bedeutend sind. Kapitel 4 Projektorganisation und Beteiligte zeigt Ihnen die unterschiedlichen Projektorganisationen und die wesentlichen formellen Rollen der Projektbeteiligten. Darüber hinaus befasst sich ein Abschnitt mit menschlichen, organisatorischen und technischen Schnittstellen. Kapitel 5 Erfolgsfaktoren im Projekt widmet sich ganz den Kriterien, unter welchen Umständen ein Projekt als erfolgreich bewertet wird. Aus wissenschaftlichen Erkenntnissen und anderen Untersuchungen wird die Bedeutung weicher Faktoren für das Projekt immer offensichtlicher. Deshalb beschäftigen sich die nachfolgenden Kapitel nicht nur mit den harten, sondern auch mit den weichen Komponenten des Projektes. Gleich anschließend, in den Kapiteln 6 Projekt-Vorfeld und 7 Projektdefinition kommen wir zu den ersten und vielleicht bedeutendsten Schritten eines erfolgreichen Projektes. Es umfasst alle Aktionen, bevor der eigentliche Projektauftrag vereinbart wird. Fehler und Nachlässigkeiten in diese Phase können sich auf den Erfolg des Projektes verheerend auswirken. Der Projektstart oder Kickoff (Kapitel 8) ist zwar nur ein zeitlicher Moment im Projekt, aber ein entscheidender. Ein gelungener Start hat auf diejenigen, die ab jetzt gemeinsam auf ein Projektziel hinarbeiten müssen, motivierenden Einfluss. Der gute Kickoff ist wenn Sie so wollen ein gelungener Raketenstart. Im Kapitel 9 Projekt strukturieren und planen entdecken Sie eine Reihe von bewährten Methoden und Vorgehensweisen bei der Projektplanung. Hier werden die Fundamente gesetzt, damit das Projekt im weiteren Verlauf überhaupt steuerbar wird. Die Auswertung von weniger erfolgreichen Projekten lehrt uns, dass Risikoanalyse und -Prävention ein wesentlicher Aspekt des Projektmanagements geworden ist. Im Kapitel 10 Projektrisiken vermeiden werden entsprechende Verfahren und Werkzeuge vorgestellt. Die folgenden drei Abschnitte widmen sich weichen Schwerpunktsthemen, die sich als immer bedeutender für den Projekterfolg heraus kristallisieren. Im Kapitel 11 Projektteam entwickeln finden Sie wichtige Prozessabläufe und Einflussparameter in einer Arbeitsgruppe, die sich zu einem schlagfertigen Projektteam entwickeln soll. 8

5 Kapitel 12 Projektleiter als Führungskraft schließt konsequent an und gibt Projektleitern Einblick in für Ihre Verantwortung relevante Aspekte einer vorbildlichen Projektführung. Konflikte managen (Kapitel 13) entwickelt für Sie das oft verdrängte und gelegentlich heikle Thema Konflikte. Mit einer Einteilung der Konflikttypen, der Vorstellung unterschiedlicher Arten von Konfliktverhalten, den Attributen der viel beschworenen Konfliktfähigkeit werden Ihnen Wege für bessere Konfliktbearbeitung aufgezeigt. Nun wird es wieder hart : Projekt-Durchführung und Spezialthemen des Pm. Das Kapitel 14 Projekt überwachen und steuern führt wieder zurück zu den harten Fakten des Projektmanagements. Zunächst wird mit der Projektkontrolle und -steuerung der Regelkreis geschlossen. Zwei entscheidende und sich im Ablauf, aber nicht in den Inhalten, wiederholende Situationen werden hier exemplarisch bearbeitet: Projektstatus und Review (Projekt-Meilenstein), gefolgt von einem Projektprozess, der immer bedeutender wird: Wie beziehen wir am besten Kunden und Anwender ein? Oft vernachlässigt, aber wichtig für einen kontinuierlichen Lernprozess sind der sichere Projektabschluss und die Projektauswertung. Kapitel 15 Projekt präzise abschließen bringt die wichtigsten Aspekte eines umfassenden Projektabschlusses zum Ausdruck. Mit dem Kapitel 16 Multi-Projektmanagement werden Organisationsformen und Verfahren von so genannten Programmen vorgestellt. Programme sind die Bündelungen von mehreren gleichzeitig in Unternehmen durchgeführten Projekten der Normalfall in vielen Organisationen. Es geht hier immer wieder um das bestmögliche Ranking der Projekte und das schwierige Thema Kapazitätsoptimierung. Als Anregung und Ausblick dient Kapitel 17 Projekt-Beschleuniger: Innovative und erfolgreiche Projektmanagement-Verfahren, die im Wesentlichen darauf abzielen, die Projekte noch sicherer machen oder aber die Projektlaufzeit zu verkürzen, werden vorgestellt. Das Kapitel 18 Werkzeuge sollen helfen eröffnet Erfahrungswerte im effektiven Umgang mit den vielen Werkzeugen bzw. Tools, die heute für Projektmanagement angeboten werden. Damit wird auf die entsprechenden Checklisten, Formulare und Beispiele im Anhang übergeleitet. Wir wünschen Ihnen nun viel Freude und Erfolg bei der Planung und Umsetzung Ihrer Projekte. Dieses Buch möge Ihnen dabei immer wieder Anregung für individuelle Verbesserungen aufzeigen und gelegentlich auch zum Nachschlagen auffordern. 9

6 2 Projekte allgemein Ich kann einen Menschen nichts lehren, ich kann ihm nur helfen, es an ihm zu entdecken. (Galileo Galilei, ital. Naturwissenschaftler) In diesem Kapitel werden Sie sich klar über Grundbegriffe, Begriffsabgrenzungen, Definitionen, Strukturierungen und Unterteilungen zum gesamten Themenbereich von Projekten und Projektmanagement. 2.1 Projekte Definition und Abgrenzung Es gibt viele verschiedene Definitionen darüber, was unter einem Projekt zu verstehen ist. Viele Autoren haben sich um eine Definition des Projektbegriffes bemüht. Wir finden eine der geläufigsten Festlegungen in der DIN , a- ber auch ähnliche Definitionen der internationalen Projektmanagement- Organisationen GPM / IPMA und PMBOK 1 ). Ein Projekt... ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. durch Zielvorgabe, durch zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, durch Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und durch eine projektspezifische Organisation. Ein Projekt... ist eine einmalige Gesamtheit von koordinierten Aktivitäten mit bestimmten Anfangs- und Endpunkten, die von einer Person oder Organisation mit dem Ziel durchgeführt werden, bestimmte Termin-, Kosten- und Leistungsziele zu erreichen. Definitionen gemäß DIN , GPM / IPMA 1 ) GPM Gesellschaft für Projekt Management, verbunden mit IPMA International Project Management Association 10