Vorla - Ohn. Vom Dienstleister zum Steuerer: Der unternehmerische CIO. Fachartikel

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1 Fachartikel Vorla - Ohn Vom Dienstleister zum Steuerer: Der unternehmerische CIO Erschienen in: IM Information Management und Consulting 02/2012 Seite Michael Gschwendtner Competence Center CIO & Project Advisory Hartmut Blankenhorn Competence Center CIO & Project Advisory Andreas M. Meier Competence Center CIO & Project Advisory

2 Vom Dienstleister zum Steuerer: Der unternehmerische CIO MICHAEL GSCHWENDTNER, HARTMUT BLANKENHORN UND ANDREAS M. MEIER, HORVÁTH & PARTNER GMBH Bildnachweis: Fotolia Mit dem Wachsen des Einfl usses der IT auf die Geschäftstätigkeit von Unternehmen entwickelten sich über die letzten Jahre die Anforderungen an den CIO. Mittlerweile steht in vielen Unternehmen nicht mehr nur die Bereitstellung der nötigen IT-Infrastruktur im Fokus der Arbeit; vielmehr stellt die Transformation der Rolle zum Leiter einer internen IT-Beratung mit Blick sowohl auf Kosten und Budget die große zukünftige Anforderung an den CIO dar. Zur effektiven und effi zienten Erfüllung dieser Steuerungsaufgaben sollte der CIO fünf Handlungsfelder bearbeiten. 1. Einleitung Selbst in volatilen Zeiten ist die Bereitschaft von CEOs und CFOs, in Technologie zu investieren, stark KURZ UND BÜNDIG CIOs sehen sich schon immer zwei zentralen Aufgabenblöcken gegenübergestellt, welchen wir insgesamt fünf zentrale Handlungsfelder zugeordnet haben. Im Bereich der strategischen Aufgaben stehen die Optimierung des IT-Wertbeitrags und die Operationalisierung der IT-Strategie im Fokus. Die operative Ausführung der Anforderungen an die IT-Abteilung im Unternehmen beinhaltet die Planung der IT, die Steuerung der Wirtschaftlichkeit und die Zielerreichung der IT sowie die Steuerung von Outsourcing. Stichworte: CIO, IT-Steuerung, IT-Strategie, Information Capital Readiness, Outsourcing IM Information Management und Consulting

3 vorhanden. Der CIO wird bei dieser Entscheidung als Spezialist für drei übergeordnete Fragestellungen gesehen: - Wie wird der zunehmend wichtigere Wettbewerb der Unternehmen über Technologie angegangen? - Wie wird das Konzert der IT-Leistungserstellung zwischen internen IT-Organisationen, IT-Dienstleistern und Cloud- Services orchestriert? - Wie wird sichergestellt, dass der Business-Case in Bezug auf die IT-Leistungen funktioniert? 2. Fünf Handlungsfelder des CIO zur Steuerung der IT Um den Anforderungen aus allen Funktionen des Unternehmens erfolgreich nachkommen zu können, ist ein Wissen um die Erwartungshaltung sowie um die Gestaltungsmöglichkeiten in der Rolle des CIO essentiell. Wir unterstützen ihn dabei mit einer klaren Strukturierung des Themenfelds im Rahmen des strategischen Gesamtkontexts sowie mit Best-Practice Wissen, um die steigende Komplexität zu managen und den größeren Bedarf an Steuerungsmöglichkeiten der IT zu realisieren. Der Ansatz des Rolling Forecas dient zum einen als Frühwarnsystem und unterstützt andererseits die Flexibilisierung des Budgets. Dazu haben wir ein Rahmenmodell zur Steuerung der IT geschaffen wie in Abbildung 1 dargestellt in dem sowohl die Sicherstellung der Effektivität als auch die Steigerung der Effizienz der IT im Fokus stehen. Abb. 1: Die wichtigsten Handlungsfelder des CIO zur Steuerung der IT 2.1 Optimierung des IT-Wertbeitrags Im Zusammenspiel zwischen allgemeinem Geschäftsmodell und Geschäftsstrategie mit der IT-Strategie und deren Steuerung und Controlling stellt die Konzentration des CIOs auf die Optimierung des Wertbeitrags der IT einen wichtigen Aufgabenbereich dar. Er selbst ist dabei kritischer Gralshüter der IT, der den Spagat schaffen muss, auf der einen Seite die Architektur und Anwendungslandschaft zu standardisieren und andererseits Innovationen der Geschäftsbereiche zu fördern. Dafür muss der CIO aus Hypes und Trends zu Technologien, Methoden und Tools das herausfiltern, was dem Unternehmen strategische Potenziale bietet und wirtschaftlich betreibbar ist. Als wichtige Maßzahl des Erfolgs dieser Ausrichtung stellt die Information Capital Readiness, kurz ICR, den Wertbeitrag der IT zu den Geschäftsprozessen dar und bewertet gleichzeitig weitere Entwicklungsbedarfe der IT. Zu ihrer Ermittlung werden die strategischen Stoßrichtungen im Feld des CIO (operationale Exzellenz, Customer Management und Innovation, strategische Prozesse) auf Ihre derzeitige Ausprägung im Unternehmen geprüft und standardisiert gemessen. Eine Unterteilung der Stoßrichtungen erfolgt für gewöhnlich in transformationalen, analytischen und transaktionsbezogenen Anwendungen. Abbildung 2 zeigt die Auswertung der Analyse der ICR als Cockpit-Lösung. Als Ergebnis der ICR erfolgt die Fortschreibung der IT-Anwendungslandschaft auf Basis zukünftiger Zeitperioden. Damit erhalten der CIO und das interessierte, eingebundene Management einen Überblick über die geplanten Aktivitäten in einer mittelfristigen Perspektive. Für die daraus resultierende IT-Strategiegestaltung unterstützt das Projekt-Portfolio-Management als nützliches Hilfsmittel. Mit dessen Unterstützung werden zukünftige Projekte gefiltert, bewertet und ausgewählt und ihnen Budgets und Ressourcen zugeteilt. Dadurch 58 IM Information Management und Consulting

4 Abb. 2: Information Capital Readiness Cockpit kann die strategische Sicht der mittelfristigen Planung mit dem Status Quo und der identifizierten Lücken aus der ICR-Betrachtung zusammengebracht werden. 2.2 Operationalisierung der IT-Strategie Ist im Unternehmen ein Strategieprozess etabliert, welcher von der Bewertung der Ausgangslage des Unternehmens über dessen Vision und Mission die strategischen Ziele definiert, bietet dieser dem CIO direkte Anknüpfungspunkte für den Fokus auf eine zielorientierte Steuerung der IT. Als Schnittstelle zur Strategieumsetzung ist die Festlegung des strategischen Zielsystems dafür entscheidend. Für den Fall, dass keine Unternehmensstrategie definiert ist, ist es besonders wichtig, zunächst die Ziele aus der Wahrnehmung der tatsächlichen Aktivitäten für die Strategie zusammenzufassen. In beiden Fällen leiten sich aus der Unternehmensstrategie die Anforderungen an die IT-Strategie ab und werden die zugehörigen Maßnahmen definiert. Die IT-Card, gezeigt in Abbildung 3, fungiert dabei als Bindeglied zwischen der Unternehmensstrategie auf der einen und der IT-Strategie auf der anderen Seite. Darin werden die strategischen Ziele der IT in eine Ursache-Wirkungs-Beziehung gesetzt, aufgeteilt in fünf Perspektiven, ähnlich den Zieldimensionen der Balanced Scorecard: Ressourcen/Potenziale, Prozesse/Standardisierung, Risikomanagement/Sicherheit, Kunden der IT/IT-Services und Finanzen. Mit ca Zielen, welche in die vier Wirkungsbereiche Unternehmensstrategie, Projekte, Applikationsbetrieb und Infrastrukturbetrieb fallen, wird daraus die operative Umsetzung der IT-Strategie gesteuert. Eingebettet werden diese Maßzahlen in den Controlling-Regelkreis. Beginnend mit der Weiterentwicklung der Strategie, die von der Planung und Zielvereinbarung gefolgt wird, erfolgt die IT-Zielbestimmung. Das Maßnahmen-Controlling und IT-Reporting überwachen den Erfolg der zuvor definierten und geplanten Aktivitäten und liefern die wichtigen Informationen über den Beitrag der IT zum gesamten Management-Reporting. Dabei ist zu beachten, dass die Auswahl der richtigen Maßnahmen und KPIs den kritischen Erfolgsfaktor zur effektiven und wirksamen IT-Steuerung darstellt. 2.3 Planung der IT Die Projekte und IT-Prozesse bilden die Umgebung des dritten Erfolgsfaktors für IT-Steuerung. Der Ansatz des Rolling Forecast, graphisch dargestellt in Abbildung 4, dient dabei zum einen als Frühwarnsystem und unterstützt andererseits die Flexibilisierung des Budgets. Der CIO muss gemeinsam mit dem Business sicherstellen, dass die Prozesse optimal aus- IM Information Management und Consulting

5 IM SCHWERPUNKT CIO Abb. 3: Strategische Ziele strukturiert als IT-Card gerichtet sind sowie gut und kostengünstig durch die IT unterstützt oder komplett automatisiert werden. Auch die gemeinsam mit den Geschäftsbereichen unternehmensweit zu harmonierenden Prozesse und die Standardisierung der darunterliegenden Technik sind wichtige Ansatzpunkte für eine optimale Leistungserbringung in dieser Position. Durch frühzeitige Information über bereits eingetretene oder zukünftig zu erwartende Abweichungen ist die IT-Planung als Rolling Forecast ein wichtiger Beitrag zur Risikominimierung. Dadurch können bereits unterjährig passende Maßnahmen zur Schließung von Ziellücken abgeleitet werden. Die Flexibilisierung des Budgets unterstützt eine schnelle Anpassung der Umsatz-, Kosten- und Investitionsbudgets bei sich unterjährig verändernden Rahmenbedingungen. Dafür werden in regelmäßigen Abständen die angenommenen Projektangebote aufgenommen und zu einem Umsatztrend verdichtet. Im Rahmen der Budget-Genehmigung erfolgt die erste Planung der Produktion auf Basis der Priorisierung und des Abgleichs verfügbarer zu benötigten Budgets sowie einer groben Kapazitätsplanung. Der genaueren Planung von Umsatz und Produktion erfolgt die eigentliche Erstellung von Projekten und Leistungen. Im Zuge der nachgelagerten Forecast-Produktions-Planung werden die Planungsinformationen um Budgetauswirkungen auf Grund abweichender Mengenpositionen oder Kosten fortgeschrieben. Das Portfolio wird als konstant betrachtet. Abb. 4: Rollierende Planung zur Steuerung der IT 60 IM Information Management und Consulting

6 2.4 Steuerungen der Wirtschaftlichkeit und der Zielerreichung der IT Gerade im volatilen Umfeld ist es für das Unternehmen wichtig, IT-Kosten zu variabilisieren. Als Teil der operativen Aufgaben im Rahmen der Herausforderungen des CIO bestehen grundsätzlich fünf Möglichkeiten zur Ausgestaltung der IT-Kostenverrechnung. Beginnend mit der Entscheidung, auf eine Kostenumlage zu verzichten, bietet dieser Weg durch die fehlende Weiterverrechnung an interne Kunden aber nur sehr eingeschränkte Steuerungsmöglichkeiten für den CIO. Auch die Pauschalumlage, welche ebenfalls durch eine einfache Umsetzung charakterisiert werden kann, erhält durch möglicherweise ungerechte Belastungen und der nicht vorhandenen Möglichkeit zur Nachfragesteuerung oft eine nur geringe Akzeptanz im Unternehmen. Die Budgetgestaltung mit der Möglichkeit der Vertragsstrafe bietet als dritte Option die Steuerung der Nachfrage, auch wenn diese politisch oft schwierig durchzusetzen ist. Weitaus aufwändiger in der Umsetzung ist die verursachungsgerechte Weiterverrechnung der Stückkosten anhand der Leistungserbringung. Diese bietet dafür im Gegenzug eine gute Grundlage für das Benchmarking und erfüllt somit eine wichtige Rolle des CIOs, nämlich die Transparenz über die Qualität der IT-Unterstützung der Fachbereiche und der damit verbundenen Kosten zu schaffen. An technischer Komplexität und an Umsetzungsaufwand ist diese Methode nur durch die Verrechnung der IT-Leistung anhand von Marktpreisen zu übertreffen. Wenn die Findung regionaler Markt- Abb. 5: Vier Phasen des Aktiven Outsourcing Managements (AOM) IM Information Management und Consulting

7 preise und deren ständige Aktualisierung gewährleistet werden können, eröffnet diese Methode dem CIO die beste Möglichkeit als Anreiz der Nachfragesteuerung, da er in den Augen der internen Kunden in direkter Konkurrenz mit externen Anbietern steht und sich somit attraktiv aufstellen muss. Damit ist sichergestellt, dass dieser über die reine Service-Bereitstellung hinaus die ihm zugeordneten Einheiten mit realistischen Business-Cases steuern kann, welche die Projekt- und Betriebskosten abbilden, verbunden mit einem effektiven Controlling des Nutzeninkassos. Die Entscheidung der Verrechnungsmethode sollte je nach Nutzung des jeweiligen IT-Services gestaltet werden: allgemeiner Support-Service versus spezifischer Service. Eine einzig wahre Variante für alle IT-Services existiert dabei jedoch nicht. Der wichtigste Schritt in der Schaffung von Kostentransparenz in der IT ist die Allokation der IT-Kosten auf Business- Prozesse. Durch die Erläuterung des Plan-Ist-Vergleichs mit Abweichungen und deren Klassifizierung in Mengen- und Effizienzabweichung können zudem aktiv die Verantwortlichkeiten für diese Über- und Untererfüllungen bestimmt werden. Das Abweichen der Eine einzig wahre Variante für alle IT- Services existiert nicht. abgenommenen Ist-Mengen von den Planmengen eines IT-Service ist dabei nicht vom Leistungsersteller zu verantworten. Bei Unterbeschäftigung werden zu wenig, bei Überbeschäftigung werden zu viele fixe Kosten verrechnet. Entsprechende Fixkostennachbelastungen beziehungsweise -gutschriften werden an die Leistungsabnehmer weitergereicht. Wird die Leistung hingegen ineffizient erbracht (Ist- Kosten sind höher als Soll-Kosten), so muss dies der Leistungsersteller vertreten. Der Leistungsersteller hat sein Effizienzziel nicht erreicht (negatives Produktivitätsergebnis). Wird die Leistung effizienter erbracht, ergibt sich im Umkehrschluss ein positives Produktivitätsergebnis. 2.5 Outsourcing-Management Die Steuerung von Outsourcing-Aktivitäten ist die fünfte und letzte wichtige Aktivität, welcher sich CIOs zukünftig vermehrt widmen werden. Gerade im volatilen Umfeld ist es für das Unternehmen wichtig, IT-Kosten zu variabilisieren. Wichtige Ziele sind hierbei die Berechnung von Business-Cases, die Sicherstellung definierter Einsparpotenziale sowie die integrierte Outsourcing-Steuerung, um die Erreichung der Effizienzziele zu gewährleisten. Um die Komplexität der Aufgabe zu reduzieren, eignet sich das auf vier Schritte basierende, in Abbildung 5 gezeigte Aktive Outsourcing-Management (AOM) als Leitfaden für den CIO: In der Sourcing-Strategie wird der Mix aus eigener Leistungserstellung und externem Bezug in Form von Outsourcing oder Cloud-Services definiert. Das Ergebnis wird in Form der IT-Sourcing Landkarte dargestellt und die Cost Baseline erhoben. Darauf aufbauend kann der Business-Case zur grundsätzlichen Entscheidung über die weitere Verfolgung der Aktivitäten erstellt werden. Im Rahmen der Dienstleisterauswahl ist der CIO verantwortlich für die Konsolidierung der Anforderungen und deren Verarbeitung in den Ausschreibungsunterlagen. Nach dem Abschluss des Bieterprozesses sind die juristischen Vertragsbestandteile zu verhandeln und der Vertrag final zu erstellen. Das Transition Management beinhaltet als dritten Schritt den Mitarbeiter- und Anlagenübergang und den Aufbau der Steuerungsorganisation. Essentiell ist in diesem Schritt die Gesamtsteuerung der Transformation, welche in der letzten Phase des AOM als Steuerung und Controlling über den gesamten Prozess und die daraus resultierenden Ergebnisse wacht. Wichtige Werkzeuge hierbei sind das Anforderungsmanagement, das Vertragsmanagement und das Performance-Management. 3. Abschluss Die Ausrichtung der IT-Strategie zur Umsetzung der Unternehmensziele und die operative Umsetzung der daraus abgeleiteten Maßnahmen stecken den Tätigkeitsbereich des CIO ab. Dabei werden CIOs die weiteren Unternehmensfunktionen in Zukunft 62 IM Information Management und Consulting

8 noch stärker in der Rolle des internen Dienstleisters betreuen und sich und ihre Leistungen gegenüber dem Management messbar machen müssen. Mit einer effektiven Ausrichtung und konsequenten Strukturierung des eigenen Handlungsportfolios sichern sie ihre Daseinsberechtigung und können durch ihre Unterstützungsleistung einen wertvollen Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens bieten. SERVICE AUTOREN Dipl.-Inf. Michael Gschwendtner ist Principal und Leiter des Competence Centers CIO & Project Advisory bei Horváth & Partners Management Consultants. Er bearbeitet dabei vor allem Fragestellungen des strategischen IT-Managements, der Steuerung von IT-Organisationen sowie des IT-Projektmanagements. Zuvor war Herr Gschwendtner nach seinem Informatik-Studium von 1998 bis 2006 als Berater bei KPMG Consulting/BearingPoint sowohl im gesamten Feld der IT-Management-Beratung als auch als Solution Manager Finance Transformation tätig. Dipl.-Ing. Hartmut Blankenhorn ist Senior Project Manager bei Horváth & Partners und vertritt als Solution-Leiter die Themen IT-Controlling und gesamtheitliche unternehmerische Steuerung von IT Organisationen. Nach seinem Ingenieurstudium implementierte er hochverfügbare Automations- und Robotertechnik in der Automobilindustrie, leitete den IT-Support im Lufthansa Flugbetrieb und war dort anschließend für IT-Strategieentwicklung und -umsetzung zuständig. Seit 1997 ist er bei IBM und weiteren Unternehmen als Berater für CIOs und IT-Organisationen tätig. SUMMARY From service provider to steerer: the entrepreneurial CIO Growing influence of IT on business operations of companies has directly led to higher requirements on CIOs during past years. Nowadays, not only the supply of essential IT infrastructure is focused. Moreover, the transformation of the role towards the management of an internal IT consulting with respect to cost and budget represents the biggest issue of modern CIOs. In order to conduct this steering task effectively and efficiently, the CIO should focus on five major activity areas. Keywords: CIO, IT controlling, IT steering, IT strategy, information capital readiness, outsourcing Andreas M. Meier, M.Sc. studierte Technologie- und ist Consultant im Competence Center CIO & Project Advisory bei Horváth & Partners. Nach seinem Betriebswirtschaftsstudium an der EBS Business School und der ESCP Europe ist er seit 2008 bei Horváth & Partners tätig und bearbeitet dort Themen im CIO-Bereich, dem Projektmanagement und der Kostenrechnung. KONTAKT Horváth & Partner GmbH Königstraße 5, Stuttgart Tel: +49 (0)711 / Fax: +49 (0)711 / IM Information Management und Consulting

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