Praktische Erfahrungen mit einem Qualitätsmanagement. Edeltraud Mörl Bregenz,

Transkript

1 Praktische Erfahrungen mit einem Qualitätsmanagement Bregenz,

2 Qualitätsmanagement... ist die Summe aller Anstrengungen zur Verbesserung der Qualität Qualität der Organisation Die medizinische Qualität ist Voraussetzung.

3 Neue Herausforderungen im Gesundheitswesen Kostenreduzierung Budgetierung Gesetzliche Vorgaben (z. B. Umsetzung der Qualitätsrichtlinie bis 12/2010)

4 Überblick über rechtliche Vorgaben des Qualitätsmanagement Ärztliches Berufsrecht Sozialgesetzbuch V Qualität ärztlicher Leistung Arzthaftungsrecht Arzneimittelrecht Strafrecht StrlSchV / RöV

5 Überblick der gesetzlichen Regelung im SGB V zur Qualitätssicherung 135a SGB V Verpflichtung zur Qualitätssicherung des Weiteren 136a, 136b, 137 u. 137d einrichtungsintern ein QM einführen und weiterentwickeln Leistungsbringer sind zur Sicherung u. Weiterentwicklung der Qualität nach jeweiligem Stand von wissenschaftlichen Erkenntnissen u. fachlicher Qualität verpflichtet

6 Qualitätsprüfung-RL vertragsärztlicher Versorgung Ziel: Überprüfung der Qualität der Erbringer der med. Leistung Durchführung: Einrichtung von QS-Kommissionen durch KV Mindestprüfquote von 4% der abrechnenden Ärzte Zusätzliche Stichprobenprüfung Verpflichtung zur Vorlage der Dokumentationen auf Anforderung Abschließende Einzelbewertung der QS-Kommission Bei Beanstandungen Maßnahmen der Nichtvergütung bzw. Rückforderungen, Anordnung eines Kolloquiums zur Prüfung, Begehung usw.

7 Worauf zielt ein QM? Das Ziel ist, die Prozesse (Abläufe) effektiver (wirksamer) und effizienter (wirtschaftlicher) zu gestalten. Dabei steht Folgendes im Vordergrund: eine Verbesserung der Qualität eine Optimierung und Verkürzung von Abläufen Transparenz von Abläufen eine Optimierung der Patientenversorgung eine Kostenreduktion

8 Konkretisierung der Pflicht zur Einführung eines QM Bereiche des einrichtungsinternen QM: Patientenversorgung Praxisführung / Mitarbeiter / Organisation einrichtungsinterne Instrumente: Festlegung von Qualitätszielen, Umsetzungsmaßnahmen, system. Überprüfung, Prozessbeschreibungen etc.

9 Einführung QM Die Einführung des QM ist mit Anstrengungen für das gesamte Praxisteam verbunden und das Gelingen ist sehr mit dem Einsatz a l l e r in der Praxis tätigen verknüpft. Team-Work

10 Welches Modell ist für die Praxis geeignet? Der kleinste gemeinsame Nenner: Patientenorientierung Darlegung von Verfahrens- und Arbeitsabläufen in Prozessen Praxisorganisation Mitarbeiterführung Festlegung von Zielen Umgang mit Ressourcen Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung Fremdbewertung möglich KTQ DIN EN ISO EPA KPQM EFQM QEP

11 Qualitätsmanagement Warum ISO 9000:2000 ff? Zeitaufwand ist hoch Dokumentationsaufwand durch Handbuch hoch QM-Vorkenntnisse erforderlich Nicht praxisspezifisch Zertifizierungsintervalle: alle 3 Jahre, jährliches Überwachungsaudit oft externe Beratung

12 Kosten des QM Berufgenossenschaft Zertifizierer usw. QM-Berater

13 Praxisstruktur 8 Radiologen und Nuklearmediziner als gleichberechtigte Gesellschafter 42 Mitarbeiter (MTRA s, med.fachangestellte, Auszubildende,Verwaltungsangestellte) Leistungserbringer für 2 Brustzentren, orthopädische Klinik, Screening-Einheit (SE mit 6 ME, 2 AE im Rahmen des Mammographiescreenings) Alle radiologisch-diagnostische Untersuchungsverfahren einschließlich MRT und Ultraschall Nuklearmedizin mit Teilbereich Therapie (RSO, Samarium)

14 Qualitätsmanagement

15 Qualitätsmanagement Strukturen aufbauen: Die Soll-/IST-Analyse stand,wie überall, am Anfang Konferenzen was richtig, was falsch gelaufen Dann konkrete Verabredungen für die Zukunft Umdenken, Strukturänderungen

16 Strukturen, Verabredungen Funktionsbeschreibungen auf Mitarbeiterseite Ansprechpartner mit klarem Aufgabengebiet auf Seiten der Ärzte Vor allem Letzteres ist immer wieder einzufordern

17 Umsetzung des Soll-Konzeptes Die Implementierung eines Konzeptes bedeutet für alle Beteiligten eine Umstellung. Konzepte können aus der Umstellung von Abläufen oder in der Einführung neuer Technologien bestehen. In der Regel ist beides miteinander verbunden.

18 Umsetzung des Soll-Konzeptes Um ein solches Konzept zum Leben zu erwecken und die Verschwendung von Potential, durch dabei aufkommende Konflikte, möglichst gering zu halten, ist ein Changemanagement bei der Umsetzung sinnvoll.

19 Prozessoptimierung Changemanagement Positive Grundeinstellung für den Wandel schaffen, damit die Betroffenen die Veränderungsprozesse unterstützen Den Betroffenen die Ursachen und Notwendigkeiten des Wandels erläutern, den Nutzen, vermitteln.

20 Prozessoptimierung Changemanagement Vorbehalte der Beteiligten verstehen, Ängste vor Veränderungen abbauen. Das Alltagswissen der Betroffenen nutzen. Umsetzung moderieren und Konflikte verhindern.

21 Qualitäts-Management- Beauftragte/r Die Aufgaben und Entscheidungsbereiche für den QMB müssen klar definiert sein. Man erleichtert sich die Arbeit!

22 QMB Für den Alltag ist es hilfreich, wenn Kenntnisse in Moderationstechniken vorhanden sind Protokolle und Gesprächsnotizen geführt werden:

23 Tagesordnung - Mitarbeiterbesprechung Stand: Datum, Uhrzeit Besprechungsart Abteilungsbesprechung Abteilungsübergreifende Besprechung Teilnehmer Teilnehmende(r) Arzt/Ärzte Tagesordnungspunkte 1. Besprechung Protokoll der letzten Sitzung (Stand der Umsetzung) 2. Aktuelle Themen 3. Personalfragen (Dienstplanung, Urlaub, Fortbildungen) 4. Neues aus der Medizin zu Untersuchungen, etc. 5. Ablauforganisation (Probleme, Änderungen) 6. Lager und Materialwirtschaft 7. Problempunkte aus Sicht der Ärzte (soweit nicht bereits abgedeckt) Weitere Hinweise Nach jeder Besprechung wird ein kurzes Protokoll gefertigt und allen Mitarbeitern am Schwarzen Brett / QM - Infoboard zugänglich gemacht. Aus dem Protokoll ist immer deutlich erkennbar, wer welche Aufgabe bis wann zu erledigen hat. Das Protokoll ist Basis der nächsten Mitarbeitersitzung

24 QMB Für den Alltag ist es weiter hilfreich, wenn EDV-Kenntnisse z. B. über Exel oder Graphik-Programme vorhanden sind auf Fachwissen in diversen Bereichen gebaut werden kann

25 diverse Bereiche = neue organisatorische Aufgaben Bereiche, die im Praxisgeschehen nicht unbedingt eine Hauptrollen gespielt haben, z.b.: Lagerverwaltung / Materialwirtschaft Arbeitssicherheit, Arbeitsrecht Fortbildungsplanung Datenschutz Personalbedarf etc.

26 QMB Bin ich als QMB eher Pfadfinder oder Kämpfer Pfadfinder ist wichtiger, Menschen vor unsinnigen Dingen bei ihrer Arbeit schützen und ihnen Wege aufzeigen, wie sie das, was sie eigentlich wollen Patienten helfen vielleicht besser machen können.

27 QMB macht sich unbequem braucht Überzeugungskraft und langen, unendlich langen Atem... oder anders gesagt missionarische Fähigkeiten

28 Noch einmal: QM setzt auf klare Beschreibung von Abläufen und Zielen, sowie die bewusste Trennung von Überflüssigem und Notwendigem

29 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Qualitätsniveau Qualitätsniveau mit gezielter Beeinflussung Qualitätsniveau ohne gezielte Beeinflussung Zeit

30 Wie schaffen wir es, dass Fehler nicht vertuscht werden? Zunächst Fehler erfassen, z. B. über Arbeitsbogen dann auswerten der Protokolle und daraus folgende Maßnahmen ergreifen: Fehlerursache Fehlerbehebung Maßnahmen zur künftigen Vermeidung Überprüfung der Wirksamkeit

31 Vorschläge Es sind nicht nur die Fehler, die vermieden werden müssen: Eine Verbesserung erzielt man auch durch das Wahrnehmen und Aufnehmen von Ideen und Anregungen der Mitarbeiter Diese sind allerdings systematisch aufzubereiten (wer sammelt und bereitet Vorschläge vor?, wer trifft Entscheidung über Umsetzung?, Rückmeldung!!)

32 Interne Audits Die Praxis muss in geplanten Abständen interne Audits durchführen, um zu ermitteln, ob das QMS wirksam verwirklicht und aufrechterhalten wird Die Planung des Auditprogramms (Zeitabläufe, Kriterien, Umfang, Methoden etc.) ist wichtig Die Ergebnisse müssen dokumentiert werden

33 Viel Erfolg beim Ein- und Durchführen des Kuh-M und vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!